通过业务与IT的融合实现创新

CIO创新启示系列之：通过业务和IT的融合引发创新您知道导致CEO对IT不满的原因之一是企业中业务部门和IT部门的沟通不畅吗?您知道如何帮助建立让业务和IT人员齐心协力激发创新思维的协作氛围吗?您知道如何开发业务技术治理框架，整合IT和业务资源，并建立针对这些资源管理的整合责任吗?通过业务和IT的融合引发创新Page2目录2简介4IBM2006全球CEO调查7融合从沟通开始9建议CIO采取的领导措施10实施业务技术治理14构建投资组合管理能力16为IT组织注入“混合”业务技能20成为创新的基础21结束语简介尽管各行各业和各种规模企业的领导人仍在不断寻求“减本增效”的方法，但他们工作的重点却发生了转移。目前的重点是通过“顶线增长”（也称为营利增长，即营销效应所产生的收入增长）和创新来实现上述目标。企业领导人知道持久的竞争力垂青于那些不满足于现状，并能抓住机会的人。他们也知道能长期为公司带来利润的创新活动绝非一时之事。相反，它是一个与公司企业文化紧密结合的长期过程，与公司的所有规章制度都有关系，并应在公司的各个层面加以贯彻。“全球调查”旨在帮助大家了解全球的们是如何看待创新，让您了解他们的当前动向，获悉他们目前的创新计划。它介绍了这些企业领导人如何启动创新，以及他们创新的重点。该调查结果包含对所有企业领导人，尤其是（他们是企业创新的中流砥柱），都非常有用的重要信息。该调查还表明们的创新范围已超出了传统领域。虽然发明、新产品开发和运营效率仍很重要，但全球化、越来越激烈的竞争以及其他市场因素已成为推动创新的更根本的动力，它迫使们开始反思他们的经商之道，驱使这些公司通过改变业务模式来寻找为本行业及其他行业增值的方法。们认为这样的业务模式创新对于长期发展是必需的。通过业务和IT的融合引发创新Page3要点CEO希望CIO能将IT技术技能与业务职能和市场洞察力结合起来，以推动创新。此外，他们还看到与外部合作伙伴以及客户的合作也是开拓创新思维的一大重要来源，因此他们非常愿意在更大的范围内进行更频繁的合作。把握这些机会的关键在于创新文化，它遍及整个企业并能消除业务和信息技术（）之间鸿沟。参与调查的大部分都提到，业务和技术的融合是构建创新型企业的必备条件。虽然承担了创新的主要职责，但他们都寄希望于能将技术技能与商业智能和市场洞察力结合起来，以推动创新。为此，在用技术引导企业走向创新之路的过程中，首先必须是一个业务执行者，其次才是一个技术人员。本文展示了业务和的融合如何帮助企业从创新中获利，讨论了业务和技术融合的当前状况，并针对如何在企业中开始业务和技术的融合向们提出了一些建议。通过业务和IT的融合引发创新Page4要点大部分CEO希望他们的企业在未来两年内市场和技术有大的变化，以促进创新和发展。IBM2006全球CEO调查在这次调查中，就创新这一话题走访了位、业务主管以及公共部门领导人。被调查者来自个不同行业，个不同地区，既包括发达国家，也包括中国、印度、东欧和拉美这些发展中国家。他们有的是大型公司的领导者，有的是小公司的领导者，有的来自私企，有的来自国企。被调查者的数量之多、范围之广，为提供了更开阔的视野和观点，为后面的分析提供了丰富的素材。本调查建立在与各行各业的的深度接触之上。其中的访问是当面进行的，其余的通过电话进行。所有的都非常坦率和热情，袒露了他们的担忧、他们的动机以及他们未来的计划。三分之二的希望他们的公司在未来的两年内能发生巨大的市场和技术变革。这些不担心这些变革的潜在影响，而是视之为一个难得的机遇。他们发现，最成功的企业往往会通过创新重塑业务模式来创造新的市场，以满足潜在的客户需求。他们同样意识到业务模式创新离不开融洽的氛围，而创造这样的环境正是他们的责任所在。