IT服务管理培训

IT服务管理培训培训意义对于组织：1.提高IT服务管理意识和水平,更好地服务客户,实现企业的战略目标2.理解IT管理体系实施目标与要求,积极推进IT服务管理体系建设项目的开展,顺利地达到项目目的对于员工：学习IT服务管理最佳实践，提高自我竞争力和工作效率ISO20000培训议程上午下午上午下午IT服务产生的背景节后综合症10月8日一大早，IT服务人员的电话就响个不停。也难怪，一上班大家就忙着收邮件，积累了几天的邮件把服务器搞得巨慢；许多节前已经预约的客户需要尽快联系，可邮件一遍一遍就是发不出去；网络更是不知犯了什么病，很多机器死活上不去网．．．．．．一整天，技术人员都在忙来跑去解决问题，面对抱怨，连解释的时间都没有节后综合症(续)项目经理员工客户谁能回答我的问这么多工作得去处理，我已经焦头烂额了，谁能帮帮我？？？每天都是这样乱无头绪，疲于奔命，怎么做才能使工作更有效率？月度总结不知道如何写•怎样合理衡量员工的工作表现?•怎样实现团队的合理分工?•何处着手改进服务质量，怎样决策?•怎样进行服务总结/问题汇总?•怎样形成有效知识积累?•怎样才能摆脱对”关键人员”的依赖?题？我怎么找不到人！你们什么时候才能解决我的问题？我已经等了很长时间了！谁能告诉我我的问题现在处于什么状态？为什么我们的业务系统停了？7华硕索赔事件‧06年02月09日：黄静购买华硕V6800V笔记本，随后多次维修‧06年02月10日：周成宇介入本案‧06年02月14日：黄静周成宇首次与华硕谈判索赔500万美元‧06年03月07日：黄静因涉嫌敲诈勒索被检察院批捕被拘10个月‧08年11月03日：黄静代理人今向中消协投诉华硕华硕回应黄静事件：称CPU送修前已掉包‧08年11月06日：黄静律师最新声明遭篡改‧08年11月11日：黄静正式向消协提交对华硕《立案调查申请》‧08年11月19日：华硕首度披露黄静事件七大原始证据黄静代理律师回应华硕：七大证据现诸多矛盾‧08年11月27日：黄静收到国家赔偿金2‧08年12月03日：黄静起诉华硕法院未予受理立案‧08年12月04日：华硕风波主角黄静成功向海淀法院递交起诉书‧08年12月25日：黄静代理人欲发起海外集体诉讼黄静代理人披露新六大证据回应华硕华硕索赔事件(续)虽然事件谜案重重，还没有定论。但是有些事情现在已经可以下结论了：1.华硕的笔记本确实存在问题，产品存在问题2.华硕的笔记本多次修理不见好转，服务的质量有问题3.胜者未定，败者已定IT是一把双刃剑‧IT的发展对现代企业产生了深远影响，促进了企业业务运作模式的转变。企业从传统的业务运作模式转变到以信息技术运用为基础的现代业务运作模式‧IT已经成为企业的重要支出。伴随着规模的膨胀，IT投入/产出比越来越不符合预期。同时，IT给企业带来了沉重的运营负担。10原因IT技术日新月异IT规模急剧扩大重技术、轻管理11IT技术发展‧从简单的计算机到云计算（cloudcomputer）‧新技术和新服务模式–SoA–SaaS–Web2.012IT规模发展13IT发展阶段‧第一阶段：系统管理（20世纪80年代中到90年代）–信息化建设的初步阶段，初步电算化–IT部门主要是编程、维护与应用相关的设备‧第二阶段：网络管理（20世纪90年代初至90年代中后期）–IT应用于业务处理–局域网建设、维护和管理‧第三阶段：分布式管理-客户/服务器管理（20世纪90年代末期至21世纪）–信息化建设深入到核心业务–IT成为企业竞争的关键资源，IT部门承担IT应用系统的建设‧第四阶段：IT服务管理（现在开始……）–IT向业务管理渗透及融合，技术驱动-业务驱动，业务驱动-决策驱动–IT建设和发展进入相当的成熟期–IT部门由信息技术提供者向信息服务提供者14IT发展存在的问题‧欠缺长期、整体的IT规划–企业信息系统盲目上马、分散建设、管理独立‧重建设，轻运营–系统运营才是IT系统生命周期中的关键阶段，但难以充分发挥已建成系统的运营效力‧重投入，