如何做好一名中层管理者

如何做好一名中层管理者主要内容—*—二、领导力提升的技巧三、管理沟通与关系协调3角色转变定位误区定位分析定位认知1234一、管理者的角色认知一、管理者的角色认知4一、管理者的角色认知业务骨干管理者工作技能业务技能人际、管理工作对象事人+事职责范围专项事务团队成就感个人团队业务骨干与管理者的区别5一、管理者的角色认知角色转变困难的四个原因：思维模式能力培养工作习惯定位模糊6角色转变定位误区定位分析定位认知1234一、管理者的角色认知一、管理者的角色认知7一、管理者的角色认知过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好。官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视团队的智慧。认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信。中层管理者常见的角色错位领主意识如一方诸侯或小国之君8一、管理者的角色认知日常工作中，高层管理者委托中层管理者履行管理职能，所以中层管理者要对高层管理者负责。但是，中层管理者经常因忽视负责而犯错误。例如一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属立场上意气用事，向上级领导提出不合理要求，不自觉将自己定位为员工领袖或民意代表。中层管理者常见的角色错位民意代表站在下属的立场意气用事取得下属的拥戴和支持，需要提升领导力，而不是做“民意代表”。9一、管理者的角色认知经常会听到一些中层管理者说：“刚才我说的这些，只代表个人意见。”这也是中层管理者的角色误区之一。对上级而言，你可以是整个部门意见，也可以是个人意见；（值得注意部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形成的意见。）但对同级或下属只代表个人意见是不对的，这时候，只能有职务意见，而不能是个人意见；对协会的渔民会员或外单位，更没有什么“个人意见”，只有“协会意见”。中层管理者常见的角色错位自然人把自己当成普通员工10一、管理者的角色认知在部门里或在私下里，当下属抱怨协会的高层或协会的制度、措施、计划时，有些中层却跟着一块骂，表示同情。这种角色错位表面上看下属会觉得领导不错，挺向着我们的，但实际上往往容易造成员工思想上的混乱，而且不利于树立中层管理者在部门里的权威。中层管理者常见的角色错位同情者11一、管理者的角色认知病症二：过于缓和不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。病症一：急于表现由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导；在管理工作中，虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人，导致人际关系处理不当。避免中层管理的两种病症“治疗』建议正确面对挫折和痛苦；敢于管理，严格管理；善于管理，掌握技巧。12角色转变定位误区定位分析定位认知1234一、管理者的角色认知一、管理者的角色认知13一、管理者的角色认知管理者在组织架构中的位置中层管理者是组织的中坚力量，兼有下属和领导的双重身份。一方面，作为下属，在组织完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作;另一方面，作为管理者，在带领下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的领导。高层管理中层管理组织的领导者员工的领导者14角色转变定位误区定位分析定位认知1234一、管理者的角色认知一、管理者的角色认知15一、管理者的角色认知角色定位认知①规划者：明确知晓协会整体战略，牢记所在机构（部门）年度工作目标，能根据目标制定具体的执行战术，将总目标分解到每个人。②执行者：能把协会决策层的管理理念、战略规划、具体的方案和方法真实、准确地传递给基层每一个员工。