通过业务和IT的融合引发创新Page5要点大部分CEO为他们公司业务与技术不能结合到期望的程度而头疼。此外，还发现技术已逐渐成为所有业务活动的一部分。为了充分挖掘公司的创新潜力，业务主管必须意识到新技术的业务价值。同样，领导人也必须意识到当前及新兴业务机会以及业务策略变化的技术含义。然而，绝大多数的都面临这样一个困扰：目前业务和技术的结合程度与他们的期望相距甚远。结合差距结合重要性结合程度0908010060507040301020图1：业务和技术相结合的重要性及结合程度的对比（受访者人数的百分比）通过业务和IT的融合引发创新Page6要点与较少融合的竞争者相比，融合了业务和IT的公司明显更具成本和操作优势近百分之八十的受访者认为业务和技术的结合“极其重要”，而只有不到一半的受访者认为他们公司业务与技术的结合已经达到“一定程度”。大部分公司都不能将业务与技术像期望的那样紧密结合。上述不足正是令这些们头疼的事情。尽管他们很想改变现状，却感到无能为力。较高的质量/客户满意度较低的成本融合达一定规模的企业较高的收入总体速度、战略灵活性贴近市场/客户对市场做出快速反应目标明确且专业贴近技能/产品分散风险集中投资从固定成本转向可变成本1002030405060融合较少的企业（受访者人数的百分比）图2.融合达一定规模的企业与较少融合企业的受益对比通过业务和IT的融合引发创新Page7要点语言差异是导致业务和IT融合不好的主要原因。很显然，知道融合的好处，但这也正是他们烦恼的根源。业务和技术融合得较好的企业在节约成本和提高“顶线增长”方面往往表现出色。这些公司的在提高客户满意度、灵活地改变战略和快速投放市场方面都要优于对手。他们收入的增加常常可达融合度较差的公司的三倍之多，作为本调查的一部分进行的独立财务分析也得出了类似的结果：融合度高的公司其收入的增加比竞争对手快个百分点。融合从沟通开始为了实现业务与技术的融合，企业必须摒弃“业务联合”的观点，要承认“即是业务”。联合也是一种做生意的方法。它对于内包型服务来说还可以，但很不利于创新。此外，从定义上看，联合将和业务看作两个独立的部分。相反，融合是将两者有机结合，消除了和业务之间的分界线。将业务和隔离的因素有很多，其中一个重要原因是语言。很简单，很多领导人不谈“业务”，只谈技术。而另一方面，业务主管只讲业务。如果只将两者简单联合会导致交流低效，并且可能致使很多公司收不回投资。此外，最近由加内特和麦肯锡公司进行的调查也证实了沟通不畅是导致对不满的一个主要原因。通过业务和IT的融合引发创新Page8要点CIO可通过在公司推行业务和技术的公共语言来加快公司的创新步伐。要想有效沟通，至少有一方要学会对方的语言。就业务和而言，双方最终都需要讲“业务技术语言”，它融合了业务和技术两种语言而且十分适合于其行业环境。和其他领导可通过在公司推行业务和技术的公共语言来加快公司的创新步伐。为此，他们必须学会讲业务语言，然后按照适当的方式将其与技术语言结合。必须有业务头脑。他们必须从与业务息息相关的综合角度看待问题，并告知业务主管技术如何能影响业务运营。需要知道技术如何在不断改变着行业、竞争力以及客户的购买习惯。有了这样的业务嗅觉，就能站在一个较高的位置，主动谋划公司的业务战略。很多也开始加紧为注入更多的业务理念。他们逐渐开始选择那些受过业务课程培训，担任过业务职务并且将来会重返业务领域的担当重任。同样，也开始提高自己的沟通能力，更多地扮演业务联络人的角色。在一项执行委员会调查中，们认为职能中业务联络部门是仅次于安全部门的一个最需要增加人力的地方。通过业务和IT的融合引发创新Page9要点CIO在IT转型和业务融合中扮演了核心角色。建议CIO采取的领导措施业务和技术融合的创新价值都是真实存在的。