轻风险和成本管理–过分追求IT收益，没有重视IT风险控制和成本管理，造成成本不可控，信息系统的风险难以控制‧重技术、工具，轻流程、知识–盲目追求新技术新工具，忽略把企业的成熟管理经验和先进的管理流程融合到信息系统中‧企业业务战略变化较大带来的困难–企业面对快速变化的市场环境与客户需求不断调整经营及业务战略–业务模式的转变带来IT基础设施的变动–IT管理需要很好的适应力和变革承受力15IT需要管理‧需要确保IT作为一种服务模式帮助企业实现业务目标和改进客户的体验‧需要评估和控制IT投资的成本16现代社会服务意识的兴起‧服务经济在现代经济中日益占据主流地位–服务性行业在社会整体产业结构中所占比重越来越大–传统制造性企业产品的服务化17IT服务管理的发展历程萌芽期20世纪80年代中期，人们总结在IT服务方面的经验和教训，并从质量可测量、成本可计量的原则出发，摸索提供IT服务的规范化方法80年代后期至90年代初期，CCTA（英国中央计算机与电信局）陆续发布了按照流程（Process）组织的有关IT服务管理的最佳实践－ITILV1.0发展期（从20世纪90年代初开始）越来越多的公司进入这个领域，研究和开发模型、框架及工具企业实施IT服务管理的经验和教训有力地促进了IT服务管理方法的改进、提高和发展英国政府商务部（OGC，CCTA于2001年并入了该机构）在2000年到2003年期间发布了ITIL的全新版本ITILV2.021世纪2001年，英国标准协会（BSI）正式发布了以ITIL为基础的IT服务管理英国国家标准BS150002005年12月15日，BS15000正式发布成为ISO国际标准：ISO20000-1:2005&ISO20000-2:20052007年5月30日，ITIL(ITInfrastructureLibrary)Version3正式出版18IT服务管理基本概念IT服务管理服务|质量|流程|IT服务管理20服务的概念服务是由一系列或多或少具有无形特性的活动所构成的一种过程，这种过程是在客户与员工、有形资源的互动关系中进行的，这些有形资源（有形产品或有形系统）是作为客户问题的解决方案而提供给客户的。---ChristianGronroos（格罗鲁斯管理大师）21概念中的关键词有形资源互动无形活动需求方服务方服务的四大特征不宜度量无形性不可储存性服务服务不稳定服务资源的局部紧张同步性服务质量质量是服务的核心质量的概念一组固有特性满足要求的程度---ISO9000-200525概念中的关键词‧特性‧要求‧程度讨论：客户需求来至哪里？需求如何收集客户需求‧个别客户深度访谈‧重点小组座谈会‧顾客问卷调查‧关键事件调查‧神秘顾客调查‧投诉分析为什么为什么投诉还是那么多服务质量的差距模型服务提供商客户差距1差距2差距3差距5对客户期望的理解设计制定的服务标准实际提供的服务客户感知的服务客户期望的服务差距4对外的服务质量承诺30客户的种类客户竞争对手的客户外部客户内部客户前客户企业希望争取成为自己客户的群体？？？？企业的终端客人企业的员工和经理质量管理戴明质量管理Plan：计划，包括方针和目标的确定以及活动计划的制定Do：执行，就是具体运作，实现计划中的内容Check：检查，总结执行计划的结果，分清得失，明确效果，找出问题Action：行动或处理，对总结检查的结果进行处理，总结经验教训，并提交下一个PDCA循环IT和业务的整合持续改进Plan：制定工作计划Do：执行项目计划Check：成果审计Action：采取新的措施质量成熟度PADC有效的质量提升现有水平的巩固（ISO20000或ISO9001）时间32糟糕的服务态度恶劣故障反复欺骗客户缺乏技能无法联系不稳定数据丢失流程流程是服务质量的保证流程的概念一系列可衡量、可重复的活动，获取输入，转换增值，得到一个特定的输出结果35概念中的关键词流程是一个闭环可衡量输出输入持续改进可重复流程中的角色划分角色职责流程所有者（ProcessOwner