教学领导力的开发

教学领导力的开发李冲锋领导者对应谁1.被领导者2.追随者领导者3.利益相关者4.相关人员5······教学领导的四要素任务情境1领导者追随者情境2教导主任的领导力模型教学（任务）学校情境教导主任（领导者）教师（追随者）校外情境不同层次的教学领导力校长学生学校情境领导1教学领导4领导2领导3教导主任教研组长教师校外情境（家长、社区、社会）不同层次的教学领导力校长的教学领导力1教导主任的教学领导力2教研组长的教学领导力3教师的教学领导力4领导者分析任务领导者追随者情境领导者分析：1.领导者的角色扮演2.领导者的自我认知3.领导者的自我发展领导者的角色领导者指导者学习者政治家倡导者督导者管理者领导者的自我认知经验与惯习假设与实情偏见与误解自信与积极恐惧与消极自我接纳自我理解领导者的自我发展知识:专业知识与管理知识技能（1）认知技能：用以理解情境的思考能力；（2）影响技能：沟通、决策、指导等（3）情感顺应能力：自我控制与自我训练。态度:态度虽然不能决定一切，但态度绝对影响一切。创造力:想像与直觉、洞察力、转化力自我意识:自我控制、自我引导、自我激励领导权力分析任务领导者权力、情感、沟通追随者法兰屈和瑞文的五种基本社会权力1.奖励的权力：对于他人的服从给予的补偿2.强迫的权力：对不服从进行惩戒的能力3.专家的权力：基于知识、信息和技能获得尊重4.参考的权力：因具某些特质获得尊重与信任5.合法的权力：与组织中的正式角色有关需要有效区分下面四种形式的权力1.资源权—坚持事情会发生的权力，具有强制力2.职权——担任领导者角色带来的权力。3.专家权威——知识、专长与智慧的权力。4.个人权威——源自个性品质或个人魅力。☺思考1：在工作中你的权力更多的来自哪方面？☺思考2：人们对你所运用的权力的认可度如何？☺思考3：还有哪些权力来源？是什么导致的？情感在领导中的作用任务领导者权力、情感、沟通追随者认可信任感尊重工作重要性安全感信任自由感宽容工作的意义成就感期望自豪感进行有效的沟通任务领导者权力、情感、沟通追随者沟通的方式：命令倾听说服授权参与追随者：教师分析教师个体教师团体1.个体需要1.成员选择2.个体差异2.经历磨合期3.个体压力3.团体中的领导4.个体发展4.成功与失败的团体教师需要分析马斯洛的需要层次理论自我实现需要审美的需要认知的需要自尊的需要归属与爱的需要安全需要生理需要戈德和罗斯认为教师的需要分为三个领域:情感—生理需要：安全，平静/和睦，自我认可，自信，自尊，镇静，朝气蓬勃，健康。心理—社会需要：归属感，自我理解，心理上的安慰，自我控制，认可，成功，信心，亲密，热情，结交密友，联合同事，感情支持，互动，朋友/同伴关系，爱情，安全。个性—智力需要：发现，自我才智的实现，自我才智的激发，创新，革新技术，鼓励，精神上的感激，探求，新的注意，艺术的体验，职能的挑战，批判接受的思维方式，积极的思维，自我分析。☺思考1：领导活动中你关注了教师的哪些需要？☺思考2：你如何满足教师们的这些需要？教师差异分析年龄差异性别差异种族差异学科差异☺思考1：其他差异还有哪些？☺思考2：在领导活动中你是否关注了教师的差异？如何对待这些差异的？教师压力分析1.教师压力的来源凯瑞·库柏断言：有两种欺辱。精神方面的欺辱表现为自尊心降低而可能不利于他们的工作。某些人欺辱别人是为了提高他们自己的地位。它是一种个性的断裂，这种人的数量相对较少，也比较稳定。另一种形式是工作过量的欺辱，他们常常给自己增加过多的负担，并且把这些负担强压给别人。这种形式的欺辱正在增加。来自工作环境的压力：（1）组织文化、（2）在组织中的角色模糊或角色冲突、（3）职业发展欠佳、工资欠佳、工作不稳定、工作社会地位不高、（4）决策的参与度低、（5）工作过程中的人际关系差，缺乏人际支持，（6）家庭—工作相互干扰。