技术是创新的催化剂，创新又推动了业务增长。为了帮助公司实现创新，业务主管必须将技术变革当作战略发展中不可分割的一部分来讨论。讨论中可以从技术角度分析当前的业务模式。这样的分析使得人员能够根据现有和新兴技术推荐一种可行的业务模式。这是业务和融合的第一步，在其中扮演核心角色。他们不但需要讲业务技术语言，还需要帮助建立一种能让业务和人员齐心协力激发创新思维的协作氛围。作为公司的首席技术执行官，在战略上被定位于企业转变的组织者。下面推荐三种领导措施：实施能够提高技术在业务创新中的作用的业务技术治理根据策略和运营重点构建能够管理业务技术投资和资产的资产组合在组织中注入有助于共识的“混合”业务技能。通过业务和IT的融合引发创新Page10要点当今的业务模型中技术的重要性必然要求公司治理框架将IT资源的治理包含在内。实施业务技术治理治理的存在形式多种多样。这个概念最先用于人们开始对自身进行协调以达到某些目标。通过协作和更为结构化的基于事实的决策，治理模型可以有效地平衡风险和回报，从而创建业务价值。对于治理，目前并不存在一个得到广泛接受的定义，但有一点是公认的，即确保使用组织的能力达到预定目标。因此，公司治理提供了组织逻辑，确保充分保证和协调每个业务部门和职能部门（财务、法律、人力资源等）的利益，从而实现生产协作和资源的有效利用。这正是价值的创造方式，而治理有效的公司必将获得良好的市场回报。随着技术在当今业务模型中地位的上升以及由此导致的费用的上涨，业务主管对的要求也随之提高。这种趋势必然要求进行更好的治理，而每个公司的治理框架也必然要求进行扩展，将资源的治理包含在内。现代公司治理传统上并不包含治理，治理指为了确保构成并执行业务策略时资源的有效利用，决策权、组织结构和的流程的分布。一般而言，治理框架的定义和实现是独立于公司治理框架进行的。这种独立性导致了一定的业务问题，主要表现在公司投资回报较少。其结果通常是再次强调业务的联合。但是，通过业务和IT的融合引发创新Page11要点有效的业务技术治理促进了业务和IT之间的协作和融合。正如上文谈到的，追求业务的联合只会进一步导致业务和的分离，这种方法在根本上存在缺陷。为了走出这个无限循环的怪圈，公司的治理框架必须明确使用资源获得业务创新和价值。业务技术治理不再区分“我们他们”，而是以整体和全面的观点看待公司资源，以应对当前和未来的业务要求和竞争威胁。有关如何使用技术创造启用了的创新性业务产品和服务的决策，必须由具有相关知识的各方共同制定：包括业务和专业人员。业务专业人员定义、开发和生产产品和服务以满足市场和客户需要。专业人员则不仅要改进业务部门用来定义、开发和生产方法，还要帮助将技术应用于最终产品和服务。有效的业务技术治理在日常操作和战略计划中进行这种协作和整合。因此，实施业务技术治理是业务创新的一项基础业务需要。其中关键的首要步骤就是开发业务技术治理框架，整合和业务资源，并建立针对这些资源的管理的整合责任。们的责任正是帮助组织完成这个首要步骤，并引导组织实施该框架。通过业务和IT的融合引发创新Page12要点IT可以帮助促进当前治理框架中的变更，确保企业具有支持业务案例和战略计划所需的技术信息。IT可在治理中引入变化虽然业务主管在实现融合治理框架中的作用同样重要，但领导可以通过一些特定的步骤确保实施的成功。他们可以采用下列措施实现综合治理：使性能、风险和兼容性矩阵与特定业务目标、流程、组织和应用相关评估每个业务领域的风险、回报和成本目标，并相应修改治理流程事先将业务可视化，并根据业务决策人员的需要以相应的方式与业务进行沟通通过使用治理流程管理工具减少与协作和结构化决策失误相关的工作负载就与业务趋势和组织战略业务计划相关的所有功能的当前和未来需要进行交流创建并交流关于供应和需要的组