汽车经销商售后服务人力资源管理

0售后服务人力资源管理1请您思考：你有没有遇到人员流失率高的烦恼？人员的管理困难吗？请将你感觉困难的问题写下来。2服务人员懒散疲惫流程动作混乱服务人员带着顾客跑服务团队“鸡肋”充斥服务业绩动荡难测好人找不来，能人留不住首先，我们来分享一下现在的人事管理的情况3问题背后的原因剖析人事体系规划不当人员沟通与激励不足服务人员系统训练不足激励与绩效4在本课程，我们将共同探讨1、人员的聘用2、内部训练3、影响团队人员活力因素4、薪资制度知人选人育人用人安人5人员的聘用1--知人、选人6思考：首先你要清楚自己想要什么人？你有什么要求？请写出其中你认为最重要的三项。7人力状况调查表月人力状况调查表部门需求人员现有人员差额处理备注人事财务车间前台配件···通常聘人的时机人员离职要补足人员升迁或调动要补足扩大生产或业务量增加政策上人员的储备8服务中心组织架构总经理配件经理财务经理服务经理服务顾问服务班/组1服务班/组2服务顾问服务班/组3服务班/组4索赔员车间主管客户经理预约、回访市场促销配件计划配件管理员配件零售员配件配送员会计结算、收银你需要什么人才？中高级管理人员除应具备专业素养外，管理理念技术应有一定基础（可塑性为考量重点）二线管理人员应以专业技术为考量重点（管理技术与人际技术可进行晋升前训练）一线人员应以灵敏度为考量重点9在售后服务中心人力规划中还须注意的原则：1、人员的增加必须是有利于业务的发展；2、规划必须具备前瞻性，所耗费的资金是远少于损失的；3、随着业务的不断增长，增加比例将有所下降；4、管理人员必须设置替代制度；5、有竞争机制才能迈向主动淘汰；6、人力资源管理是要留住有用的人才，剔除没用人员；7、设定重点保护人物，增加保护动作；10增加一个服务人员意味着什么办公面积、配套设备及办公费用增加管理者的管理精力投入固定底薪及相关福利沟通成本增加，整体效率可能降低行政支持人员的工作量甚至人数增加招聘、培训费用增加11人力资源流动成本分析表量值量值1总招聘人数19总调动人数2广告费20申请人费用3查询与代理费21搬家调迁费用4内部分派奖金22管理人员工资福利5申请人费用23就业办公室管理费6搬家调迁费用24总调动直接成本7招聘管理人员工资与福利25人均调动直接成本(24/19)8就业办公室管理费26人均高层领导占用时间9招聘人员费用27人均直接领导时间占用10总招聘直接成本28人均培训时间11新职员人均直接成本29人均因不熟练造成的生产损失30调动人员人均总间接成本12新职员人均高层领导时间占用31调动人员人均总调动成本13新员工人均直接领导时间占用32内部调动总成本14新员工人均定岗培训费用33人员流动总成本15新员工人均因不熟练造成的生产损失34成本降低率16新职员人均总间接成本35潜在节约额17新职员人均总招聘成本18总招聘成本招聘直接成本内部调动直接成本招聘间接成本增加一个服务人员意味着什么12售后服务中心人力数据举例：根据同级别竞争对手的数据统计：1.生产工人产值/月：49301元2.机电工人产值/月：44857元3.钣喷工人产值/月：57020元4.生产工人VS非生产工人：1：0.525.SA接待车数/天：11.15台6.机电工人VS钣喷工人：1：0.577.钣金工人VS喷漆工人：1：1.718.管理人员占总人数比例：10.12%9.人员流失比例：31.64%13通过生产产值来参考增加人员，必需从本店的角度来确定增加人员比例由于人员水平、薪资水平、技工等级、管理结构、失误率、返修率、加班率等统统不同，其他店和平均数仅供参考；注意：14根据全国经销商调研的数据显示，有以下预警需要注意：1.每位SA超过12台/天，CSI开始下降，单车营收也开始下降；超过15台/天时，CSI和单车营收会急剧下降超过25%；投诉率上升40%；2.当生产工人每天工作时间中的空闲时间低于30分钟的，内返率增高15%，一次修复率降低3%；3.