）对流程的输出（结果）负责，定义流程中的活动并负责判断实际绩效是否与预期结果相匹配流程管理者（ProcessManager）负责流程的建立，控制日常的运营与活动，撰写报告帮助流程所有者进行实际结果与预期结果的比较流程执行者（ProcessOperator）负责执行已定义好的活动，并负责向流程管理者报告37流程的意义‧流程提供了行动指南，流程所有者流程目标避免了每次动作前你都要重新考虑步骤所浪费的精力‧流程允许你集中时间和资源在目标和结果上‧流程提供给员工一种参考，允许你方便的使临时员工迅速融入项目和操作流程中‧流程通过提高生产率和锁定目标来降低生产成本流程控制质量标准（QS）和关键绩效指标（KPI）流程输入输出活动、子流程资源角色流程职能流程一般模型38流程的成熟度模型组织有意识地优化其流程设计并改进其服务质量优化级组织对服务成果进行评测，并有意识地利用评测结果改进服务质量可管理级实现了文档化、标准化、集成化已定义级经过设计的，稳定的服务质量是可以重复出现的可重复级随机发生初始级流程导向和职能导向的区别职能导向管理在垂直型的职能式的组织中，部门、流程和任务通常都是基于特定的用户、产品、类型或地区来进行划分和定义。流程导向管理流程式的组织中，几个部门共同执行一个流程中不同的活动。角色和职责依据交付服务的活动来分派。优势：交付IT服务需要几个部门的机密配合和相互支持，如提供7*24小时应用系统服务应用系统开发部发展应用系统的开发和维护网络部负责维持通信网络的正常运转PC支持部负责为用户提供所需要的硬件职能导向的方法流程导向的方法能对质量的各个方面，如可用性、能力、成本和稳定性，进行端到端的监控对质量的各个方面，如可用性、能力、成本和稳定性的监控由特定的组织来完成流程的执行由各个特定的组织来完成流程能同时跨越几个部门，提高了执行的效率每个人只能执行所分配的角色一个人能执行多个角色，提高了成本效益40IT服务管理IT服务管理基础知识41ITSM概念‧Gartner：ITSM是一套通过服务级别协议（SLA）来保证IT服务质量的协同流程，融合了系统管理、网络管理、系统开发管理等管理活动和变更管理、资产管理、问题管理等许多流程的理论和实践‧itSMF：ITSM是一种以流程为导向，以客户为中心的方法，通过整合IT服务与组织业务，提高组织IT服务提供和服务支持的能力及水平42核心理念–以流程为基础–以客户为中心–注重服务品质和服务成本的平衡ITSM要素IT服务的四要素（流程、组织、技术、信息）组织架构和人员为配合流程而实施必要的角色职责明确角色及其职责的定义定义角色及流程的关系实现持续的改进员工接受IT服务流程及框架的培训流程关注服务流程关注流程的有效性，然后再关注其效率增强跨部门的协作先定义好流程，然后再实施借鉴ITSM框架(整合的基础信息/数据工具/技术各流程间共享数据尽可能多使用标准技术(工具)集成的技术解决方案使用市场上成熟的产品通过数据结构能够相互关联利用流程来获取、保存、散布知识建立知识采集的基础架构44ITSM与传统IT管理的区别IT组织，不管是企业内部的还是外部的，都是IT服务提供者，其主要工作就是提供低成本、高质量的IT服务。IT服务的质量和成本则需从IT服务的客户（购买IT服务的）和用户（使用IT服务的）方加以判断。ITSM也是一种IT管理，但与传统的IT管理不同，它是一种以服务为中心的IT管理。ITSM的“三大目标”：传统的IT管理转变ITSM技术导向流程导向“救火队”预防为主被动主动用户客户集中式，企业自己完成分布式，外包集成的，企业范围孤立的，分散的内的可重复的,职责明确“一次性的”，混乱的的非正式的流程正式的最佳实践从IT部门内部考虑从业务的角度考虑具体的运营面向服务的132以客户为中心高质量、低成本的服务服务可计量45IT服务管理的应用范围46ITSM评估混乱(1)初级(2)一般(3)成熟(4)一流(5)评估重点与用户共同达成、并全体支持和提升使命和目标使命和目标未定