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李大志海纳百川,取则行远第一篇、领导的含义领,理也;导者引也;---说文解字LEADER,1300年出现;LEADERSHIP,1834年出现---牛津英语词典“领导是一们促使其部署充满信心,满怀热情来完成任务的艺术”------孔兹“领导是影响人们自动为达成群体目标而努力的一种行为”------泰瑞“领导即行使权威与决定”------杜平“领导是一种说服他人热心于一定目标的能力”------戴维斯“领导是给人们共同工作赋予意义的过程,因而人民能够理解它并为之献身”------达西“领导就是伙伴关系”------布劳克“领导就是服务”------邓小平领导就是在社会共同活动中，具有影响力的个人或集体，在特定的结构中通过示范、说服、命令等途径，动员下属实现群体目标的过程。这一界定涉及领导活动的前提、主体、结构、手段与目标五个环节。第一，领导活动是存在于群体之中的，一个人不能形成领导。群体生活成为领导得以诞生的前提。第二，领导活动的主体是由领导活动的发动者，组织者与执行者共同组成的。领导活动的主体包括两个要素：一是领导者，二是被领导者。因为领导活动必须依赖于下属积极地执行决策和实现目标，才能使完整的领导活动全盘展现出来。其中被领导者的主体地位在一定程度上是不可替代的，被领导者的积极程度是领导活动顺利展开的关键。第三，领导活动的结构是领导者发动和组织领导活动所依存的体制或规则。第四，领导活动的手段是领导者调动和激励下属的方式。第五，领导活动的目标是领导活动的归宿。领导的九种涵义领导是群体过程的核心;领导是人物特征上午效果;领导是一种统治技术;领导是社会影响的过程;领导是一种行为,甚至是行动;领导是一种说服方式领导是达成目标的手段;领导是对人相互作用的过程;领导是在群体中的一种地位或角色;领导的八种角色精神领袖公众发言人谈判人教练团队建设者团队操控者技术能手法人代表领导与管理的主要区别项目Management管理Leadership领导对象人、财、物、信息及管理系统人权力基础职位个人魅力部属动力来源福利待遇事业前景目标共享取悦上司的愿望领导人的承诺变动低高控制机能预算规章规划控制职权愿景、价值、目标、组织文化进行方式指示、命令、督促、政策期望、承诺经常用语效率、系统、流程、标准激励、荣耀、勇气、贡献管理者寻求稳定，领导者探讨革新；管理者循规蹈矩，领导者独辟新径；管理者维持现状，领导者提高发展；管理者注重组织结构，领导者注重人力资源；管理者依赖控制，领导者激发信任；管理者目光短浅，领导者目光远大；管理者重视原因和方式，领导者重视事情和原因；管理者盯住结果，领导者看到希望第二篇:领导力理论的演进品质理论领导方式理论权变领导理论西方人性假设的发展20世纪初30年代50年代60～80年代90年代以后时间轴古代的19世纪人性论以后人性假设理论的发展经济人社会人X理论和Y理论复杂人适合知识经济时代管理的新的人性假设理论鲍莫尔提出的领导者品质清单(1)能同人合作，用感化和说服的方法赢得人心；(2)实事求是地决策，并能高瞻远瞩；(3)善于授权，把适当的职权授予下属，自己抓大政方针和重要事项；(4)善于把人力、物力、财力组织起来，调动下级的积极性；(5)灵活机动，权宜应变，不墨守成规和生硬僵化；(6)责任心强，对自己要求严格；(7)富于对新鲜事物的敏感，愿意创新；(8)勇于负责，敢担风险；(9)谦虚谨慎，尊重别人；(10)自持严格，受到别人尊重。领导方式连续统一体领导权力的运用下属的自由领域领导作出决策但允许提出疑问以下属为中心的领导行为领导作出决策后予以推销领导作出初步决策交下属讨论修改领导提出决策的问题征求意见后作出决策领导作出决策并宣布执行领导规定决策界限让团体作出决策领导允许下属在规定界限内行使决策权决策以上级为中心的领导行为管理方格高91．