增加人员的最低时间提前为：新SA：3个月；有经验SA：1个月；新生产工人：3个月；有经验生产工人：15天；管理人员过渡时间：1.5-2个月；4.增加人员的较佳时间为年度高峰期前的3个月；5.削减人员或者进行淘汰的较佳时间为年度高峰期后的1个月，或者每年6月份前；6.增加人员的筛选比例最佳为1.5：1；15根据全国经销商调研的数据显示，有以下预警需要注意：7.人员流动最佳比例为：10%～15%每年；重点人物的流失应≤1人/年；8.前台、零件、和车间四大工种必须保持有一个专家级人物；9.重点人物的平均薪资高于市场价格15%～20%为可接受范围；低于市场价格将存在风险；10.重点人物的接触交流次数低于1次/每2周，将存在风险；11.钣喷技工人员（不计学徒）比例为：1：1.2～1：2.0属于正常范围，超过将存在风险；16内部训练2--育人17服务人员培训体系培训种类培训对象培训目标培训时机入职培训新进服务人员•熟悉公司制度和业务流程•掌握基础产品知识和服务技巧•完成最初的业务实习入职1-3个月内在职培训在职服务人员•了解最新的公司和市场信息•强化业务知识和诊断技巧•分享业务活动中的成功案例日常例会定期举行（高频率）外部培训（部分）在职服务人员•获得更新的服务理念和技巧•与其他地区的同行分享经验•奖励优秀的服务人员厂商培训日程定期/不定期举行（低频率）18新招聘人员的入职培训公司教育公司介绍企业文化规章制度参观公司认识同事业务流程准备接待需求分析服务介绍交修确认交车跟踪抗拒处理专业技能汽车技术知识汽车产品知识诊断基本技巧19在职培训的主题市场信息政策法规公司最新制度竞争对手动向业务知识服务介绍话术竞争产品对比话术常见顾客异议处理服务技能接待技巧需求分析技巧交修确认技巧顾客抗拒处理技巧顾客抱怨处理技巧潜在顾客挖掘技巧20培训实施流程分析培训需求制定培训目标选择培训讲师编制培训教材选择培训对象实施培训评估培训效果21培训效果评估初级阶段：评估培训的现场感受起步阶段：评估学员记住了多少发展阶段：评估学员的行为改变成熟阶段：评估培训的投入产出比通过培训后的现场打分实现通过培训后的相关考试实现通过培训后的现场巡访实现通过培训后的绩效分析实现22员工激励3--用人23自尊需求自我实现需求归属与友爱的需求安全需求生理需求马斯洛层次需求模式最高层次最低层次24针对员工需求进行激励需求层次激励因素激励措施需求层次激励因素激励措施生理食物住所工作报酬物质待遇工作条件尊重承认地位工作职称上级/同事认可表彰赋予责任安全安全保障胜任稳定安全的工作条件稳定的收入自我实现成长成就提升挑战性的工作创造性在组织的提升事业的成就感归属友爱志同道合爱护关心友谊人性化的管理公司的关怀同事的友谊25激发动力类激励公司关怀团队氛围荣誉表彰适时授权工作成就正面竞争成长晋升休息调整26激励的方式让员工自己分析工作环境的优劣，然后据此来改善办公室或工厂的现状。让员工在决定工作方法、工作手续、工作步骤方面能拥有更多的自主权。鼓励员工参与决策，以及扩充员工之间相互的关系。加强员工对工作的责任感。让员工了解他们的努力确实对产品及公司有所贡献。让员工即时获取有关其工作绩效的回馈。激励的方式27激励效果训练和管理是为了培养合格的员工激励则是为了唤醒员工的热忱28激励员工士气的十大法则：庆祝成功——无论是公司、部门或个人的表现，都应挪些时间给团队，来举办士气激励大会或相关活动。10提供员工学习新知识及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，管理者如何帮助其完成个人目标，建立与员工的伙伴关系9加强员工对于工作及工作环境的归属感8肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及环境为基础。7让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定。