中国五征品牌战略规划服务建议书

中国五征品牌战略规划服务建议书中国五征中国五征品牌战略规划服务建议书民族工业蓝图中国五征品牌战略规划服务建议书中国五征品牌战略规划服务建议书中国五征品牌增值服务运营商山东综艺生活文化传播有限公司中国五征品牌战略规划服务建议书中国五征东风汽车新包纪挑战下的突破性业务发展东风汽车——新世纪挑战下的突破帮助东风汽车制定一个前瞻性的、切实可行的中长期整体发展战略，以实现公司发展的长远目标项目目标时间:2001-2005年的时间跨度项目范围业务：同东风公司目前主营业务有关的汽车及相关产品地理：主要为中国市场项目背景增长机会在哪里？应如何竞争？•面临加入WTO和国际汽车厂商进入中国市场的挑战，中国汽车行业竞争日益激烈•东风公司虽近年来已扭转亏损局面，但在产品组合、经营绩效等方面同主要竞争对手相比仍存在一定差距•东风公司提出了“十五”期间的宏伟目标-到2005年实现销售收入800亿元，争取进入世界500强中国五征品牌战略规划服务建议书中国五征中国一拖集团企业扭亏损战略企业战略组目前已基本完成了对一拖企业长期发展战略中“在哪里竞争”的问题，并对“如何竞争”的问题有了初步的设想关于“在哪里竞争”一拖在以往设计“在哪里竞争”的方向时在三个方面存在着严重脱节•在选定和进入新业务时，对市场吸引力的研究与对自身能力(尤其是其自身优势与该业务/产品的关键成功因素之间差距)的分析严重脱节•对产品组合的投资方向与企业长期发展战略重点以及其能力缺陷严重脱节•在开发新产品、新市场时，完全缺乏“市场细分”概念，产品与市场需求严重脱节就行业吸引力而言，发动机、农用车、工程机械有较高的增长潜力。卡车在未来几年中也会有一定增长，但其行业结构(进入障碍、竞争态势等)对一拖极为不利就企业竞争力而言，一拖面临的形势并不乐观，其中最大差距在于其营销能力和与市场相结合的研发能力。如果一拖如果能够通过重组充分发挥各业务/子公司间的协同效益和释放集团层的母公司效益，工程机械、发动机以及农用车业务将在现有基础上有较大改进中国一拖——企业扭亏战略中国五征品牌战略规划服务建议书中国五征海信家族重整换色，敢当信息家电领导者海信是一家建立近20年的以彩电、信息产品为主的国家重点企业，但产品的销售仍有很强区域性，品牌也处于第二军团。影响了企业及市场的进一步发展和扩张。为此，我们要将海信塑造成为国际性的信息家电品牌，市场区域上突破江南进入国际市场，为WTO作好充足准备。品牌的潮流感和独特点不强，与消费者的互动较弱，公众形象及企业形象支持不够。解决方案：从产品层级整理、市场定义和重新划分、视觉形象改造三个方面入手，加强了集团各种资源在重点方面和重点市场的投入，同时推行了终端、服务、关系行销三大主题运动。·产品层级整理·市场重新定义、划分·VI改造海信电器——创新就是生活中国五征品牌战略规划服务建议书中国五征海信家族重整换色，敢当信息家电领导者中国五征品牌战略规划服务建议书中国五征成功的战略六点新郎·希努尔98年新郎的销售额仅有3000万元，但在潍坊地区还有红领、仙霞、耶利娅等西服品牌，区域竞争十分残酷，而当时新郎在工艺、品牌等方面均不占优势。整个企业、品牌处于一个夹缝状态。品牌资产、品牌知名度、品牌号召力、市场基础等均须有很大提升。解决之道：六点战略高品质中价位，针对地县办公阶层免费干洗第1家专卖连锁，终端取胜品牌文化营造区域战略到大北方市场传播战略性战术目前新郎在省内外已拥有1260家专卖店（省外365家），99年销售额突破一亿元，2001年销售额突破四亿元，品牌在目录群中居第1、第2。新郎西服——生活之美在于发现中国五征品牌战略规划服务建议书中国五征成功的战略六点新郎·希努尔中国五征品牌战略规划服务建议书中国五征品牌是什么？从消费者的角度，简单地说，品牌是消费者由感知到的关于企业、产品、服务等所有信息而形成的印象的集合。品牌信息必须是被感知的。品牌运营是现代企业经营和参与竞争的有效手段，因为消费者总是以接受到的信息（而未必是真实信息）来做消费决定。良好的品牌运营可以使千变万化的消费形态形成趋同的消费导向，有效缩短新产品被接受和购买的过程，从而为企业获得利益。品牌消费是消费发展的必经阶段，也是高级阶段。品牌运营包括品牌塑造、品牌传播和品牌资源利用。为什么要进行品牌规划？关于品牌中国五征品牌战略规划服务建议书中国五征品牌有什么用？以可口可乐为例，对于品牌价值我们提出以下并不是问题的问题：“品牌”凭什么值那么多钱？为什么银行也相信“品牌”具有货币价值？为什么可口可乐的人这么信奉“品牌”的力量？到底可口可乐对“品牌”的定义及观点为何？“品牌”在可口可乐庞大的组织体系中扮演什么样的角色？最新品牌价值排名：麦当劳299.3亿美元，万宝路376.3亿美元，IBM323亿美元，可口可乐479.7亿美元。