IPE3.1系统手册

InternationalPositionEvaluationSystem3.1国际职位评估体系版本3.1SystemManual系统手册美世咨询有限公司2005年10月26日简介美世咨询的国际职位评估系统IPE系统（InternationalPositionEvaluationSystem）是一个与时俱进的职位评估工具，是由与美世咨询合作的众多用户发展和完善而来。在许多长期从事职位评估的人力资源专家的经验基础上，它已由原来的基本工具发展成为现今易于运用的IPE系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素。美世咨询寻求不断地改进系统并使它适应组织变革的需求。本手册是IPE系统的第三次更新。IPE系统是一个建立在四因素基础上的打分系统。这四个因素覆盖了确定职位大小的最关键的决定因素。在工作中精神和身体上的伤害可能发生的情况下，则可以使用可选因素－危险性因素。每个因素都有背景文字，使每一个因素的评估得以修正和确切定位。每一因素可再分成两至三方面，每一方面依此又有不同级别和相应的权重分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的级别，决定该级别相应的分数，然后把所有分数加起来得出总分便可。在本手册的结束部分有一份职位评估总结表。这份表格可以按因素评估不同职位时使用，用户可以根据总分进行比较。由于过少的分数差别不能决定工作规模方面的差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数转换表，将每个职位所得的总分转换成职位级别后再进行比较。这种转换非常便捷，同时也使本评估系统更具操作性。职位级别也作为薪酬调查比较的基础。IPE五因素（第五因素为可选项）“EnvironmentRiskFrameCommunicationTeamsKnowledgeBreadthImpactContributionOrganization1、Impact5、Risk2、Communication4、Knowledge影响沟通危险知识架构沟通环境危险性团队知识宽度影响贡献组织ComplexityInnovation3、Innovation创新创新7053501026013010101155影响沟通创新知识危险表1影响：组织规模表单位：百万人民币经济规模级别表员工人数级别表净销售额/资产全职规模级别从到从到1433102433866102538661,731255041,7313,4625010053,4626,92510020066,92513,849200400713,84927,699400800827,69948,4738001,400948,47384,8281,4002,5001084,828148,4492,5004,00011148,449259,7864,0007,00012259,786454,6257,00012,00013454,625681,93712,00018,00014681,9371,022,90618,00027,000151,022,9061,534,35927,00040,000161,534,3592,301,53840,00060,000172,301,5383,452,30760,000100,000183,452,3075,178,461100,000150,000195,178,4617,767,691150,000225,000207,767,691225,000表2影响产品型组织－－价值链描述以下各价值链环节是根据从事产品开发、生产、销售和服务的组织确定的。在确定组织规模时，请指出以下哪些环节属于组织的责任范围。价值链环节描述权重主要环节1基础性研发基础性研究。通常包括为开发成品和/或在市场潜力未知情况下进行的基础研发活动。主要特点是成功几率相对较小（例如，仅20%的研最终会创造出新成品）。4.02应用性研发产品开发。包括针对性地开发某一新产品或强化现有产品的研发活动，其最终市场潜力较明确。通常包括产品初始规格和产前模型的开发。产品进入市场的决定一般也在该开发阶段做出。2.03产品开发工程技术生产设计。产品生产规格和制造工艺的最终设计。1.54采购/物流物流供应。专门负责采购制造所需物，包括原材料和半成品。一般负责所有的合同谈判、供应商管理和现货市场交易。物流供应管理。对采购材料的管理，包括交货计划、运输、仓储和存货管理。2.05生产制造基础生产。将原材料加工成半成品或最终产品。半成品加工可能是整个生产工艺的一部分。主要特点是将材料加工成特性不同的新产品（例如，将塑料浇铸成汽车零件）。2.06生产应用/组装组装先前生产的产品，以投放市场。包括两种或两种以上制成品的最终组装和包装（例如，将汽车零件组装成汽车）。可能包括有限的半成品加工。2.57市场营销独立于销售之外。主要负责内部市场分析与规划，以及外部沟通，如公关、广告以及间接市场营销。1.08销售不包括市场营销。包括对直接或间接销售队伍的管理。不包括对第三方分销商的监管。1.59分销输出物流。包括仓库贮存以及将产品运往第三方分销商和/或最终客户。1.510销售与服务服务售后服务。包括客户呼叫中心、维修、服务与支持。可能要基于保修单、合同或收取一定服务费才可提供服务2.0注意：1、3个价值链共10个分价值链可以为任意其一，不必同时具有，在判断是否属产品型组织时，只需确定产品是否是有形的。2、例：基础性研发－芯片研发，主要为原理性、理论性的研发；生产制造－做出瓶子；应用/组装－灌装饮料。3、外包业务不计入价值链环节。表3影响服务型组织－－价值链描述价值链环节描述权重主要环节1原创概念智力资本和/或技术开发。通常包括最终服务产品和/或服务产品市场潜力不明确的情况下进行的基础研发活动。3．02产品开发开发应用定义服务。包括开发服务产品及其相关细节，如交付服务所需的工具和流程。也可包括为现有服务产品开发新市场。2.03运营提供解决方案提供以解决方案为基础的服务。