来自工作内容的压力：（1）工作环境与工作设备，（2）任务设计，（3）工作量/工作地点；（4）工作时间表。☺思考1：你的追随者们面临哪些压力？☺思考2：你准备如何缓解或解决他们的压力？职业倦怠的表现在《改变力量》中，法伯总结出倦怠的表现：1.热情和执着消失。2.个人、工作和社会压力源会引起挫折感和气愤，反过来，挫折感和气愤又会产生个人、工作和社会的压力。3.一种无所谓的样子。4.缺乏对工作的忠诚。5.个人的抵抗力下降：各种身体的、认知的和情感的综述症6.这些现象会变本加厉，逐步升级，直到一种损耗怠尽和失去人关心的情景出现。工作压力的缓解1.文化：良好的沟通、支持和相互尊重。2.需求：有胜任力，物理、心理和社会环境的和谐。3.控制：能够控制自己的工作工具。4.关系：构建融洽的关系，消除以强凌弱、干扰与骚扰。5.变化：面对变化的安全心态、开放心态6.角色：清晰的角色与角色认同7.支持：培训、帮助教师的发展每个人都有发展的需求。激发这种需求。提供发展的机会与平台。（校本培训、外进学习、学习支持：物质支持与精神支持，帮助他们作好发展规划）促进专业发展与兴趣发展。教师团体的领导构建共同愿景健全教学管理制度形成竞争激励机制领导课程教学（校本课程开发、培育好课、备听说讲评课）领导教学科研（加强教研组织建设，领导教研活动，培育科研成果意识，促生科研成果）一个成功的团队没有失败者，一个失败的团队没有成功者。教学质量管理任务领导者追随者情境全面质量管理全面质量管理（Totalqualitymanagement,TQM）全面质量管理基于的假设：组织中个体的行为和态度最终决定质量的高低。构建教学质量检测体系，对教师的教学和学生的学习进行质量检测。比如，对教师的教学设计，课堂教学，教学效果等都要设计有一套的质量检测体系。比如，有的学校制度教师的教学胜任标准，并且每月按标准检查教师的胜任程度。有的学校对教师的教学设计采取了“翻本就检查”的方式，对教师的课堂教学采取“推门就听课”的方式。每次检查有记载、有等级、有反馈等。有的学校采用了单元考核制度。在学科教师的配合下，对每一次考试都严格监考、严格阅卷，关注每一个考核细节，力争做到检测结果客观公正，保证学生的学习成绩获得均衡发展。领导情境任务领导者追随者情境领导情境是：复杂的多变的必须面对的不同层次的教学领导力校长学生学校情境领导1教学领导4领导2领导3教导主任教研组长教师校外情境（家长、社区、社会）1.顾客与资源2.支持与反对3.满意与不满面对冲突的五种类型环境的复杂与多元必然会产生冲突。如何面对各种冲突与变化？摩根（Morgan）提出了组织中处理冲突的五种类型：1.回避：领导者忽视冲突，希望冲突自行消失。2.妥协：领导者要求矛盾双方各自看重的东西做出让步。3.竞争：结果只有一方获胜，另一方一无所获。4.调解：领导者要求一方放弃，制止冲突升级。5.合作：领导者要求双方直面差异，分享观点，最终解决问题。双方都尝试找出双赢的解决方案。☺思考1：面对冲突你通常会采取什么措施？进入领导情境的反思对情境本身的反思1.情境中有什么新情况或不同之处？2.什么原因可能导致新情况的出现？3.需要哪些信息或数据来理解新情况？4.对新情况的理解是否带有偏见？5.情境中的哪些因素能够改变？6.如何改变情境中的可变因素？7.如果不能改变情境，那么还能做些什么？对情境中自我的反思1.我会将哪些长处和短处带入情境中？2.如何利用长处改善环境？3.应运用哪些策略弥补缺点？4.我对情境的情绪反映如何？5.我的行为会引发他人怎样的思想与行为？6.如何更好的把握、调整、表达自我？领导绩效的评价1.学生的成绩与满意度。2.家长的满意度。3.教师的成长与满意度。4.校长的满意度。5.社会的满意度。谢谢大家！欢迎批评指正！