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优秀的员工突然一蹶不振，一贯热情的服务代表变得消极待客……关键时刻，身为公司领导如何化解危机，30年来屡试不爽的情境领导力让你迎刃而解谨以此文欢迎即将来华访问讲学的情境领导学创始人保罗·赫塞博士布莱克维尔：基于您作为财富500强企业的顾问，多年来，你传授企业行为学说，您对领导是如何认识的，能否与我们分享一下您的见解？赫塞：其实非常简单。领导力是对他人产生影响的过程，影响他人做本来他可能不会做的事情。领导力就是影响力。目前，许多人对这个定义产生许多误解，认为影响力其实就是操纵力。我认为，影响他人完成对组织，企业以及其个人都有好处的行为没有什么不对的。这事双赢的状况。但是，试图影响他人做对企业有利而对个人发展没有什么好处的行为，我认为才是操纵，操纵导致的是输赢的结局，这不是我定义的领导力。布莱克维尔：你的意思是，领导力总是发生在一个经理人成功地影响雇员的行为从而导致双赢的状况？赫塞：不仅仅是经理人。任何人都可以使用领导力，只要是你成功地影响了他人的行为，你就是在使用领导力。当然了，通常情况下，我们会认为只有领导对下属才会使用领导力，但是，我们常常可以看到普通人对其它的人的影响，即使是在一个集权体系中，我们也可以看到这种影响存在。集权统治已经没有以前那样值得重视了。领导他人基本上基于专业才能或者个人魅力，绝对不是单纯地依靠你的职位称呼。布莱克维尔：所以，一个组织中任何级别的任何人都可以实施领导力？但是领导如何可以是自己与他人不同呢？他们如何施加影响力呢？赫塞：我认为，领导有两种方式来达到影响他人的目的。说到这里实际上就是1940时，我在俄亥俄州立研究所以及米西根大学时研究的模式了。那时的研究结果表明，领导实际上在两种行为中摇摆，一个是任务行为，一个是关系行为。在米西根大学时，主要研究那些偏重使用一种行为的领导者；在俄亥俄研究所，我们研究的是那些有时使用这种，有时使用那种，有时两种都使用的领导者。任务以及关系行为给当做独立的变量，但是其它的无穷尽的领导方式也是有可能的。然而，一个模式必须首先是简单易懂的，且容易操作，因此，在俄亥俄的研究中，我们制作了图表以及四个象限。X轴显示的是人物行为由低到高，Y轴显示的是关系行为有低到高。第一象限，也就是第一种模式，就显示了高任务以及低关系行为；第二象限，也就是第二种模式，就显示了高任务以及高关系行为；第三象限，也就是第三种模式，显示了低任务以及高关系的行为；第四象限，也就是第四种模式，显示了低任务以及低关系的行为。情境领导的学说发源于俄亥俄研究所。研究结果显示，没有最好的领导模式。每一个象限中的模式都对一些特定的情景有明显的效果。例如，在危机时刻，当时间非常重要的时候，第一种模式（高任务，低关系）就非常恰当。比如，房间着火了，没有时间开会讨论如何应对，没有时间考虑其它的人的感觉。立刻，就要离开房间。布莱克维尔：您可以慢一点说，重新阐述一些什么是任务行为，什么是关系行为吗？赫塞：在情境领导学说中，广泛地使用这两个名词，我的定义是这样的：任务行为就是指导的行为，或者是指点、指挥雇员。换一句话说，任务行为就是你告诉雇员应该做什么，如何去做，以及应该在什么时间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完成。这个行为给雇员提供了非常清晰的，特别指点的内容。从另一个方面来说，关系行为是一种双向沟通，辅导的行为，动态地倾听，以及融洽的人性化的支援行为。你对员工的支持通过个人关系的方式来实施。重要的是应该知道在影响他人的努力中何时使用何种行为。布莱克维尔：我注意到你关注行为，而不是哲学或者态度。有什么特别的原因吗？赫塞：实际上，在态度和行为中是有着重要的区别的。其它许多的领导学说将重点放在哲学或者态度上，而不考虑作为领导者一个自然人，他会有民主或者独裁的不同做法。在情境领导学说中，我们讨论行为，因为行为比态度或者价值观更容易改变。