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绿城集团成本管理体系培训成本2尊重·专业·责任·分享·价值2011赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用报告提纲一、成本管理体系总体优化方案说明二、成本管理体系介绍1、成本科目2、合约规划3、目标成本4、动态成本5、设计成本管理6、责任成本7、成本后评估8、成本信息库9、战略采购3尊重·专业·责任·分享·价值2011赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用房地产企业的利润=土地溢价+销售溢价+品牌溢价+管理溢价土地溢价：低成本拿地、土地升值、一、二级开发联动等方式降低土地成本。销售溢价：通过营销策划，不断提高销售价格，提高销售收入。品牌溢价：品牌认可度、忠诚度高，销售价格相对较高，提高销售收入。管理溢价：房地产企业内部管理规范，流程清晰，成本管理水平较高，直接降低开发成本和管理费用。利润=收入—成本4尊重·专业·责任·分享·价值2011赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用土地溢价状态不可持续；随着房地产行业逐渐规范和竞争加剧，房地产企业开始重视内部资源的整合品牌溢价、销售溢价提升有瓶颈；管理溢价将成为房地产企业提高利润的重要途径，向管理要效益势在必行。财务管理人力资源管理风险管理管理模块项目拓展定位策划设计管理工程管理营销管理客户服务计划管理业务模块采购管理成本管理房地产项目管理的关键就是在质量、成本和进度方面获得最佳组合5尊重·专业·责任·分享·价值2011赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用明确成本管理“三全”：全过程、全方位、全员从房地产开发价值链来看：成本管理贯穿着从项目拓展到产品实现的全过程；从成本构成来看是从拓展到营销所有成本，是全方位；从控制成本的开发公司的人员来看是全员。成本管理是全过程、全方位、全员的管理6尊重·专业·责任·分享·价值2011赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用房地产开发价值链模型房地产价值链分析：利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程（成本管理）项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划•越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）•越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）•价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）132关注指标－ACR关注指标－QCT关注指标QTC：cost（成本）成本管理贯穿从项目拓展到产品实现的全过程！7尊重·专业·责任·分享·价值2011赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用工程成本是房地产企业在项目开发过程中成本控制的重点土地成本、管理成本和财务成本可控性较小，而工程成本可控性较强，因此成为项目成本控制中的重点。有效的项目成本管理将成为房地产企业内部管理水平的重要标志之一。房地产企业成本费用组成6-7%30-35%2-5%50-55%2-3%2-3%•占总成本比例8尊重·专业·责任·分享·价值2011赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用总体优化思路：强化前端，加强中端，完善后端概念/方案初设施工图工程管理销售管理售后服务定位策划项目拓展战略采购全成本管理体系健全项目实施阶段的成本管理一般采购中端后端前端动态成本监控（预警、强控、无效成本）成本后评估成本信息库项目成本管理方案版目标成本基础管理战略采购成本科目、合约规划、目标成本测算模型限额设计重点强化目标成本管理，加强动态成本监控、规范战略采购，落实成本责任。设计优化评审责任成本9尊重·专业·责任·分享·价值2011赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用可研版目标成本专业管理（日常管理）项目节点（时序型）完善并形成系统化、规范化的成本管理体系，实现PDCA闭环管理，并具有可实施性定位版目标成本方案版目标成本施工图版目标成本限额设计战略采购成本对标设计成本评审招标管理合同管理变更签证成本管理动态成本记录与月报成本预警与强控无效成本管理成本结算管理成本档案管理成本后评估成本信息库责任成本管理项目合约规划统一成本科目标准合约规划原有部分完善优化部分新增部分说明：PPDCDA10尊重·专业·责任·分享·价值2011赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用项目拓展项目策划方案设计招标采购销售交付建安成本项目周期100%目标成本合约规划70%-80%20-30%成本形成曲线成本发生曲线强化目标成本管理：是本次优化的重点，通过增设方案版目标成本，加强项目前期的成本预控设计阶段已经形成项目成本的70%-80%，是成本管理的关键阶段扩初及施工图设计工程施工统一成本科目、统一合约规划、统一成本测算模型成本科目增设方案版目标成本，并作为控制基准1211尊重·专业·责任·分享·价值2011赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用从专业角度进行精细化设计，以期为开展全员成本管理提供一套可实施落地的方法和工具Y：九阶段X：九专业Z：业务流程体系采购管理阶段施工图设阶段项目论证阶段建筑设计景观设计室内设计工程管理营销策划采购管理成本管理财务管理报建管理一级：成本流程总图/总论二级：成本管理流程三级：操作指引/标准四级：模型/模板/表格规划方案阶段初步设计阶段竣工验收阶段项目策划阶段工程施工阶段结算阶段12尊重·专业·责任·分享·价值2011赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用成本管理体系实施安排类别分类原则实施内容A类尚未制定费用预算表的在建项目1、目标成本：开展目标成本测算，形成项目目标成本2、合约规划：编制项目合约规划3、设计成本管理：开展限额设计及设计成本评审4、动态成本管理：开展动态成本报表编制、预警与强控、无效成本管理5、责任成本：签订成本管理责任书，开展责任成本考评6、成本后评估：开展项目成本后评估7、成本信息库：建设成本信息库B类已制定费用预算表，年内不交付的在建项目1、目标成本：将预算费用表转化成为目标成本表。