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卓越领导艺术与影响力2提升领导力的三大核心导论：领导与领导力第一部分：决断力第二部分：影响力第三部分：学习力3谁动了领导的奶酪？嗅嗅和勿勿哼哼和唧唧4谁动了领导的奶酪？1.自己动了自己的奶酪2.下级动了领导的奶酪3.环境动了领导的奶酪案例：海信08年科研人员英语过关；无锡市模式创新-尚德集团。5导论：领导与领导力传统领导角色的六大误区：1.领导是“父母官”2.领导是“绝对权力”3.领导是“乌纱帽”4.领导是“一言堂”5.领导是“一支笔”6.领导是“一把抓”案例：赵新先的故事。6案例1：三九集团背景资料：1985年，一个中药方加500万资金，赵新先带着五名大学生到深圳开始创业。1987年请李默然做广告，一炮打响，当年销售额达18个亿。后走上多元化之路，先后进入八个产业，旗下有三家上市公司和200多个实体。2001年因占用上市公司资金陷入经营困难，被中国证监会通报批评并罚款。因出现严重问题，2004年5月国资委宣布辞去赵新先一切职务。从此三九集团进入整顿时期。7三九集团原一把手赵新先焦头烂额春风得意8三九集团的主要教训1.行政体制。（即国有体制，上级说了算而不市场说了算）2.法人代表负责制（即所有事情一人拍板。授权过度。一个四职。）3.没有完善的法人治理结构，因此没有制衡机制和约束机制。（失去监督）4.对企业的经营情况出资人并不真正了解，直到纸里包不住火了才如梦初醒，这时采取行动也已经为时已晚。（问题无法及早暴露）9到底谁动了领导的奶酪？四大变化：权力在贬值资源在过时能力在短缺奶酪在没有了到底谁动了奶酪：下属在变化：知识增多、能力增强、素质增高满足领导者已有的能力和认知环境变化：市场经济，民主法制，科技发展,网络经济关键词：本领恐慌与能力缺失。10领导是什么？（总）设计师公仆教师11什么是领导力？世界上任何人都是影响别人和被别人影响的。影响别人行为的行为，叫做领导；影响别人行为的能力，就是领导力。121、什么是21世纪的新领导力？第一部分：决断力决断力：方向、目标、愿景、使命、战略、规则、路线等。影响力：激励、沟通、协调、凝聚、认同等。学习力：速度、创新、能力、竞争、人才等。案例：西游记唐僧的故事；国家创新战略的制定。13决断力的首要条件打开思维空间。142、如何提高决断力（A）？第一部分：决断力霍布森选择：1、小范围、小空间选择；2、假的选择3、死的选择4、自我选择如何避免霍布森选择：1、由小看大转到由大看小2、排斥差异转到重视差异3、单向思维转到多向思维4、单脑思维转到多脑思维提高领导力首先要提高决断力。决断力重在打开思维空间。决策之父：西蒙案例：1、刘永好跳出家族用人；2、鲶鱼效应；3、“统一战线”；4、民企和外企业等。15三星的高级人才标准第一主持未来公司的新树种事业的人才，是指开创还未进入的新事业项目以及能够将这样的新事业项目拓展为一个完整产业的人才。第二主导变化和革新的人才，是指抛弃固定观念，提出新观念，并推进新观念的施行的人才。像比尔•盖茨、迈克•戴尔及天才泰格•伍兹等都是这样的人才。这些人都是大学中途退学，早早地开始在自己的领域中开拓，让世界刮目相看的人。与学习优异的人相比，这些人敢于质疑既存的社会秩序，可以大胆创新，勇于推倒围墙，重新开拓的领域。第三具有明确的价值观和组织观的人才。第四非常具有人情味的人才。16创新思维1\思维创新2\制度创新3\组织创新4\模式创新5\机制创新案例：孙正义故事；耐克的组织创新；麦当劳工业化；金融改革。17第一部分：决断力3、如何提高决断力（B）？打开思维空间，需要学会使用你的左脑和右脑左脑功能：1、语言2、数学与逻辑3、抽象与理性右脑功能：1、形象思维2、艺术思维3、感悟与直觉左脑右脑配合技巧：1、逻辑加直觉2、定量加定性3、理智加激情4、科学加艺术案例：1、任华非的直觉决策；2、张瑞敏的象征艺术;巴顿将军;午子婿的故事。18通过一件事，组织里的一个仪式，一个举动，把领导的意图巧妙地传达给大家。