③危机问题解决者：能为上级提供问题解决办法和方案。④模范者：做好自我管理，使个人与协会共同成长；通过良好的自我管理，为下属树立榜样。⑤监督控制者：严格管理、有效监督。⑥领导者：成为团队的核心，领导一切，无论是你的处事风格还是思维模式。⑦教练员：帮助提升下属的业务知识、技能和工作能力。主要内容—*—二、领导力提升的技巧三、管理沟通与关系协调17二、领导力提升的技巧领导力的定义领导力是一种能够激发团队成员热情和想象力的能力，也是一种能够统率团队成员全力以赴去完成目标的能力。18•领导力的八个素质特征二、领导力提升的技巧诚信：建立信任关系的出发点专业能力：方向和决策，是领导力的基础关心、帮助下属：从工作、生活体现是领导力的源泉宽严相济：一张一弛、文武之道是领导力实现的手段分享成功与失败：领导力的结果保证学习提高：领导力长远体现的根本精力和热情：激发下属的发动机坚持：完成工作目标的基石19二、领导力提升的技巧第三、通过进行沟通能力的修炼，让协会上下融合。第一、通过进行执行力的修炼，努力提升执行力。第二、通过进行解决问题能力的修炼，增长自己的才干。提升领导力的方法第四、通过进行激励用人能力的修炼，调动员工积极性。20二、领导力提升的技巧作为管理者，想要提升自己的领导力，需要掌握一定的技巧：管理人心、员工激励。管理人心：真正的管理是人本管理，而人本管理的核心与实质是管理人心。要想管理好人心，不是无限度地满足员工的欲望，而是要将人心引向，正确、科学、理性的世界观。例如，可以利用人心的心理特征，通过对少数违规行为的奖励，来敦促员工自觉改正错误。案例：对吸烟者的奖励某无线电研究所负责推进企业文化，领导希望全面戒烟，因此，制定了一个方案：吸烟者不罚钱，不吸烟者罚钱。刚开始，大家都不理解这个方案，研究室里有7个人，没人的月工资是3000元，如果只有某位员工吸烟，那么也只有他自己月底拿3000元工资，而其他六位不吸烟者却因此而罚钱。假如他每月吸烟25次，其他人就要被罚25次；每次罚100元，月底便只剩下500元。如此下去，那位吸烟者就会满怀愧疚，怎么可能还不戒烟呢？从案例可见，如果某人的处事方法和原则，与组织中的多数人存在差异，其一贯性行为将难以继续下去。管理者应利用好人的心理特征，从人性的角度思考，知人善任，管好人心。21二、领导力提升的技巧员工激励：要管理好人心，还要了解员工的想法和要求，进而调动他们的积极性，这种管理行为就叫“激励”。激励是管理者把拥有的激励资源，通过有效的激励机制，作用于被管理者，从而激发工作动机，使其产生积极行为，达成组织目标的管理过程。采取激励方式一方面满足了员工的个人需要，一方面满足了员工的追求。22二、领导力提升的技巧每个人的行为背后，都有个人需要作为支撑。正因为个人需要的存在，才有可能使人产生动机和积极性。一般而言，人的需要可以分为物质需要和精神需要两类。其中，物质需要，维系着人们的生存，精神上的需要，维系发展。员工为了满足自身物质和精神的需要，加入到组织中来，通过完成自身的使命，进而达到生存和发展的目的。著名心理学家亚拉伯罕，马斯洛，把员工的追求称为“第三思潮”或“人本主义思潮”。同时，他提出了人类的需要层次理论，将人的需要分为五个层次：生理需要、安全需要、归属感需要、尊重需要、自我实现的需要。个人需要员工追求23二、领导力提升的技巧第一，进行公司介绍或入职培训使其融入团队。新员工经常会表现拘谨、缺乏归属感。管理者应主动为其介绍协会或部门的相关情况，必要时可以通过培训使其尽快融入团队。第二，为新员工讲解职责要求。第三，为新员工讲解职务应承担的工作任务。第四，为新员工讲解工作流程。第五，为新员工讲述工作标准。第六，通过培训教会新员工如何工作。第七，如果新员工在培训后仍难以胜任工作，管理者应手把手地进行指导，并利用好“代训”模式，形成良好的内部关系。第八，动员组织力量帮助新员工完成工作。对于是在难以完成工作任务的新员工，就要动员组织力量助其完成。1、调动新员工积极性的八大规范根据马斯洛的需求层次理论，管理者可根据不同员工的类型特征，来完成对员工积极性的调动。