你可以辅导一个人在特定的情景中如何表现从而得到良好的结果。这样，事情就简单了，只要分析情景，然后实施恰当的领导方法就可以了。布莱克维尔：您提到了其它的领导学说，当然了，多年来许多理论都在产生，比如管理方格理论，曾经流行过一阵。然而，从理论学说，以及培训来说，您的情境领导学说一直持续发展，都30多年了，生存的越来越好。您怎么可以有这么好的持久力，以及被接纳的能力呢？赫塞：这就对了，因为情境领导力不是理论，它是模式。理论是供学者分析，读者阅读使用的。但是情境领导是一个可以操作的模式。非常友好的界面，立刻就可以接受，并使用在许多领导的情景中。而且已经被证实在世界范围内都是适用的。情境领导是一种有组织的大众共识，它集中在人们如何学习以及如何别影响上。当然了，这个模式的有些部分还是比较复杂，但是由于它没有偏向性，所以解释起来也就非常简单。我们首先关注学习的模式，然后确定教育的级别，然后是企业组织的建立，然后是实施情境领导模式。我们培训情境领导力时，首先培训他们如何恰当地适用领导方格来符合雇员状态。确定员工状态是整个情境领导模式的最关键的部分。如果没有诊断的处方当然一定是错误的。布莱克维尔：所以，当你在培训情境领导力的时候，诊断是最基本的技能？赫塞：绝对正确。情境领导力提供的培训就象律师，医生得到的培训一样，是严格以及准确的。我们不能直接就开处方。情境领导需要你首先诊断，然后才是学习恰当的风格并使用以及实施，从而提升。布莱克维尔：在最初的情境领导学说中，好像没有谈论状态这个词，谈论的是成熟度，难道有什么不同吗？赫塞：不管怎样，在最初的时候，我们尝试着使领导模式与员工的成熟水平相适应。我们将员工的成熟水平分为三个等级，从M1到M4；M1代表极端的不成熟并需要大量的指导，而M4代表完全成熟以至于几乎不需要领导者的帮助。但是当研究开始后，我们发现在对员工的需求进行诊断时，“员工状态”的范畴显得更丰富且与实际要求更相符合。比如说，员工状态和成熟水平不同，它会因任务的变化而变化。一位员工能够在进行某项工作时状态非常好，但却在做另一项工作时完全不知所措。所以，领导者要根据员工个人在面临具体工作时的需要来选定不同的行为方式组合（关系行为和任务行为）。所以，领导者不仅要对不同的人采取不同的领导手段，对相同的人，也要根据他们的不同处境而采取不同的领导手段。布莱克维尔：你如何对员工状态进行准确定义呢？还有在面临一项特定工作的时候，领导者该如何判断雇员的状态呢？赫塞：领导者要学习对员工的状态需求进行持续地观察和判断或是对面临任务、职能的员工状态进行判定。要记住，状态是针对某项特定的任务、工作或目标而言的。对特定的工作，你既需要能力也需要意愿，它们是相互作用的两个变量，意愿能影响能力，反之亦然。说得再深刻一些，“能力”是指特定任务所需要的知识、经验和技能，你可以将这部分状态称作“任务成熟度”；另一方面，“意愿”是与执行者在特定任务上所表现出的信心、责任感和积极性，这相当于是“心理成熟度”。情境领导模式将状态分为四个常规级别。R1的意思是“缺乏能力与意愿”或是“缺乏能力与信心”。这是两种不同的员工类型。缺乏能力与意愿的人在进行工作的时候会表现得毫无相关知识与技能而且没有兴趣学习。实际上，这个人还可能会为自己的怠工行为而骄傲呢。很多时候，这种缺乏能力与意愿的人原先是一个较为能干的员工，由于某种情况的产生使他显得于组织格格不入，因而变得消极。而“缺乏能力与信心”的人也缺乏完成工作所需要的知识和技能，但她并不为自己的无能而得意，她缺乏的是信心，她觉得自己学不会。举例而言，我朋友的女儿在一家名列财富杂志500强的企业力工作，她现在正在接受一种新的计算机系统的提高培训，该系统正被公司全面推广使用。在这个问题上，她受到了挫折，感到困惑和紧张，甚至考虑要停止工作。为什么呢？因为她觉得自己永远也学不会使用新系统而别人都比她知道得要多。在这个例子里，一位长期保持高绩效水平的员工由于对未来的畏惧而处于R1的状态。她需要领导者很好地运用任务行为，给她大量的指导，并且不时地给她信心。