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企业核心管理团队绩效考核方案—2—第一部分考核—3—考核目的与原则-通过考核真实反映公司主要管理人员的业绩，激励管理人员积极努力完成年度、月度经营目标，为薪酬的发放、下年（月）度经营目标的制定及管理人员任期结束时是否连任或职务调整提供可靠的依据考核目的-科学合理原则-务实、适用原则-定量指标为主，定性指标为辅的原则考核原则日常运营改进工作报告绩效计划和预算远景目标和战略绩效考核循环—4—导读经营领导团队考核方案建议中层管理人员考核方案建议引进人员考核方案建议—5—董事会章程规定高管成员考核（一）采用任期目标考核、年度目标考核和述职相结合的方式考核以任务绩效指标（KPI，建议权重为80％～90％）和述职评分（建议权重为10％～20％）相结合年初签订经营责任书，年末向董事会进行述职公司总体的盈利水平公司的资本回报水平对公司核心能力的培养具体考核指标参见附录有关内容总经理副总经理总工程师考核形式和方法考核对象考核重点财务总监采用考核（任期目标、年度目标以及季度分解目标）与述职（以年度述职为主，月度述职做为参考）相结合的方式考核指标以任务绩效指标（KPI，建议权重为70％～80％）和述职评分（建议权重为20％～30％）相结合年初签订经营责任书，年末向董事会和总经理述职任期内履行分管职责的完成质量和效率对下属职能部门有关人员的管理成效对分管职责范围内的成本费用控制具体考核指标参见附录有关内容董事会秘书—6—董事会章程规定高管成员考核（二）总经理副总经理总工程师KPI指标考核人考核时间考核结果的使用董事会董事会、总经理考核对象财务总监任期结束时、每年的财政年度结束时和季度结束年度考核结果与绩效年薪和长期激励挂钩；任期内考核结果与长期激励挂钩任期末和每年末董事会秘书—7—董事会章程规定高管成员考核（三）年度考核评分60及以下（60，80]（80，90]（90，100）100（100，110]（110，120]年度考核系数0.50.60.80.911.11.2三、年度考核评分＝（KPI指标1得分×权重1＋KPI指标2得分×权重2＋······＋KPI指标n得分×权重n）＋年度述职评分×权重说明：1.所有权重总和为100％；2.所有指标的选择和所有权重的确定可随着公司每年的工作重点不同进行调整，在年初签订的经营责任书中予以确定，一经确定当年不得进行调整。一、月度评价针对除董事长、总经理外的董事会章程规定高管成员进行，采取述职的方式，做为季度评价的参考二、季度考核评分＝KPI指标1得分×权重1＋KPI指标2得分×权重2＋······＋KPI指标n得分×权重n说明：1.季度考核只针对除董事长、总经理之外的董事会章程规定高管成员；2.所有权重总和为100％；3.季度考核指标的确定依据当年的年度考核指标分解确定说明：年度考核评分按照附录计算，由于选取的考核指标存在最高值为120分的情况，因此年度考核评分最高值设定为120分，不设下限；出现特殊情况（如重大安全事故）考核系数为0。—8—经营领导团队其他成员（总经理助理、运营总监）考核运营总监考核形式和方法考核对象考核重点采用考核（任期目标、年度目标以及季度分解目标）与述职（以年度述职为主，月度述职做为参考）相结合的方式考核指标以任务绩效指标（KPI，建议权重为70％～80％）和述职评分（建议权重为20％～30％）相结合年初签订经营责任书，年末向总经理述职任期内履行分管职责的完成质量和效率对下属职能部门有关人员的管理成效对分管职责范围内的成本费用控制具体考核指标参见附录有关内容总经理助理KPI指标考核人考核时间考核结果的使用任期结束时、每年的财政年度结束时和季度结束年度考核结果与绩效年薪和长期激励挂钩；任期内考核结果与长期激励挂钩总经理三、年度考核评分＝（KPI指标1得分×权重1＋KPI指标2得分×权重2＋······＋KPI指标n得分×权重n）＋年度述职评分×权重说明：1.