打造领导力,甄别高潜力人才

企业初创期的人才战略打造领导力，甄别高潜力人才不断反问自己战略1人才2流程3文化4我们怎么做？我们是否有合适的人才做？是否能形成合力做？我们做什么？23未来的行业格局一定是强者恒强；中型企业最迫切的现状是不进则退，退则被边缘化；小型企业走向或专业、或细分、或被淘汰；人才的流向亦如此。20022010-20112012-20142014-2023风生水起公司从小到大，步入经营正轨扩张把握机遇快速扩张战略转型明确新战略战略蓝图通过多元化经营和资本运作，实现百亿规模做大做强做长新员工要不没用，要不成本很高从组织行为学上我们发现不同时期的企业，面临着不同的挑战，对于人的要求也各不相同。这是企业发展的必经之路。王石—替手4业务呈几何级爆发式增长模式，必将对管理者的领导能力和管理人才梯队提出巨大挑战。快速扩张伴随业务转型运营管理中心战略规划、战略实施、运营管理、资源整合…财务中心资金管理、资源配置、运营监控、风险管理…人力中心人才战略规划、人力资源开发、人才培养、能力建设…采购中心物流中心……人才挑战•人才培养跟不上业务发展速度•缺乏关键人才的培养机制•缺乏系统科学的评估体系，有时人才不能完全胜任岗位要求•空降人员带着不同的文化价值观进入，带来新的想法，同时难以形成统一的思维方式和管理口径。职位越高风险越大随着组织发展所处不同阶段，组织外人才（空降）引进的比例，需要特别加以关注，无论比例多高，过早地进行干预都会有效降低组织失败风险5Documentnumber组织所处阶段生存期发展期膨胀期稳定期衰落期外部高管人才比例对组织文化的影响内生型组织生命周期曲线20%50%加速膨胀期大幅度提高外部高管比例，组织失败的风险增加提前进行文化融入，绩效干预等手段，可以有效降低失败风险外部人才密集引进的时间越晚，融合的难度越大，风险越大66不同的业务策略要求不同的核心能力和关键人才内部运作高效策略—成本领先产品领先策略—业务创新客户至上策略—服务优化核心能力低价值的提供者不断降低运营成本规模生产流程改进核心职位往往是运作管理类产品和服务的创新核心职位往往是研发类为客户提供最佳的解决方案强调客户服务核心职位往往是客户服务类关键人才的特质以运作流程为重学习能力强遵循既定计划对组织忠诚和奉献注重短期目标力求避免浪费和成本以不断改进为目标关注最终产出的质量关注流程、注重稳定不愿意冒险崇尚探索的过程挑战可能的方案/现状摒弃官僚主义注重长期目标多面手以不断学习为目标关注成果不苛求过分的明晰化愿意冒险以客户为重愿意分享“秘密”寻求客户信息灵活的/可调整的致力于客户价值的实现快速学习以客户成功为目标预估客户的需求不苛求过分的明晰化严谨/注重实际灵活/注重创新非：克隆“/注重个性化Dell、麦当劳、沃尔玛Sony、3M、IntelRoadway、Airbome7XX公司现状与市场数据的比较分析-总体水平的外部竞争性XX公司年度固定现金收入总额定位分析图薪酬水平现状分析：通过分析看出，XX公司固定薪酬整体水平在市场中属于中等，竞争力一般。其中：基层岗位（X-XX等级）处于25%分位以下，中层岗位（XX-XX等级）处于市场25%-50%分位间（靠近50%分位），高层岗位（XX-XX等级）穿越50%分位，位于市场50%至75%分位间。以年度固定现金收入（基本工资+固定补贴）为参考口径需根据实际情况调整XX公司现状与市场数据的比较分析-内部公平（空降人员通常比现用员工薪资高）分析：从散点的分布上看，XX级以上人员薪酬水平能够达到XX分位，说明XX公司高级别人员的薪酬水平已具备竞争力，而中低级别人员的薪酬水平竞争力需要加强。从各个真实的薪酬点来看，贵司各等级岗位薪酬差异非常大，而且随着岗位等级的上升差异增大得更快。在经理层和总监层出现了明显的分层，有一半的岗位薪酬在市场50%分位以下，另一半岗位在50%分位以上，且同等级薪资差距已经达到了近4.5倍。这可能是由于XXXX情况所致。内部公平性会受到影响。