布莱克维尔：所以，即时面对的是一位处于R1状态的员工，你也需要使用一定的关系行为，对吧？赫塞：绝对正确。如果你仔细审视一下情境领导模式图，你会注意到各种行为都永远不会为零。领导者通常的行为都是关系行为和任务行为的组合，而四种领导模式间的区别就在于这两种行为在具体应用中的比例。对R1，我们所采取的领导模式为S1（教练”模式），这种模式中应用大量的任务行为和少量的关系行为。就以我刚才告诉你的那个干预我朋友的女儿需要大量特殊指导的例子来说，在进行职务训练的时候，领导者要给她时间和所需的知识来进行工作。下一个状态水平叫R2，处于这种状态的员工情况是“缺乏能力但有工作意愿”或“缺乏能力但有信心”。这个员工的技能水平仍然不能满足日常工作的需要，但与R1的情况不同，R2的员工想要，甚至是渴望学习技能；或者她想学习并且相信自己有能力学好。在这种情况下，适用的领导模式为S2，我们也将其称作“引导”。此时，领导者会同时采用多得多的关系行为和大量的任务行为。现在，由于员工有工作意愿和信心，领导者可以在对她进行指导性的任务行为的同时给予情感上的支持，并向她解释为什么有些事必须要按照一定的方式去做。通常，一位新员工的起始状态就是R2。他们还没有接受过相关的工作培训，但他们愿意为做好工作而积极努力。布莱克维尔：当员工们了解了工作情况并获得了更多的信心之后，我猜他们需要更少的任务行为和更多的关系行为。赫塞：是的，的确如此，至少在一定程度上是这样。但要记住，一个人的状态是随着任务的改变而改变的。如果你不管员工干得是什么都对他（她）采取同样的态度，你就不能提供他所需要的领导。我习惯于这样想问题：“了解他们，领导他们，与他们一起成功。”了解状态水平的关键是持续地观察和判断。我们来看看R3。R3的意思是“有能力但缺乏意愿”或是“有能力但缺乏信心”。这个人现在所表现出的技能水平足以完成工作，但她可能不愿意或因为某种原因而缺乏动力。比如Tom能够很好地完成日常工作但他现在对工作变得很消极。因为他们组里一共有五个顾客服务代表，而他所接的顾客电话达到总业务量的40%，可所受到的待遇却和大家一样。由于觉得自己受到了不公平的待遇，Tom不想在工作得那么努力了。S3领导模式，又称作“参与”，将运用大量的关系行为以恢复Tom的工作水平，并使他了解自己的价值所在。另外，R3所表现出的能力和不自信需要良好运用关系行为以使他们获得所需的鼓励和自信。比如Andy已经完成了给予情境领导课程的培训并有足够的能力教授这个课程，但在他克服对自己将要进行的工作所抱有的紧张情绪之前，他不能独立完成教授工作。成功的领导者会提供一些帮助，鼓励他，提醒他在培训课上曾经学到了多少东西并做得非常理想，而且要采用各种措施为他打气，直到他转变为R4。布莱克维尔：那么，当有人达到R4水平时，是否可以真的对他们放松管理，并不再进行领导干预了呢？赫塞：嗯，对也不对。R4意味着“有能力和意愿”或“有能力并自信”，相应的领导模式是S4，即“授权”。相对低水平的任务行为和关系行为是适合的，但领导者仍需要与之接触，因为最终是他要为工作负责。另外，要记住就一项工作来说，员工可能是R4水平，但就另一项工作就可能是R3或R2了。布莱克维尔：所以，有效领导的秘密在于使领导模式与状态水平相适应，而且领导者要不时地对员工在给定工作上表现出的状态水平进行观察以调整自己的领导模式。但是，对普通经理来说这是不是太难了――不断改变领导模式，有时甚至要在一天里改变多次。赫塞：的确，我们在教授领导者如何判断状态水平上是非常成功的。在培训结束后，领导者常常会对情境领导的术语开始思索。这就是说，他们看到人们在不同的任务面前表现为R1、R2、R3、R4而且知道该使用什么样的领导模式。问题在于在进行准确的判断之后要采用适量的关系行为和任务行为。这就象是骑车，一旦你掌握了基本原则，你就很少会摔得爬在地上了。布莱克维尔：我注意到，你的模型包括四种模式。在这么多的有效模式中，你为什么选择这四种。赫塞：我常说，如果要使一个模型行之有效，它就必须要建立在一种有组织的概念上，我们尝试提供的是一个简单的模