所有权重总和为100％；2.所有指标的选择和所有权重的确定可随着公司每年的工作重点不同进行调整，在年初签订的经营责任书中予以确定，一经确定当年不得进行调整；3.年度考核评分向年度考核系数的转换与董事会章程规定高管成员相同。一、月度评价，采取述职的方式，做为季度评价的参考二、季度考核评分＝KPI指标1得分×权重1＋KPI指标2得分×权重2＋······＋KPI指标n得分×权重n说明：1.所有权重总和为100％；2.季度考核指标的确定依据当年的年度考核指标分解确定—9—导读经营领导团队考核方案建议中层管理人员考核方案建议引进人员考核方案建议—10—中层管理人员考核（一）考核重点考核形式和方法主考核人考核时间考核结果的使用履行部门职能管理、服务功能的质量和效率对部门内下属人员的管理成效对部门成本费用的控制采用月度目标考核、年度目标考核和述职相结合的方式；年度考核指标在年初确定，月度考核指标为年度指标分解至每月；考核指标以定量指标（KPI，建议权重为70％～80％）和月度述职评分（建议权重为20％～30％）相结合总经理直接上级当月末或下月初、一个财政年度结束时考核结果与岗位工资调整和月度绩效工资挂钩；考核结果还与个人职业培训和职业发展挂钩—11—中层管理人员考核（二）月度考核评分60及以下（60，80]（80，90]（90，100）100（100，110]（110，120]考核系数0.50.60.80.911.11.2说明：1.所有权重总和合计为100％；2.月度指标在每月初确定，所有指标的选择可随着公司每月的工作重点不同进行调整，一经确定不得进行调整。说明：月度考核评分参照附录中高管人员考核指标得分计算方法计算，由于选取的考核指标存在最高值为120分的情况，因此月度考核评分最高值设定为120分，不设下限。月度考核评分＝（KPI指标1得分×权重1＋KPI指标2得分×权重2＋······＋KPI指标n得分×权重n）月度述职评分×权重—12—导读经营领导团队考核方案建议中层管理人员考核方案建议引进人员考核方案建议—13—引进人员考核建议由于引进人员为公司内部空置岗位要求较高，内部人员配置不能满足岗位条件，对公司未来发展意义重大，而特别从外部引进的高级人才，因此在此建议不套用前述经营领导团队和中层管理团队的考核方式（但可参考），由公司与引进人员谈判决定，用书面协议书的方式在工作中予以执行。双方协议最终由公司总经理签字确认生效。—14—第二部分薪酬—15—管理人员薪酬方案设计基本思路薪酬方案整体设计思路以银河动力未来发展战略为根本依据，侧重对企业高速发展的支持依据外部市场薪酬水平为参照加大银河动力中经营领导团队薪酬结构中绩效收入的比重，其中董事会章程规定高管成员中的董事长、总经理、副总经理、财务总监、董事会秘书、总工程师岗位绩效收入包括绩效年薪及长期激励收入；中层管理人员绩效工资收入约为总收入的40%左右。经营领导团队采取年薪制，薪酬结构为：总收入=基本年薪+绩效年薪+长期激励收入中层管理人员薪酬结构为：总收入=岗位工资+绩效工资+司龄工资+保险、津补贴、福利管理人员中经营领导团队成员基本收入部分为相对固定收入，绩效收入与个人年度绩效考核结果挂钩；中层管理人员的岗位工资为固定收入，绩效工资与个人月度绩效考核结果挂钩管理人员薪酬水平依据行业及地区整体薪酬水平，同时考虑企业当前薪酬情况制定—16—导读经营领导团队薪酬方案建议中层管理人员薪酬方案建议引进人员薪酬方案建议—17—经营领导团队岗位的平均年收入应以变动为主，固定为辅收入确定依据平均年收入构成-职务权责内容-所需能力和行业资历-市场薪酬行情-年度经营计划的完成情况-个人绩效考核结果-职务重要性-对公司的长期贡献-长期发展潜力基本年薪绩效年薪长期激励收入长期激励收入绩效年薪固定收入—18—薪酬水平建议对银河动力经营领导团队薪酬水平的建议，基于2004年上市公司年报公布的高管薪酬