9型管理：周到地注意人们的需要，因而导致友善和舒畅的组织气氛和工作进度9．9型管理：工作由所委任的人完成，他们因在组织目标上有共同利害关系而互相依赖，同时又互相信任和尊重87对人的关心655．5型管理：通过在工作要求和维持士气之间的平衡取得适当的成绩4321．1型管理：为完成工作和保持组织士气所需要的最低限度的努力9．1型管理：以几乎不考虑人的因素影响的方式安排工作，获得效率低1123456789低对生产的关心高权变领导模型上下级关系好差任务结构明确不明确明确不明确职位权力强弱强弱强弱强弱情境类型12345678情境特征有利中间状态不利有效的领导方式任务型关系型任务型关系导向型（高LPC分）任务导向型（低LPC分）········情境领导情景领导理论的要点我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导的方式没有最好的领导方式，只有最合适的领导方式将人、工作与情境结合起来，找到一种领导方法这种领导方法不一定是最好的，但一定是最合适的第三篇:卓越领导力的三要素魅力权力影响力一.魅力魅力以成熟的、恰当的情感表达方式，表达出丰富而深刻的内容，因为这种表达正好与众多人潜在的审美观和价值取向相吻合，因此给人带来了亲和力、感染力，进而形成的一种吸引力它给人以震撼力、感染力、亲和力魅力及其四个构成要素成熟的、恰如其分的情感表达方式丰富的、深刻的内容一定要和众多人的审美观和价值取向相吻合必须引起人们的震撼力、感染力、亲和力，形成吸引力领导魅力领导魅力与一般魅力的差异一般人的魅力可能是自然形成的，而领导者魅力是需要塑造的（主动构建）领导者的魅力必须由被领导者认同（赋魅）领袖人物的超凡魅力超凡的人格魅力超凡的思想魅力塑造领导者魅力的结构知---知识、见识前提和基础情---情感、情商核心和灵魂意---意识、意志力保障和留存的关键赢得领导魅力的艺术在不断学习、增长见识的基础上，致力于创新的艺术善于调整关系，以自己特有的关怀和情感争取群众赋魅的艺术善于把握时机，创造性地驾驭全局的艺术适时地以自己的服务换取群众和下属服从的艺术魅力三要素“我那妖媚性感的外形和冰清玉洁的气质让我无论走到哪里都会被众人的目光无情的揪出来.我总是很焦点.我那张耐看的脸,配上那副火暴得让男人流鼻血的身体,就注定我前半生的悲剧.我也曾有过傲人的辉煌,但这些似乎只与我的外表有关,我不甘心命运对我的无情嘲弄,一直渴望用自己的内秀来展现自己的内在美------”F:\音乐\课堂音乐\哲理\哲理\自信.wmvF:\音乐\课堂音乐\哲理\哲理\热情.wmvF:\音乐\课堂音乐\哲理\哲理\执着.wmv二.权力什么是权力？权力——你能下命令的原因具有以下权力：向下属分派工作的权力费用支出权采购决定权考核权奖惩权给假权用人否决权晋升、加薪等方面的建议权权力——下属服从的原因不服从会受到惩罚责备/改派工作惩罚/考核时给较低的分或等级减少或不给予各种机会服从会得到好处不承担责任更多的成功机会奖赏权力的三个特征：特征一：权力是强制性的特征二：权力是潜在的特征三：权力表现为职权权力的好处权力是实施领导的基础权力是地位的象征权力是有用的工具权力戒律权力不能用来激励权力不能使人自觉权力不能产生认同权力不能滥用权力对下属影响有限慎用权力权力的平衡观点成功领导人的精华特征具有权威在组织或协会中建立一个坚实的权力基础具有影响力运用它们的权力去帮助其同伴或下属完成计划外的任务政治门路权力的缺乏无权者倾向于发展控制权，而不是进行真正的领导无权者经常创造低效、散漫的管理，以及狭隘的、独裁的、教条的管理风格无权者或者变得非常愤怒，或者变得冷淡和退缩权力的平衡观点管理者拥有向上和向外扩展的权力的指标（有权的管理者能够）代表有困难的人的利益顺利地进行调解给有天分的下属一个合理的安置得到超预算支出的批准在政策会议上得到议程中和