问题求解的头脑风暴法

问题求解的头脑风暴法问题求解（Solvingproblems）可以利用的求解工具有：头脑风暴法、流程图、事件描述板、因果图、柏拉图、图形/图与卡/控制图、散布图、直方图、正态分布与能力分析等。引发各种误差（错误或差错）的原因可能有：缺乏标准、忽略或健忘、未注意、缺乏培训、错误地理解、不认真仔细、紧张或存在恐惧心理、忽略了提问的实施程序等。虽然查找产生问题根源的方法已经有不少了，但是，在现代组织的组织管理中常用的问题求解方法以“头脑风暴法”最为著名和最常用。所谓头脑风暴法（Brainstorming）指的是，（问题求解）小组针对特定的课题生成想法与构思创意而利用的一种技术与方法，它要求小组的每个成员创造性地思考和写下尽可能多的想法与构思。在头脑风暴法的会议结束前不能对所提出的想法与构思进行删减或综合评述（APICS，2002）。所以，头脑风暴法是一种利用组织集体生成大量创新想法/思维/思考/主意的技术方法。一般讲，通常的讨论将不会生产如此之多的创新想法，因为人们经常受到多种多样的约束，或受到其他判断标准的影响而害怕讲出自己的想法，很难谈得上开动脑筋。头脑风暴法包括创造一种释放人们想法，在特定的环境条件下没有顾虑地集体发射超常思维、自由提出问题的广泛与不可能解决方案，其目标主要指向最优的活动。这种技术是简便而要求某些有效的实践活动和技巧。利用该技术的主要目的是在尽可能短的时间内，搜集尽可能多的信息。在进行头脑风暴法的讨论会上执行以下基本的原理有：1、暂缓判断（SuspendJudgment）。严格规定不能够阻止其他人发表其想法，不能当面对发言人进行批评。换言之，小组成员可以发表其任何想法，但其他人不能即席发表看法。2、“随心所欲，畅所欲言”靠惯性滑行（Freewheel）。允许加入幻象和构思的成份，欢迎发表各种想法。不应该有泄气的想法。创新性的解总是从幻象开始的。3、数量（Quantity）。只追求数量，不追求质量，要求高的产出和高效率。例如，要求超常的快速思维，如在事先准备的基础上要求在20分钟内产生/发表100个想法或构思。4、交叉繁殖（Cross-Fertilize）。同时，也要依靠其他小组的成员开发或说出自己的想法。1.实施的规则实施脑风暴法的7条规则是：（1）选取小组或实施脑风暴法集体的领导者，其职责是：·能够坚持以规定的课题和目标为中心，·能够遵守头脑风暴法的规则，·可以直接开展活动和单个的输入，·能够善始善终地开始和完成小组会议，·能够使每个人都清楚地了解确认规定的课题任务、目标和个人的职责，·给成员一定的时间写下他们的原始构思/想法。（2）选择小组或实施集体的记录员。（3）在提出构思想法时不允许其他人评论、轻视、诋毁或攻击。（4）在每个构思想法发表后可以听取其他每个成员的看法和意见。（5）提供每个成员纸与笔等用具，给足思考与记录的时间。（6）控制会议的情绪！（7）评价头脑风暴法小组或集体得出的共同的构思想法，并按照优先权对每个构思想法进行排序。2.如何实施1、向小组成员讲清和说明要求解决的麻烦/问题，但不能在活动挂图或黑板上写出来。2、可重复对麻烦的假设进行“Howto...?”提问。3、选择一个或多个题目重复实施头脑风暴法，并为解提供工具或供选择的答案，例如多项选择（multi-voting）。4、进行头脑风暴法主要部分的操练，其目标是生产尽可能多的自由想法流（freeflowofideas），以营造实施头脑风暴法的气氛。5、宣读与解释上述四个基本原理。6、开始进行自由想法流，必要时可以作纪录。7、纪录下每个成员的想法，以便其他成员可以查看。8、在想法枯竭时不应该泄气，应该设法重新发动，产生新的想法。9、在生成足够多的想法后停止头脑风暴法的实施。10、评估头脑风暴法进行的自由想法流气氛，总结可改进之处加以改进。11、进行由头脑风暴法获得的想法的分类处理。再一次利用多项选择（multi-voting）法。12、整理各种想法，建造详细的想法表格，为小组研究与解决麻烦提供想法。