公司薪酬福利定位分析100,000200,000300,000400,000500,000600,000700,000345678910111213141516171819岗位价值/职位等级年度总现金收入（RMB）10P25P50P75P90P公司公司散点分析需根据实际情况调整核心问题：高的不高，低的不低23020004000600080001000012000123456789100.002.004.006.008.0010.0012.0014.0016.0018.0020.0022.003级4级5级6级7级8级9级10级高端的岗位、高价值的岗位，薪酬水平不高，处于市场的低位低端的岗位、低价值的岗位，薪酬水平不低，处于市场的高位10企业的发展离不开敬业的员工，而导致敬业员工的核心因素离不开优秀的领导。我们的员工通常因为一个品牌加入一家公司，而往往又因为直接上级领导艺术的欠缺而离开这家公司.选用育留越来越变成业务经理的事，而不只是HR的工作。股票增值实际利润增长可持续发展忠实客户敬业员工优秀领导因才适用发现优势必须管好软数据为有效推动硬数据人才评价从此进入人才培养与开发能力素质是在特定的组织、文化、角色或岗位上，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种特质、特征的集合，可以用冰山模型来表示11DocumentnumberSkillsSocialrole社会角色Motives/Value动机/价值观Knowledge知识Skills技能Self-image自我形象Traits个性特点对高绩效来说是必要的，但不是充分的提供长远成功的驱动力Attitude理论来源：根据心理学家戴维·麦克里兰相关著作整理基于现状，本项目素质模型将在底层素质的基础上涉及部分专业技能，以完善特定职能领导者的岗位要求胜任力体系=素质模型+岗位胜任要求素质模型定义：基于特定的组织、文化、岗位族群、具体角色和岗位，能够有效区分一般绩效者和杰出绩效者的一系列组织素质组合12评价中心工具包括三大类心理测试面谈与反馈情景模拟人格（DISC\MBTI\16PF\OPQ）无领导小组讨论案例分析即兴演讲团队建设活动以素质行为指标的360反馈BEI行为访谈沙盘模拟工作模拟情商测试（TEI）认知水平测试（PLI）学习潜力测试（FIT）13Documentnumber根据素质模型的特点和评价难度，为每一项素质选择匹配的评价工具（示例）管理风格和氛围行为认知能力动机/个性1.自评问卷：个性特质（PPA）2.自评问卷：学习敏锐度（TST）1.角色扮演（如：绩效辅导；客户服务）2.案例分析与呈现3.模拟邮件处理（E-mailsimulations）4.行为事件访谈（BEI）测评元素1.心理测验：PLI测试2.心理测试：TST测试1.团队氛围测评工具素质角色扮演案例分析模拟邮件处理行为事件访谈认知能力测验动机/个性测验追求卓越++前瞻思考+++团队领导++影响他人++++监督执行++注：除了“行为”层面的测评工具需要客户化开发之外，其他层面的测评工具都是成熟的在线测评工具，但不转让知识产权。基于评价数据，结合候选人其他信息（岗位绩效、工作经验等），建议召开人才盘点研讨会，以绘制出一类管理者后备的人才地图观众spectator候补队员Playerunderreview高潜力选手Emergingplayer优秀选手Topplayer可靠选手Solidplayer明星Star新兵rookie冠军Champion绩效表现PERFORMENCE潜力POTENTIAL表现突出的候选人清单有争议的黑马清单边缘上的候选人清单不太可能的候选人清单备注：因欠缺全面客观的绩效数据，此处暂时未给出实际的九宫格人才地图，仅提供分析框架人才盘点是在测评数据基础上对人才的可继任性和发展性进行系统评估的过程，并借此校准人才需求规划和继任目标，其流程包括候选人现状盘点、目标岗位人才状态评价和发展继任目标设定等潜