领导的象征艺术：19第一部分：决断力4、如何提高决断力（C）？打开思维空间，需要多脑思维。多脑思维：1、左脑加右脑2、内脑和外脑3、人脑加电脑内脑与外脑的分工：1、外谋内断是分工2、外多内少是人数3、外先内后是程序4、外放内收是思维5、外辅内主是责任6、外下内上是角色放收之道：1、多中选一2、合多为一3、另起炉灶4、暂不选择案例：德鲁克（杜拉克）与斯隆的故事；长江三峡电站反对者的故事；王石做减法的故事；论证“不”的部。20第一部分：决断力5、如何提高决断力（D）？提高决断力，必须有所为有所不为。布里丹选择：1、最优选择2、最乱选择3、最慢选择科学选择：1、分次决策2、优先排序3、快速反应4、消除情绪案例：1、红颜薄命；2、七个包袱；3、考北大；4、先富起来；5、救人救谁。人的四种特征：1、活泼型2、力量型3、完美型4、平和型21地位健康财富诚信机敏相貌智慧七个包袱的该放弃哪一个？22儿子、妻子、母亲距离一样，血緣、亲情一样近23儿子、母亲、丈夫距离一样，血緣、亲情一样近24第一部分：决断力佩林摆定律：情绪高亢情绪低落情绪平稳佩林摆定律25第一部分：决断力6、领导者“三商”并举，全面修炼情商：1、自知知明2、自我管理☞积极心态☞情绪稳定3、识别他人4、沟通及人际关系5、逆境情商胆商：1、敢于承担风险2、敢于承担责任2、果敢、果断，不拖延4、有勇气智商：1、逻辑思维2、理性分析3、反应速度4、联想能力领导力没有唯一正确的答案。案例：1、任正非孤注一掷投技术；2、牛根生大胆投资于市场；3、史玉柱东山再起抗压力；4、林肯忍辱求大将；5、戈恩支持投资日产等。26诸葛亮识别人七则：其一：问之以是非而观其志（观察志向和主见）其二：穷之以辞而观其变（随机应变）其三：咨之以谋而观其识（远见卓识）其四：告之以难而观其勇（临危不惧）其五：醉之以酒而观其性（品性）其六：临之以利而观其廉（廉洁）其七：期之以事而观其信（信守诺言）27如何识别人？1.全方位地看一个人。2.坚持按原则办事。3.重行轻言。4.总结教训。5.不放过任何感觉不对的地方。6.个人悟性和敏感度。28忍字头上一把刀，遇事不忍祸先招；若能忍得心头怒，事后方知忍字高。——林则徐29建立亲和力的六个同步：1、情绪同步2、共识或兴趣同步3、生理状态同步4、语调和语速同步（视觉型、听觉型、触觉型）5、语言和用词同步6、价值观与信念同步关键词：人们通常会喜欢自己同类的人，而不欢和自己不一样的人。30提高谈话能力的六个要诀：1、不要独占任何一次谈话2、清楚地听出对方谈话的重点3、适时表达你的意见4、肯定对方谈话的价值5、必须准备丰富的话题6、用全身说出心中的话31企业家必须具备赌徒的禀赋案例：雷诺收购日产1、胆小鬼只能在梦中成为明星（戈恩）；2、成功几率即使只有20%，也应该全力一博（戈恩）；3、我们投入了所有的钱，就好像一家之主看准了一次机会，把房子和一辈子省吃俭用所有的钱都抵押上去一样（施维茨）。反对者的态度：福特CEO纳赛尔说“我可不想拿辛辛苦苦赚来的钱替别人还债。”。克莱斯勒CEO路资说“把资金投到日产，就像是把50亿美元装在集装箱里，外面贴上日产的标签，然后扔到大海里一样。”321高智商、高情商？2高智商、低情商？3高情商、低智商？4中智商、中情商？5高智商、高情商、高胆商？1高智商、高胆商、低情商？2低智商、低情商？你结论是什么？（中层、技术、营销、员工、高层、智囊团、其他）33第一部分：决断力7、决策之前如何形成正确清晰的大思路？思路决定出路思路四要素：1、目的2、目标3、途径4、应变修定决策的路途：应变对策具体途径战略目标目的使命案例：1、蒙牛的“只修改手段，不修改目标”；2、火烧赤壁；沃尔玛的目的。34第一部分：决断力在决策的执行过程中如何应变和修定？在决策的执行过程中有问题是正常的，没有问题是不正常的。逆向修定决策的四大优点：1、有利提高领导的威信2、有利于决策的连续性、稳定性3、有利于减少损失和风险4、有利于角色定位和关系协调修定决策的三个效应：1、心理效应2、双重优化3、非零起点35因噎废食。