6让每一位员工了解公司的收支情形，公司的新产品和市场竞争策略，以及讨论每位员工在公司所有计划中所扮演的角色。5积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点子和积极的主动性。4对个人、部门及组织的杰出表现，提供明确的回馈。3花些时间倾听员工的心声。2亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一地亲自致谢或书面致谢129薪资制度4--用人/安人30考核个人工作结果的评判关注结果秋后算帐过去评分上级决定一切奖金绩效管理组织和个人能力的提升重视过程设计和辅导过去、现在和将来评分和诊断上下级为绩效伙伴人事决策和绩效改进绩效管理与绩效考核（绩效评估）的区别31薪资=基本工资+提成工资+奖金+考核？即岗位工资，根据不同的岗位、资历、工作经验来评定；（建议采用宽带薪资制度）即根据所工作创造价值而按照一定的比例所提取的部分；（提成包括：工时费提成、零件销售额提成、精品、保险、续保、索赔等等部分）根据公司的政策，按月、季度或年的方式一次性或者分次发放的薪水，通常与公司整体业绩挂钩；（包括有现金、购物券、旅游、房屋、补贴等等方式。。。）根据公司或厂方的考核方案评定员工的获得收入比例，（包括CSI、神秘顾客调查、回访结果、投诉、表扬、日常考核、达标考核等等的方式）薪资=32其他激励虚拟股权分红福利效益奖金工龄工资岗位工资（固定部分+浮动部分）新的系统结构福利奖金固定工资目前结构XX公司的薪酬结构•岗位本身、地区、职业发展序列决定岗位工资•浮动部分受考核结果影响•与考核结果、公司整体效益挂钩•根据净资产收益率和与岗位工资总额的比率提取•董事会根据决算报告确定总额•每年50元，从06年起计算•基本不变，工作餐补助增加为10元。•针对公司高层员工•是企业文化建设的重要部分例：33•4s店一般经过三个成长阶段，所采取的薪资制度有所不同：初期60万/月以下，进厂600台/月；定薪+微小奖金激励高速发展期80万～180万/月以下，进厂800～1800台/月；底薪+提成+附加考核稳定发展期200万/月以上，进厂2000台/月以上；实行差异化可变工资分配制度不同阶段不同的薪资制度34例如：前台SA前台服务顾问考核工资=基础提成工资**技术等级系数**工作质量考核系数差异化可变工资分配制度35例：前台服务顾问：实习（学习）接待：不享受业绩考核，为期6个月接待助理：岗位工资为xxx元/月，岗位系数起评分：0.3-0.5顾问级（三级）：岗位工资为xxx元/月，岗位系数起评分：0.5-0.7技师级（二级）：岗位工资为xxx元/月，岗位系数起评分：0.8-1专家级（一级）：岗位工资为xxx元/月，岗位系数起评分：大于等于1调整：每半年进行调整一次，每次调整的系数为0.05。半年中随机进行5次考评，取4次最好成绩的平均分，如果考核低于70分则下降0.05或0.1的系数技术等级系数36任职资格体系•划分职类、职种、职级•确立各类各级任职（晋升）标准•建立任职能力与条件培训开发体系•设计培训体系•制定员工培训计划薪资管理体系•制定分配原则和工资政策•确定等级、工资结构和支付方式绩效管理体系•确定各部门KPI•制定考核制度（方式、方法及应用）人力资源增值职业发展能力提升做好工作选择确保使用培育异动管理考核管理招聘管理晋升管理培训管理薪酬管理确定职位标准提供招聘依据依据需求外部补充依据需求内部调整人力资源规划（年度计划）•分析未来人力资源需求（数量、结构、素质）•确定人力资源补充、调整、素质提升方案提供管道、等级和晋升办法确定职位标准提供培训依据确定培训原则和方式方法外部竞争性内部公平性确定职业发展潜能评价开发体系•确定业绩与员工素质对应关系•提出改善方案素质能力评核基于KPI的业绩评核总结37帮助下属成功--你才会成功！