实施的注意事项：·安排会议的日程与地点，并尽早通告有关成员。·尽可能多和尽可能全地让全部成员与专家参加会议。·准备好以下装置：一两个活动挂图、空白的纸张、更好地布置笔记本。·进行头脑风暴法时不应该存在间断的时候。因为自由想法流的速度比电话还要快。·头脑风暴法实施的领导人应该注意掌握以下四个阶段：－开始说明麻烦（问题）－重复问题－重复进行一、两次头脑风暴法－分类、整理、分析与评估所提出的想法3.进行构思评价的标准等级符号在对集体利用头脑风暴法获取的共同构思进行评价时可以根据下述标准等级符号进行评价，它们是：0分：该构思想法对问题求解没有帮助1分：存在利用该构思想法的机会2分：该构思想法是有帮助的3分：该构思想法对问题的求解是很有帮助的本技能模块的工具将帮助您在现有的信息基础上做出最优的决定。在这些工具的帮助下，您可以列出您的决定所可能导致的结果，发现重要的影响因素，并采取最优的应对措施.在这一模块，我们分两个阶段来解释作决策的工具。第一部分我们来看一套帮助您在不同方案中做选择的好技术。当您在必须踌躇做还是不做的决定时，这些将是非常有用的。这一段的最后部分会讨论非常精彩的“决策树”工具，如果您正在经受无法作决定的煎熬，这些工具将帮助您继续前行。第二部分帮助您决定是否值得去跟踪一个行动.这些技术是在“解决问题”的技能模块中所讨论的工具的基础上建立起来的，决策是从理解现状开始的。“创造力”的技能理性决策的方法论更多推荐卓越亚马逊将帮助您来探究有有哪些可能的选择。不过，您还是要记住，这一模块的工具仅是辅助您的智力和一般常识，而这些是做一个好决定的最重要资产.在本模块的第一篇，我们来探讨波拉图分析，这是一个重要的技术来确认当有很多变化需求时，哪些才是要实现的最重要变化。我们将讨论的工具是:决策能力介绍波拉图分析—选择需要改变的重点配对比较法—评价不同选择的相互重要性网格分析法—做出选择前考虑其可能所包含的众多因素决策树—评估不同的选项以做出选择PMI—基于决策分析其优势与劣势驱动力和阻力分析—理解驱动和阻止变化的压力六顶思考的帽子—从不同角度来看待决策成本/收益分析法—了解做出的决策是否在财务上可行QC7大手法的内容是什么？新QC七大手法1.关联图法--TQM推行,方针管理,品质管制改善,生产方式,生产管理改善2.KJ法--开发,TQM推行,QCC推行,品质改善3.系统图法--开发,品质保证,品质改善4.矩阵图法--开发,品质改善,品质保证5.矩阵开数据解析法--企划,开发,工程解析6.PDPC法--企划,品质保证,安全管理,试作评价,生产量管理改善,设备管理改善7.箭法图解法--品质设计,开发,品质改善新旧QC七大手法一、QC七大手法分为：1、简易七大手法：甘特图、流程图、5W2H、愚巧法、雷达法、统计图、推移图2、QC旧七大手法：特性要因分析图、柏拉图、查检表、层别法、散布图、直方图、管制图3、QC新七大手法：关连图、系统图法、KJ法、箭头图法、矩阵图法、PAPC法、矩阵数据解析法计数值：以合格数、缺点数等使用点数计算而得的数据一般通称为计数数据。（数一数）计量值：以重要、时间、含量、长度等可以测量而得来的数据，一般为计量值，如长度、重要、浓度，有小数点的凡四舍五入都称之。（量一量）4、QC七大手法由五图，一表一法组成：五图：柏拉图、散布图、直方图、管制图、特性要因分析图（鱼骨图）一表：查检表（甘特图）一法：层别法二、介绍简易七大手法：1、甘特图：用途1、工作进度安排2、查核工作进度3、掌握现况4、日常计划管理用是一种最容易、最有效的一种进度自我管理。2、统计图（条形图）：用途1、异常数据一目了然。2、容易对照比较。3、易看出结论。应用最普通报章、杂志均可看到的图表。应用到层别法。3、推移图（趋势图）：用途1、数据对时间变化管理使用。2、可以把握现状、掌握问题点。3、效果、差异比较。了解数据差异最简单的方法，应用很广。次品率、推移图。4、流程图：用途1、工作内容之表示。2、容易掌握工作站。3、教育、说明用。