2、合约规划：基于已签订的合同，和规划合同，编制项目合约规划；3、动态成本管理：开展动态成本报表编制、预警与强控、无效成本管理4、责任成本：基于预算费用表转换成的目标成本，签订成本管理责任书，开展责任成本考评5、成本后评估：开展项目成本后评估6、成本信息库：建设成本信息库C类今年已交付或年内交付的项目1、目标成本：将预算费用表转化成为目标成本表,进入成本信息库。2、成本后评估：开展项目成本后评估3、成本信息库：建设成本信息库13尊重·专业·责任·分享·价值2011赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用成本管理体系实施安排•7月1日前完成第一阶段培训；•7月1日至15日完成第二阶段培训；•7月15日后至11月15日为实施的第一阶段•11月15日至12月1日，部分项目回访•12月1日至15日文件再次修订•12月16-30日第二阶段实施准备•2019年1月1日第二阶段实施开始•赛普后续跟踪服务6个月，协助进行文件的推广实施。•赛普项目组7-12月每月下旬集中几天现场办公，收集意见，反馈处理结果；14尊重·专业·责任·分享·价值2011赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用报告提纲一、成本管理体系总体优化方案说明二、成本管理体系介绍1、成本科目2、合约规划3、目标成本4、动态成本5、设计成本管理6、责任成本7、成本后评估8、成本信息库9、战略采购15尊重·专业·责任·分享·价值2011赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用成本科目主要优化点及价值说明（1）序号优化内容完善点价值1成本科目①完善并统一成本科目，同时建立与财务科目的对应关系。①基于绿城产品特点及历史情况梳理并完善成本科目，突出绿城项目成本优化重点，如精装修、景观及外墙等。16尊重·专业·责任·分享·价值2011赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用成本科目设置原则适应成本监控的要求便于成本费用的归集利于成本的对比分析满足成本核算的需要成本科目设置原则17尊重·专业·责任·分享·价值2011赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用成本科目分类集团统一设置十一项一级成本科目：•土地费用：为取得土地开发使用权而发生的各项费用；•前期费用：项目开发前期的水文地质勘察、测绘、规划、设计、可行性研究、筹建、“七通一平”等前期费用；•主体建安工程费：主体建造相关的土建、安装、室内装修、设备、弱电工程费用；•室外管网工程费：室外给排水、电气、污水处理、中水处理、燃气工程费用；•室外环境工程费：园林景观工程营造费用；•公共配套设施费用：产权及收益权不属于开发商，开发商不能有偿转让也不能转作自留固定资产的公共配套设施费用支出；•工程间接费：与项目开发直接相关、但不能明确属于特定开发环节的成本费用性支出，包括项目营销设施建造费；•工程不可预见费：工程营造过程中不可预见的费用；•酒店开办费：酒店开办相关费用支出；•开发间接费：项目开发过程中项目人员职工薪酬、行政管理费、前期接入费、保险费等；•期间费用：项目开发过程中的管理费用、营销费用及财务费用。18尊重·专业·责任·分享·价值2011赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用职责分工成本科目管理造价咨询公司总部编制工程类统一成本科目集团财务部编制非工程类统一成本科目集团财务部汇集形成《集团统一成本科目》并下发。项目公司原则上不得修改集团统一成本科目因特殊情况需要做修订的，项目公司将修订情况报造价咨询公司总部及集团财务部审批19尊重·专业·责任·分享·价值2011赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用成本科目成果20尊重·专业·责任·分享·价值2011赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用报告提纲一、成本管理体系总体优化方案说明二、成本管理体系介绍1、成本科目2、合约规划3、目标成本4、动态成本5、设计成本管理6、责任成本7、成本后评估8、成本信息库9、战略采购21尊重·专业·责任·分享·价值2011赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用合约规划主要优化点及价值说明（2）序号优化内容完善点价值1合约规划①结合绿城产品特点系统梳理并形成标准合约清单。①合约规划为动态成本管理提供载体；②成本科目、财务核算科目和合约规划统一，为加快信息化系统的实施创造条件。合约规划：根据集团项目的常规做法和普遍经验，对工程项目工作范围内和项目开发周期内的工程业务分判，形成标准合同结构，明确合同范围，并与集团成本科目对应，形成工程合约规划，以利于项目采购、成本管理和工程管理工作开展。22尊重·专业·责任·分享·价值2011赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用标准工程合约规划的工作意义目标成本和动态成本管理•建立标准工程合约规划，将成本科目对应工程项目作业内容，相对固化，利于提高目标成本分解的准确性。•工程合约规划作为动态成本管理的载体，实现动态成本管理的有序性。采购策划与计划•基于标准工程合约规划形成项目工程合约规划，提前预判合同，有利于采购策划、采购计划、招标等工作的开展。项目现场管理•通过项目工程合约规划，划分合同范围及管理边界，避免合同的缺项漏项，并减少项目建设期间临时调整合同范围的风险，减少变更、签证和补充合同的发生频率，优化项目现场管理和项目经营风险的控制。23尊重·专业·责任·分享·价值2011赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用标准工程合约规划制定原则1常规性原则标准工程合约规划的合同划分，应为公司常规状态下的普遍合同划分方式。234全面性原则标准工程合约规划的合同清单及范围应包含通用项目工程的可形成合同的各作业事项，尽可能做到不遗漏且不重复。通用性原则标准工程合约规划应具备参照性，可指导各项目工程合约规划的开展。参照性原则标准工程合约规划应能够满足各项目不同业态产品的分判需要。24尊重·专业·责任·分享·价值2011赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用标准工程合约规划的制定与管理•造价咨询公司总部牵头，总师办及相关专业公司参与，按照集团项目的常规做法，对地产项目工程建设工作分类成标准合同清单，并