议程外的项目很快地接近高层决策制定者同高层决策制定者保持常规的、频繁的联络很早得到有关决策和政策调整的信息权力的平衡观点滥用权力“权力导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败”导致经历的职业生涯脱轨的特征对他人的感觉迟钝；与他人摩擦，并胁迫他人冷淡、孤僻，并傲慢背叛他人的信任有过分的野心；玩弄权术，并总想提升不能授权于他人或建立团队过分依赖他人权力的平衡观点权力缺乏和权力滥用都会降低效率、达不到预期目的授权却既崇高又有效个人权力：踏脚石或绊脚石个人绩效个人权力有效无效不足杰出足够缺乏权力滥用权力获取组织权力的策略你是谁？------你在哪？个人权力的决定因素专家技术：掌握相关的知识和经验个人魅力：与友谊相关的可取的特征努力：高于期望的时间保证合法性：同关键组织价值观相一致的行为个人魅力的两个基本来源适当的行为有魅力的外表获取组织权力的策略职位权力的决定因素向心性：在沟通网中得到信息紧要性：在工作流程中对任务执行具有影响灵活性：在此职位上拥有判断的总量可见性：任务绩效被组织中有影响的人看到的程度相关性：所分配任务和组织优先权的组合三.影响力什么是影响力？影响力的特征：影响力是一种追随影响力是一种自觉影响力是一种认同影响力是非制度化的影响力误区误区一：影响力有什么用处？误区二：将权力当成影响力误区三：权力大影响力就大权力与影响力项目职务权力影响力来源法定职责，由组织规定完全依靠个人的素质、品德、业绩和魅力范围受时空限制，受权限限制不受时空限制，可以超越权限，甚至可以超越组织原则大小是确定的，不因人而异不确定，因人而异方式以行政命令方式实现，是一种外在的作用自觉接受，是一种内在影响效果服从、敬畏，也可以调职、离职等方式逃避追随，依赖，爱戴性质强制性地影响自然地影响权力＋影响力学会使用权力先技巧，后技术建立影响力无影响力，就没有领导力，更没有有效地领导和管理慎用权力权力与影响力呈反比影响力使用权力的频率将权力转变为影响力权力是影响力的必要的前提条件把权力转换成影响力的技能在于通过减少其他人的抵抗和怀恨的方法来确保他们的赞同当目标个体同意根据权力持有人的愿望进行行动的时候，权力就转换成了影响力为了得到服从的管理者所采用的影响策略可归为3大类（3个R)：惩罚（强迫和胁迫）：retribution互惠（交易和谈判）：reciprocity理性（基于事实、需求、个人价值观的说服）reason权力和影响力的模型个人权力的来源•专家技术•个人魅力•努力•合法性职位权力的来源•向心性•紧要性•灵活性•可见性•相关性一个个体的权力对他人的影响恰当的影响策略的选择由提高影响力增加权威对不恰当影响企图的主动反应获得权力将权力转换为影响力影响策略:3Rs策略间接途径直接途径依赖于对惩罚的恐惧胁迫（加压）强迫（威胁）运用互惠规范讨好（使承担任务）交易（互换）采用基于理性的说服性规劝陈述个人好处（运用一般规律）摆出事实（强调价值和需求）影响策略的对比影响策略运用时机可能的优势可能的缺点可能的抱怨惩罚对影响者有利的权力不均承诺和质量并不重要紧张的时间约束严重的违背争论对目标不重要如果争论是重要的，不适合采用惩罚策略特定的，不含糊的要求对要求的反抗是合理的迅速、直接的行动抑制承诺和创造力对老板的不安全感造成怨恨为保持压力必须增加威胁的严重性滥用权力影响策略的对比影响策略运用时机可能的优势可能的缺点可能的抱怨互惠派别间相互依赖每个派别都有其他派别所看重的资源有充分的时间谈判交换规范已经存在各派别被认为是值得信赖的对广泛目标和价值观的承诺不是十分重要需求是特殊的和短期的低水平的怨恨不必要对要求进行辩护造成对工作的工具性的观点（期望特殊的行动获得特殊的回报）鼓励人们认为任务是可以进行谈判的不公平破灭的期望、操作化影响策略的对比影响策略运用时机可能的优势可能的缺点可能的抱怨理性有充分的