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积极领导力主讲者：程庭亮博士/副教授程庭亮•学历：管理学博士（管理心理学方向）•二级心理咨询师••现任：•波晨学堂创始人•Orelaxn®欧瑞思状态管理教练•澳大利亚启思蒙学院管理心理学副教授•全国干部教育培训浙江大学基地入库教授•美亚视野（中国）信息科技有限公司董事2积极领导力课程安排管理和领导管理者的性格解析干系人分析积极影响力打造亲和力出色向下沟通管理与领导15W1HWhyWhatWhoWhenWhereHow44.2%的企业存在一般性危机40.7％的企业存在严重的危机15.1%的企业存在非常严重的危机——盖洛普（中国），2014.1240.7%15.1%44.2%管理者的危机•2014年《财富》杂志调查了世界500强企业中的300强，发现从1994-2013年间，68%的管理者被淘汰了。淘汰的主要原因•沟通能力80%•管理能力（冲突解决，团队建设）72%•疲劳症（压力、不良情绪）66%人际交往能力•沟通影响力•团队合作能力•公众服务能力•组织意识•授权/激励分析辅导能力•分析能力•解决问题的能力•市场敏感度•辅导他人自我认知能力计划执行能力•时间管理•团队执行•冲突解决创新决策能力•创新思维•问题解决•系统思考•变革管理•了解自己•理解别人•状态管理管理者领导力素质模型领导,是做到管理科学认为不可能做到的艺术。-ColinPowellL=f(l,f,s)领导=领导者,追随者,情境的互动领导者角色5E模型Engineering术Executive略Earning成Expecting续Entertaining和成功的因素85%沟通与人际关系15%专业知识和技术善于沟通沟：水道通：贯通、往来、通晓、通过、通知•••••沟通是一种信息的双向甚至多向的交流，将信息传送给对方，并期望得到对方作出相应反应效果的过程。只有找到了那把合适的钥匙才能打开锁！管理沟通模型组织内容传输过滤理解内容干扰想要发送的讯息发送者接收者实际收到的讯息15肢体语言55%说话语调38%内容7%阿尔伯特曼拉比安AlertMehrabian55387法则职务技能要求专业能力决策能力人际能力技能要求职务管理技能角色是由环境和职（责）能（力）决定懂得授权授权就是通过他人来达成工作目标。•当你的上级委派给你一项工作，有两种方法可以选择：•第一种做法：•认真研究上级交给你的工作，制定工作方案，分析完成任务的可行性条件及资源，并把每一项具体的工作落实到你下面的每一个成员。你自己准备所有的工作，安排每个员工的工作，并由你自己去解决工作中出现的每一个问题，并一直关注工作的进展，直到它们被完成。•第二种做法：•当上级分派任务后，你把安排具体工作的权力分解到你的下级，由他们做出决定，而不是由你告诉他们每一个人应当做什么。一旦工作中出现问题，员工不必每次都得征求你的同意，他们自己有权做出决定。你的工作是汇总信息以保证整个工作方案顺利进行。授权只是授予权力•授权要有适当的权限•授权要针对特定事情，给予的权限刚好够完成所要完成的工作即可。如果超越工作需要的权力就可能造成滥用职权，当然也不能授权不足，不能是授权范围还不够完成这项工作。领导权力职位权力制度权力非职位权力个人权力法定权奖赏权惩罚权专长权感召权排除各种障碍完成任务、达到目标的能力决策权指挥权人事权JohnFrenchBertramRaven管理者性格分析2一个人对人对事的态度和行为的心理特征性格是了解自己理解别人的窗口工具方法性格我&自己我&别人可以用哪些词来描述各种关系的程度呢？陌生成就自我融入群体默契希波克拉底Hippocrates体液(humours)学说•胆汁质—暴躁，热情，迅猛•多血质—乐天，快乐，灵敏•粘液质—冷静，镇静，迟缓•抑郁质—抑郁，悲观，迟钝卡尔·古斯塔夫·荣格CarlG.Jung•1913年，荣格在慕尼黑国际精神分析会议上提出了内倾型和外倾型的性格。•感觉Sensing•直觉Intuition•思维Thinking•情感Feeling颜色波长间隔频率间隔红~700–635nm~430–480THz橙~635–590nm~480–510THz黄~590–560nm~510–540THz绿~560–490nm~540–610THz蓝~490–450nm~610–670THz紫~450–400nm~670–750THz黄--Yellow绿--Green橙--Orange蓝--Blue识别不同“颜色”的纬度认知风格情绪个体在处理信息的过程中所表现出来的一种稳定的倾向性根据艾森克的人格维度模型，反应人的情绪稳定性场依存场独立稳定不稳定倾向于内部感知的线索来对信息进行加工，很强自主性，不合群倾向于依赖外在的参照或外部线索来对信息进行加工，喜交往交流，社会性情绪稳定情绪不稳定认知场独立认知场依存独立稳定独立不稳定依存不稳定依存稳定遵循规矩和尊重权威对于是非对错有强烈的意识被认为有用并且有所归属自由自在，应变自如立即行动生命是一场游戏需要乐趣、变化、刺激、兴奋感重视技巧、工具和勇气感觉到独特，和谐和真实追求生命的意义奉献、鼓励、关怀重视整体性和一致性追求知识和理解以自己的标准生活需要解释和答案有远见的问题解决者合作&竞争擦亮Brightening自我认知，擦亮主色调和Blending组织应用，四色调和平衡Balancing策略领导，平衡色谱出彩真我-个人成长3B法则干系人分析3确定干系人PublicInterestGroups公共利益团体Suppliers供应商Clients客户Owners所有者Non-TeamMembersinterestedinorhavinginputinproject对项目感兴趣或对项目提供支持的非团队成员EndUsers最终用户ProjectManager’sManager项目经理的顶头上司Government政府MidManagement中间层管理Community社区UpperManagement高管层Internal&ExternalConsultants内部和外部咨询师ShareholdersorInvestors股东或投资人ProjectTeam项目团队项目经理你的干系人分析YourProject你的项目主要干系人之间的冲突TopManagement最高管理层Client客户Accounting会计Team团队Time时间Money金钱Quality质量权力的类型组织的其余部分和环境共同带来结果的组织和外部干系人权力/控制你的职责范围影响力赏识在Youker,R.A《项目管理的权力框架》一书中史密斯（Smith,W.E.）