力绩效NPLR低潜力P有潜力UP高潜力BEME满足期望EE超出期望GEE极大超出期望ace(A类)g(S类)h(A类)fbd目标一：确定当前岗位人员潜力和绩效情况目标二：评估岗位当前人才状态理想：有合适的继任者岗位*空缺：目前没有继任者岗位*过剩：过多的继任者岗位*堵塞：在职无机会晋升，下属有机会岗位*绩效不佳：整体不能达到期望岗位*目标四：规划岗位人才发展和继任目标岗位1引进外部调岗目标三：统计当前岗位人才变动情况岗位1晋级淘汰轮岗*人*人*人(A类)提拔*人*人*人(B类)16拉姆查兰领导力梯队建设业务领导者（BL）职能领导者（FL）领导领导者（LL）领导他人者（LO）个体贡献者（IC）LeadershipTransitionProgramme®LeadershipTransitionProgramme®LeadershipTransitionProgramme®•定义每一层级的领导力角色•保障领导力的传输通道畅通•球员兼教练，执行力低下我们经过与领导力大师拉姆查兰研究室多年的合作，在拉姆查兰领导力梯队的基础上我们深入研究本地化的可行性，发现每一个领导层级转变阶段的转变关键因素涵盖三部分，这三项因素形成一个互相影响制约的“转变之轮”。时间管理领导技能转变之轮履行新的工作职责要求领导者具备新的能力工作价值观领导者认为什么工作具有价值以及如何为组织带来价值的新的理念开启领导力转变之轮的按钮如何分配时间的新的时间管理框架领导力梯队建设（ManagerReady）基于领导力梯队理论，我们知道在不同层级管理者间的转变期挑战是最大的，以往企业更关注领导个人修为的培训，容易忽略具体的领导技能提升和领导思维转变，领导力加速训练营通过三方面整体提升管理者领导力领导思维LeadershipTransitionProgramme管理技能个人修为初阶训练营进阶训练营2进阶训练营1LeadershipPipeline领导力梯队建设（ManagerReady）研究和实践表明，针对处于不同发展阶段的管理者而言，各阶段培养内容和培养方式的侧重点不同TrainingActionTeaching•变换工作任务/实践•责任范围扩大新任期在岗期提升期新任期快速胜任TrainingActionTeaching在岗期发展优势TrainingActionTeaching挑战期横向拓展新任期：了解新转身的岗位的定位、角色要求；培养核心是帮助其快速转身，实现从新人到胜任的转变，掌握该岗位需要了解的知识、技能。在岗期：通过岗位上的实践和行动结果，已经达到胜任岗位的要求，并逐步实现从胜任到优秀的转变，重点是发现优势、培养优势，充分发挥个人的最大潜能。挑战期：做好向高一级别岗位转变的准备，横向拓展高一级别涉及的相关经历，接受具有挑战性的任务，既是提升培养，又是后备晋升的选拔。•持续在岗实践•工作任务中创造变革•变换工作•处理多元化•更高职责领导力梯队建设（ManagerReady）我们经过与领导力大师拉姆查兰研究室多年的合作，在拉姆查兰领导力梯队的基础上我们深入研究本地化的可行性，发现每一个领导层级转变阶段的转变关键因素涵盖三部分，这三项因素形成一个互相影响制约的“转变之轮”。时间管理领导技能转变之轮履行新的工作职责要求领导者具备新的能力工作价值观领导者认为什么工作具有价值以及如何为组织带来价值的新的理念开启领导力转变之轮的按钮如何分配时间的新的时间管理框架领导力梯队建设（ManagerReady）课程内容•成为领导者意味着什么•管理者和领导者的区别•领导梯队的概念•IC和LO的工作理念的区别；学习目标互动练习•从个体贡献者转变为领导者需要具备的技能；•认识到管理者通过其他人工作，成功与•否的衡量通过整个团队进行；•了解不同领导层级要求不同的领导力水平和内容；作为领导他人者所需要的最重要的2-3项技能是什么？课时2小时课程内容模块一：角色认知(角色误区、上下平行关系、自我认知)管理的四个角色误区：民意代表同情心泛滥自我催眠权力意识失