通常包括以创意为主的服务，如咨询和创造性开发等客户购买创意的行业。2.54市场营销独立于销售之外。主要负责内部市场分析与规划，以及外部沟通，如公关、广告以及间接市场营销。1.55销售不包括市场营销。包括对直接或间接销售队伍的管理。3.06分销服务的实质性交付。通过人际联系把服务分销给客户。包括通过电话、电脑网络等途径的远程联系。也可包括对基于或不基于创意的服务的实质性交付。“提供解决方案”总是和“分销”同时发生（但“分销”可以独立于“提供解决方案”而存在）。1.57销售与服务客户服务1.5表4影响因素主要是考虑职位影响力的性质及相应的贡献程度。在评分时，首先确定职位上的影响力性质，随后确定贡献的程度是有限、部分、直接、显著、还是首要的。贡献12345影响职位在其职责或操作领域内所需要具备的影响力性质和范围有限难以辨别或明确其成果的贡献部分对于成果的取得具有易于辨别或衡量的贡献，但通常是间接的贡献直接对于成果取得的行动过程具有直接和清晰的影响显著对于成果的取得具有根本性、显著的贡献，并具有权威性首要对于关键成果的取得具有主导性的影响1交付性根据详尽的工作规范和指示完成工作在密切的监督和指引下，跟从明确的步骤或流程交付工作成果1跟从相对宽泛的流程或标准交付个人的工作成果。在本工作领域内具有一些影响2根据具体详细明确的操作性目标交付个人的工作成果3在相对宽泛的操作性目标下，交付个人的工作成果。在本工作领域内具有显著影响4在其工作领域内，其工作成果对于更加宽泛的操作性目标具有首要影响52操作性完成工作以达到操作性目标或服务规范为达成既定目标而工作。着重于短期、操作性的目标，对他人具有有限的影响4在工作领域内，设定并达到日常性的工作目标，并对他人具有一些影响5设定并完成工作目标，并对在工作领域内成果的取得具有直接影响6设定并完成工作目标，并对在相对宽泛的操作领域内成果的取得具有显著影响7设定并完成工作目标，并对在更加宽泛的相关操作领域内成果的取得具有首要影响83战术性基于组织整体战略，制定某业务/职能的中短期战术规划，或者确定新产品、流程、规范为服从于组战略下的新产品、流程、规模或操作性计划提供投入。这种投入对事业部或非业务部门的总体成果达成具有有限影响（影响力小于10%）7为服从于组织战略下的新产品、流程、规范护操作性计划提供可衡量的投入。这种投入对事业部或非业务部门的总体成果达成具有一些影响（策略影响力介于10%和15%之间）8发展服从于组织战略下的新产品、流程、规范或操作性计划。这种发展对事业部或非业务部门的总体成果达成具有直接影响（影响力介于15%和20%之间）9在定义基于组织战略的新产品、流程、规范或操作性计划的分享上做出显著贡献。这种贡献对业务、单位或非业务部门的总体成果达成具有显著、持续的影响（影响力介于20%和30%之间）10在发展基于组织战略的新产品、流程、规范或操作性计划方面起着先进性权威愿景的作用。这种作用对业务、单位或非业务部门的总体成果达成具有首要、持续的影响（影响力介于20%和30%之间）114策略性根基于组织的愿景，建立并实施较为长期的（一般为3或5年）企业战略为企业中事业部的策略或某个组织战略提供投入。投入的成果局限在角色范围内（影响力小于10%）10为企业中事业部的。投入的成果或某个组织战略提供可衡量的投入。投入的成果受职位角色或他人投入的限制（影响力介于10%和15%之间）11直接影响企业中总体战略背景下的事业部的策略或某个组织战略的发展（影响力介于15%和20%之间）12在定义事业部的策略或某个组织战略方面作出显著贡献，但不是先决性权威（影响力介于20%和30%之间）13受组织愿景的首要影响，在定义企业中事业部的策略或某个组织战略方面起到先决性权威作用（影响力介于20%和30%之间）145远见性领导一个组织发展，实施并达成它的使领导企业内一个组织或事业部。有责任影响这个组织或事业部的愿景，但局限于领导企业内一个组织或事业部。有责任为这个组织或事业部在愿景方面提供强烈的指向，并能领导企业内一个组织或事业部。有责任在决定这个组织或事业不的愿景时起到权威作领导企业内的一个独立组织、多个组织或多个事业部。有权独立定义它们的愿景和发展方向，并领导一个具有多个组织或多个事业部的企业。创建、沟通、实施整个企业的使命、愿景或价值。有权独立定命、愿景和价值总部或其它事业部的强烈指向性影响13最终通过企业层面的愿景审核14用。这个愿景可能受到整个企业愿景或战略的部分影响15只受董事会的指向影响16义整个企业的愿景和发展方向，并只受董事会的指向影响17表5影响分值换算表组织规模贡献影响1245678910112141516178192031131155555555555555555555215151515151515151515151515151515151515153252525252525252525252525252525252525252543739414345474951535557596163656769717880交付性544485256606468727680848892961001041081171211256566268748086929810411011612212813414015116216817418076371798795103111119127135143151159167180193201209217225操作性88089981071161251341431521611701791882022162302392482572669879810912013114215316417518619720822424025626727828930031110104116128140152164176188200212224241258275292304316328340235战术性111111251391531671811952092232372562752943133273413553693837391212814416017619220822424025627729831