水平，并主要参考行业、地区水平根据随机抽取行业龙头企业和2004年新上市的公司共计100家企业的高管薪酬水平研究，其中机械制造业高管薪酬水平如下：2005年四川地区上市公司（根据年报中清晰统计）高管平均薪酬约为12.5万元，其中最高薪酬平均水平约为17万元2005年同行业上市公司滨州活塞高管平均薪酬水平为13万元左右根据以上数据，考虑到在行业内和所处地区具有一定的竞争力，建议银河动力董事长和总经理基本年薪薪酬水平设定在10~25万元区间，其他经营领导团队岗位薪酬水平为董事长、总经理的60％～80％。前三名高管平均报酬高管平均报酬高管最高平均薪酬20.1314.0837.67单位：万元—19—基本年薪基本年薪是年薪中按月平均发放的部分，根据岗位以及能力不同确定任职者的基础年薪不同岗位按下表分类：每一类别年薪分为四档，新任职的董事会章程规定高管成员成员从岗位对应的三档起薪。当年出色完成经营目标者，结合考虑当年公司资产状况，并综合考虑公司发展、外部环境变化等因素基础上，由总经理提名，经董事会讨论批准，可晋升一档；业绩不佳者，由总经理提名，经董事会讨论批准，可降低一档或降级使用基本年薪分为12个月平均分发，其中董事长、总经理之外的董事会章程规定高管成员成员需与季度考核挂钩。类别AB岗位董事长、总经理副总经理、财务总监、总工程师、董事会秘书类别AB一档二档三档四档一档二档三档四档基本年薪（万元）2520151014131211说明：A类岗位在集团相应管理办法的指导下予以执行—20—个人绩效年薪＝个人绩效年薪总额×绩效年薪分配系数×个人年度考核系数-绩效年薪分配权重参照集团公司的规定见下表：-个人年度考核系数折算方法如下：绩效年薪于次年审计结束结算后发放绩效年薪个人绩效年薪是公司超额完成经营指标之后对管理层的奖励，其总额确定按照华天集团相应管理办法执行，以总经理可得的绩效年薪为所有其他董事会章程规定高管成员成员个人绩效年薪的基准年度考核评分60及以下（60，80]（80，90]（90，100）100（100，110]（110，120]年度考核系数0.50.60.80.911.11.2岗位董事长总经理副总经理（分管营销）副总经理（分管物控）财务总监董事会秘书总工程师绩效年薪分配系数110.40.40.40.40.4—21—长期激励（仅为参考，具体执行根据国资委和集团政策为依据）长期激励是指将当年高层管理者应得绩效收入的一部分不以现金形式支付，而折合股权等形式，将管理者的长期收益与企业的长期经营业绩及风险挂钩，只有当企业达到集团规定的当年奋斗目标时，经营领导团队成员在当年可享有。长期激励计算方法：所获得股权数＝个人基本年薪总额×长期激励系数÷企业考核年度每股平均净资产企业考核年度每股平均净资产＝企业考核年度平均净资产÷实收资本企业考核年度平均净资产＝（年初净资产＋年末净资产）÷2长期激励系数按下表折算：岗位董事长、总经理其他经营领导团队成员岗位长期激励系数10.8—22—长期激励的股权兑现（仅为参考，具体执行根据国资委和集团政策为依据）管理人员在任期内通过本制度实施持有的股权不能转让，只享有分红权。管理人员任期结束，经离任审计无误后，股权的持有人有权在3年内向公司提出申请，要求公司回购其拥有的股票，回购价格为回购发生上一年年末的每股净资产，回购金额在离任审计结束后一年内向原持有人发放。每股净资产＝回购上一年度企业平均净资产÷企业实收资本管理人员在任期内由组织调离本岗位者或在任期内退休的，经离任审计无误后，股权的持有人有权在3年向公司提出申请，要求公司回购其拥有的股票，回购价格为回购发生上一年年末的每股净资产，回购金额在离任审计结束后一年内向原持有人发放。任职未满一年被调离者或退休者，不能获得公司股权。管理人员在任期内辞职并获公司批准的，经离任审计无误后，可向公司提出申请，要求公司回购其拥有的股票，回购价格按上年末每股净资产的80％计算。任职未满一年辞职的，不能获得公司股权