工作说明、内容之简易表示方法。5、圆图：用途1、用以比较各部分构成比例。2、以时钟旋转方向由大到小排列，将圆分成若干个扇形。3、直截了当的描绘各项所占比例。用到层别法。三、介绍旧七大手法：1、查检表（CHECKLIST）用途1、日常管理用2、收集数据用3、改善管理用帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集2、层别法：用途1、应用层别法、找出数据差异因素而对症下药。2、以4M，每1M层别之。1、借用其他图形，本身无图形。2、由大到小排列。3、柏拉图（计数值统计）：借用层别图。由生产现场所收集到后数据，必须有效的加以分析、运用，才能成为人价值的数据。而将此数据加以分类、整理，并作成图表，充分的掌握问题点及重要原因，是时下不可缺的管理工具。而最为现场人员所使用于数据管理的图为柏拉图。定义：1）根据所收集的数据，按不良原因、不良状况、不良项目、不良发生后位置等不同区分标准而加以整理、分类，借以寻求占最大比率的原因状况或位置，按其大小顺序后排列，再加上累积值的图形。2）从柏拉图可看出哪一项目有问题，其影响度如何，以判断问题之所在，并针对问题点采取改善措施，故又称ABC图，（分析前面2-3项重要项目之控制。）3）又因图后排列是依大小顺序，故又可称为排列图。4）柏拉图制作说明：A决定数据的分类项目分类的方式有：a结果的分类包括不良项目别、场所别、时间别、工程别。b原因的分类包括材料别（厂商、成份等）。方式别（作业条件、程序、方法、环境等）、人（年龄、熟练度、经验等）、设备别（机械、工具等）。分类的项目必须合乎问题的症结，一般的分类先从结果分类上着手，以便洞悉问题之所在，然后再进行原因分析，分析出问题产生之原因，以便采取有效的对策。将此分析的结果，依其结果与原因分别绘制柏拉图。B决定收集数据的期间，并按分类项目，在期间内收集数据。考虑发生问题的状况，从中选择恰当的期限（如一天、一周、一月、一季或一年为期间）来收集数据。C依分类项目别，做数据整理，并作成统计表。a各项目按出现数据大小顺序排列，其他项排在最后一项，并求其累积数。（其他项不可大于前三项，若大于时应再细分）。b求各项目数据所占比率累计数之影响度。c其他项排在最后，若太大时，须检讨是否其他重要要因需提出。不良率（%）=各项不良数÷总检查数*100影响度（%）=各项不良数÷总不良数×100D记入图表纸并依数据大小排列画出柱状图。a于图表用纸记入纵轴及横轴。纵轴左侧填不良数、不良率，或损失金额，纵轴右侧刻度表示累计影响度（比率）；在最上方刻100%，左方则依收集数据大小做适当刻度。横轴填分类项目名称，由左至右按照所占比率大小记入，其他项则记在最右边。b横轴与纵轴应做适度比例，横轴不宜长于纵轴。E绘累计曲线：a点上累计不良数（或累计不良率）。b用折线连结。F绘累计比率：a纵轴右边绘折线终点为100%。b将0~100%间分成10等分，把%的分度记上（即累计影响度）。c标出前三项（或四项）之累计影响度是否80%或接近80%。J记入必要的事项：a标题（目的）。b数据收集期间。c数据合计（总检查、不良数、不良率…等）。d工程别。e作成者（包括记录者，绘图者…）。绘图注意事项：1）柏拉图之横轴是按项目别，依大小顺序由高而低排列，[其他]项排在最后一位。2）柏拉图之柱形图宽度要一致，纵轴与横轴比例为3：2。3）纵轴最高点为总不良数，且所表示之间距离一致。4）次数少的项目太多时，可考虑将后几项归纳成[其他]项；其他项不应大于前几项，若大于时应再分析。有时，改变层别或分类的方法，亦可使分类的项目减少。通常，项目别包括其他项在内，以不要超过4~6项为原则。5）改善前后之比较时：a改善后，横轴项目别依照出现大小顺序由高而低排列。b前后比较基准须一致，且刻度应相同，则更易于比较。4、管制图：（1）何为管制图：为使现场之品质状况达成吾人所谓之“管理”作业，一般均以侦测产品之品质特性来替代“管理”作业是否正常，而品质特性是