所著“为了发展而组织起来”。UpperDarby:项目管理协会,1991年出版。积极影响力4影响力的三种方法Credibility可信度Reciprocity互惠性Persuasion说服力MaximumInfluence最强的影响力可信度Characteristic特性198719932002Ambitious雄心21%10%21%Broad-minded思维开阔37%41%40%Caring关爱26%27%20%Competent能力67%58%66%Cooperative合作性25%30%28%Courageous胆量27%33%20%Dependable可靠32%32%33%Determined坚定性20%13%24%Fair-minded公正40%49%42%Forward-looking往前看62%71%71%Honest诚实83%87%88%Imaginative想象力34%28%23%Independent独立性10%5%6%Inspiring鼓舞性58%68%65%Intelligent才智43%38%47%Loyal忠诚11%10%14%Mature成熟23%14%17%Self-controlled自控能力13%5%8%Straightforward直率34%34%34%Supportive相互支持32%46%35%提升口头沟通的可信度RGEIS可信度就是沟通客体在每次沟通情景中对沟通主体的信任、信心以及依赖的程度。沟通者的身份地位rank良好意愿goodwill专业知识expertise外表形象image共同价值sharedvalues因素建立基础对于初始可信度的强调身份地位R等级权力强调你的头衔或地位或者你认识的有一定头衔和地位的沟通对象知道或者熟悉的人物良好意愿G个人关系、长期记录等信赖关系涉及人际关系或者长期记录专业知识E知识和能力经历和简历形象及魅力I吸引大众具有喜欢你的欲望强调大众认为有吸引力的特质共同价值S道德准则价值观在沟通开始的时候就建立共同点和相似点，将信息与共同价值结合起来互惠性:TheAgreementBox协议框•考虑减少冲突的方法就是找出协议框。冲突当中，针对可能发生的事情或可能得到的事务有两种极端的立场。协议框•通常，理想的立场是介于“我真心喜欢什么”和“我能接受什么”之间。Accept协议框•立场重合时，协议框如下A.预先框式反对意见或者担心封闭式问题？封闭式问题？说服力B.问比说有力①要问简单容易回答的问题。②要问必须回答YES的问题。③要问二选一的问题。C.自圆其说案例：台新玫瑰卡•1995年底各银行发卡数排名•中国信托1,117,0001•花旗743,0002•运通245,0003•庆丰145,0004•渣打138,0005•中国国际商银125,0006•第一信托121,0007•台新111,0008情况分析产品定位/目标市场设定营销组合•导入期策略（第一年）•目标市场•都市女性，20-35岁，高中以上，月入2.5-4万•信用好、工作稳、呆帐少；单笔签帐金额低，但累积金额比男性高；容易被说服、感动•产品•定位：最女人的信用卡，建立女人浪漫特质•取名：玫瑰卡（为什么？）•其他营销组合（首创摆摊）打造亲和力5打造亲和力•管理者亲和力–距离感；可接近性；协助他人–指标•笑容•眼神•肢体语言–注意发挥亲和力的情境•谁、何时、何地。。。亲和力——距离感亲密空间（约小于0.45m）只有感情亲密的人才被允许进入亲人、情侣个人空间（约0.45m-1.2m）亲切友好，只有相当亲近的人才能进入亲人、熟人近社交空间（约1.2m-2.1m）熟人、陌生人•微笑•赞美•幽默•表达亲和力——笑容察言观色——鉴其表、听其声亲和力打造同频同率先跟后带6161同频同率中可供模仿的方面1声音的模仿2语言的模仿3身体的模仿4感受性的模仿5心灵的模仿6行为的模仿7习惯的模仿同频同率出色向下沟通6了解上级要充分了解下级的需求、情感、价值观，以及个人的问题。主动要主动放下架子去和下级分享信息和主动接近下级。参与决策前多征询下级的意见，让他们有机会表达看法、想法。激励传达命令和意见，不要忘了激励因素。正确传达命令意图。如何使部下积极接受命令。下达指令、命令的技巧哇！你好厉害哦！哇！太棒了！哇！你真是不简单！哇！你真行！PS：避免说些负面刺伤别人的口头禅！赞美原则态度真诚。内容具体。及时注意场合。适当运用间接赞美。赞扬技巧批评技巧•对事不对人•A：小李，这个任务，我们约定了是上个月底完成的，但现在已是月初了，你预计什么时候可以完成。•B:小李，你这人怎么这么懒，说好是上月底交报告的，到现在都还没给我。你到底什么时候能够完成呀？以真诚的赞美做开头：友好气氛开始要尊重客观事实：对事不对人指责时不要伤害他人的自尊与自信。友好的结束批评。选择适当的场所。批评技巧皮格马利翁效应PygmalionEffect好员工得到领导更真诚的信任、更好的机会、更多的重视、更丰沛的资源、更强力的支持，甚至在犯错时更易于被原谅。THANKS