看事不好，拔腿就跑。一有问题，就全盘否定。36一家实力不是很大的奶业公司与另外三家公司联合“攻占”上海市场，当前期投入花了800万时，市场仍未打开，其它三家公司中的两家看势不好，做了“逃兵”，即不再合作了。这时这家奶业公司有三条路可走：1、撤出上海市场；2、调整策略，坚持到底；3、等实力强了之后，再次“战”上海。案例分析:37第一部分：决断力8、决断力的最终关注点是什么？领导者的关注点：1、结果比过程重要2、目的比目标重要3、价值比成本重要4、效益比效率重要价值与成本的对比：体能技能智能成本139价值110100案例：1、邓小平的结果导向；追赶500强；TCL通讯；转变增长方式。38邓小平理论的核心结果导向：不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫。发展才是硬道理。社会主义也有市场，资本主义也有计划，市场与计划是一种发展经济的手段。39英特尔的企业文化：1、以结果为导向2、注重纪律3、鼓励尝试风险4、品质至上5、客户第一6、让员工乐在工作“以结果为导向”方法：1、时间表2、量化3、阶段性评估4、高目标（讨还价）5、季度会6、芯片成品率7、20-60-5008、个人贡献数（5-40）9、不惜伤害他人英特尔的结果导向文化40现代社会不提倡学习子贡提倡：1、向雷锋学习，但绝不让雷锋吃亏。2、向焦裕绿学习，但不让焦裕绿长病。41第一部分：决断力9、系统思考是决策者的必修课五项修炼：1、超越自我2、改变心智模式3、团队学习4、共同愿景5、系统思考关于学习的定义：1、学会生存2、学会沟通3、学会学习4、学会专业技能系统思考：1、由大看小2、由长看短3、正负兼顾4、内外兼顾案例：1、宋真宗与丁渭；2、万明坚与TCL通讯；原一平的故事。42如何超越自我?海尔的流程再造:一、三次管理革命：1、泰勒的管理革命——效率；2、日本——全面质量管理；3、现代管理革命——流程再造。二、“三做论”1、谁做得快，谁做得多，谁就取胜；2、谁做得好谁就取胜；3、做正确的事，而不是正确的做事。43三、SBU战略事业单位1、老板、经营者、创新主体；2、互为市场；3、三主：即主体、主线、主旨；4、由市场链取代职能管理，交易关系代替职能关系。44什么是流程再造？说到底就是以最快的速度满足用户的需求。什么叫市场链？为了使每个员工的利益与市场挂钩，我们独创了一种机制，叫做“市场链”。即上下工序、上下岗位之间，通过“索酬、索赔与跳闸”形成市场链即市场关系、服务关系。每个工序、每个人的收入来自于自己的市场。服务得有效，按合同可以索酬；服务得效果不好，对方可以索赔。过去每个员工是对上级负责。实行市场链之后，不再仅仅是对上级负责，更是对市场、对顾客负责。物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。我们打破了过去的职能管理，变职能为流程，形成围绕定单开始企业一切活动的业务流程。——张瑞敏45四、SST机制1、三个转化：即市场链就是要使外部市场目标转化成内部目标；把内部目标再转化成每个人的目标；再由市场链完成的效果转化为每个人的收入；2、SST机制：索酬、索赔、跳闸；3、市场工资。46五、MMC微型公司理论1、在内部是SBU单位；2、在外部可以“第三方的地位”为社会提供服务；3、充分发挥海尔自身的优势。47第一部分：决断力决断与决策之迷决策实际上是一种博弈。必须考虑到竞争对手比自己聪明。必须把自己的决策建立在竞争对手之上。必须把自己的决断建立在对手决断之上。完善决策思考的六R：1、风险（risk）2、对手（rival）3、报酬（reward）4、关系（relation）5、结果（result）6、研究（research）案例：摩托罗拉与英特尔竞争。48结论：新领导力有三大核心，即决断力、影响力和学习力。其中决断力是第一位的。要想提高决断和决策质量，首先要打开思维空间，充分开发左脑和右脑，外脑和内脑，避免霍布森选择，同时切记有所为有所不为，防止被布里丹选择引入歧途，确定好大思路，