通过认识新员工，并了解其最大需求，可以按照八大方法来调动其积极性。24二、领导力提升的技巧认可劳动。老员工通常都希望自己的努力能够得到领导认可，管理者应尽量采用多种不同方式，来满足老员工的要求。公平对待。公平对待老员，管理者需要做到发展机会要公平、分配工作要公平、收入待遇要公平。给予尊重。对已有经验和能力的老员工，应给予充分的尊重。领导者在提出质疑与解决问题时，尽量采用双向沟通的方式，切忌直接命令或当面批评。充分理解。管理者应理解老员工工作的艰辛，设身处地地了解其可能遇到的工作问题。给予信任。对于老员工的能力和人品，管理者应做到充分信任，以此调动老员工的工作积极性。关心生活困难。对老员工投入感情，并关心其生活中遇到的困难，有利于提高其对协会的忠诚度。领导表率。管理者应严于律己，努力使自己做到德才兼备，时时发挥表率作用。分享工作成就。除了给予老员工充分的尊重、理解和帮助之外，领导者还应注意及时分享工作成就，有利于创造良好的人际氛围，进而保证老员工的工作积极性动员组织力量帮助新员工完成工作。对于是在难以完成工作任务的新员工，就要动员组织力量助其完成。1、调动老员工积极性的九大方法对于已经具有工作经验与工作能力的老员工，应充分了解他们，并努力为其提供良好的工作氛围。25二、领导力提升的技巧1、调动骨干员工积极性的四个原则骨干员工的最大需要时获得发展。对骨干员工积极性的调动，应把握好四个原则：通过培训提升知识和能力通过轮岗增加工作经验通过授权提拔满足工作意愿提供施展才华的机会通过提供培训，帮助骨干员工提升知识和技能。通过轮岗的方式，让骨干员工获得多个岗位的工作经验，满足其成长的需求。对骨干员工进行授权和提拔，以满足其工作意愿，进而提高其工作积极性。对骨干员工进行授权之后，还应为其提供施展才能的机会和场所。26二、领导力提升的技巧激励员工，需要遵循的规律有：首先，了解不同类型员工的需要，并明确自己所掌握的资源，其次，选用科学的方式调动员工的积极性，实现组织发展和个人成长的双赢目标。调动员工积极性的激励机制所谓激励机制，是指管理者在遵守激励原理和规律的前提下，运用激励资源，选择和实施有效途径与方法，以达到管理预期的过程。报酬激励是指通过外在的给予而获得满足的过程，例如工资、奖金、提升、表扬、尊重、理解、支持等形式，都需要依靠别人的给予才能拥有。报酬激励作为一种外在满足，不仅成为个体和组织工作的基本动机也是个体加入组织的主要目的。一般而言，常见的调动员工积极性的激励机制有三种方式：1、报酬激励；2、成就激励；3、志趣激励27二、领导力提升的技巧第一，对工作成果中个人贡献的体验；第二，与别人工作成果比较时产生的优势体验。第一，制定足够吸引人的组织目标体系，使其每次经过努力达到目标后，都会有成就感。第二，制定系统化的措施，用以激励成就较高者。第三，将成就较高者作为榜样。第四，划分明确的职权范围。第五，给予足够的自主权。第六，充分重视员工的自主工作意识。第七，坚持以人为本的理念与态度。成就激励的方法：成就激励的渠道：成就激励28二、领导力提升的技巧志趣激励第一，对工作本身的热爱程度；第二，对所从事工作与生涯目标的适合程度；第三，职业与兴趣的匹配程度。对员工实施志趣激励时，需要考察三个方面：领导者应对一贯表现优秀者、从事创造性工作者、习惯付诸行动者、工作卓有成效者、工作高效者、无名英雄、工作质量维护者、理智冒险者、忠诚者、善于合作者进行适当奖励，以此达到端正风气的成效，进而营造出良好的工作氛围，敦促员工积极工作。除此之外，还可以通过奖励的方式调动员工的积极性：主要内容—*—二、领导力提升的技巧三、管理沟通与关系协调30什么是沟通？人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。三、管理沟通与关系协调31三、管理沟通与关系协调有效沟通三项基本原则平等：平等待人是有效沟通的前提和基础。互利：物质上和精神上的互利双赢。信用：是有效沟通的原则，更是为人处世的根本。32三、管理沟通与关系协调怎样与上级、同级、下属人员进行良好的沟通？优秀的中层管理者必须正确贯彻上级意图，深得上级器重，只有处理好与上级的