关于品牌中国五征品牌战略规划服务建议书中国五征促进产品销售，加速消费者购买的决定过程诠释企业理念，加强公众对企业的了解和彼此联系。增强融资能力增加无形品牌资金提高品牌含金量杠杆作用，有力支持新产品、新消费群、新市场的拓展驰名品牌对五征集团的重大意义关于品牌中国五征品牌战略规划服务建议书中国五征运用更好的品牌管理方法，摆脱“竞争旋涡”在中国农用车行业中，日益激烈的市场竞争容易使企业陷入“竞争旋涡”，只有少数找到正确品牌定位的企业可以真正寻找到属于自己的市场Shakeout需求减缓销售成本上升提高市场费用产品成本的上升通过“价格战”竞争夺与市场份额竞争对手的增加导致竞争升级消费者觉得产品/品牌之间并无真正区别而导致品牌的大众化价格下降毛利下降盈利能力降低来自过量生产能力的压力固定成本压力上升经销商施加压力更低的毛利更低的价格更低的价格公司价值贬值...淘汰出局中国五征品牌战略规划服务建议书中国五征经历了十余年的高速发展后，农用车市场已进入成熟阶段01020304050607080199019911992199319941995199619971998199920002005农用车销量历史和预测(单位:万台)要点•1990到2000年为农用车的高速发展阶段，年均复合增长率达到了26.4%•2000年由于农民收入下降等因素，农用车市场整体下降了3.8%•农用车市场已由高速发展阶段进入成熟阶段，5年内年均复合增长率将降低到7%•到2005年，农用车市场达到70万量的规模•由于农用车具有的低价位特点，入世没对农用车市场造成大的冲击•目前农民购买农用车主要是作为生产资料，然而随着农村城镇化建设步伐的加快，农民家庭用车将成为对农用汽车新的需求•目前城乡物资运输量为80亿吨，每年还在以5%-10%的速度增长•国家已对农用车提出强制报废规定平均年均增长率(1990-1994)=44.2%平均年均增长率(1995-1999)=10.7%平均年均增长率(2000-20005)=7%中国五征品牌战略规划服务建议书中国五征市场增长放缓，产品雷同，价格下降和地区扩张等因素将推动农用车市场的整合市场竞争激烈，整合将是必然趋势，大量农用车生产企业将面临到闭或被兼并，但产品有特色，注重于特定细分市场的厂商还有一定生存空间。市场增长放缓•农用车市场进入成熟阶段，市场领先者将依靠取得更大的市场份额而获得增长产品雷同•各生产厂家产品雷同，没有差异性•各厂家没有独特的针对产品，大家针对的都是同一目标市场地区分割•各地区市场上，拥有为数众多的地方品牌•当前的大多数市场领先者也都有很强的区域性•市场领先者将会注重地域扩张，整合市场低价竞争•近两年农用车价格下降趋势明显，98年至今平均产品价格下降20%,仍有40.2%的车主认为价格偏高。价格的持续下跌必将导致大批产量较小的企业难以维持，从而形成市场的整合。中国五征品牌战略规划服务建议书中国五征面对竞争的压力，五征集团需要尽快解决下述战略性的问题，并且希望首先确定品牌策略，来获得持续的竞争优势五征集团现有的核心业务（农用车、汽车）还有多大的发展潜力？如何根据新的内外部环境制定策略实现进一步发展？五征集团长远的战略定位是什么？根据企业的核心竞争力，应进入哪些新的业务领域，进入这些新领域的策略是什么五征集团现有的财务资源是否足以支持实现未来的发展战略？如何利用资本市场的机会获得融资以及并购的机会？目前的品牌策略是否足以支持未来的发展？如何根据客户导向建立更强大的品牌形象？为了适应未来的发展战略，现有的组织控制模式以及架构应如何进行调整？中国五征品牌战略规划服务建议书中国五征•品牌战略形成步骤为了帮助五征集团制定一套切实可行的品牌战略方案，我们将以“消费者控制”为出发点全面考虑品牌战略形成的五个阶段阶段重点消费者控制1控制并创造消费者差异性•现有消费者的差异性的区间大小，是否存在多品牌机会以及品牌延伸机会；研究当前消费者对品牌实际价值感受对此竞争对手的品牌价值，掌握品牌实际的市场地位特征跟踪/回顾5评估定位有效性并调整•衡量实际结果是否实现品牌目标定位，以及新的品牌定位是否提升了其市场地位价值定位2品牌未来价值定位目标客户群•结合品牌的市场地位及未来市场发展趋势分析，制定出品牌未来的目标价值定位和实现这一目标与基本方针形成方案3制定营销组合策略•根据目标价值定位和战略大纲制定具体的营销组合策略执行/转移4品牌定位转移•执行营销组合策略，实现品牌定位转移中国五征品牌战略规划服务建议书中国五征利用我们的BPT品牌分析工具，可以通过五个步骤实现品牌的战略管理说明BPT品牌战略管理过程•消费者控制•研究当前消费者对品牌实际价值感受对此竞争对手的品牌价值，掌握品牌实际的市场地位1•价值定位•结合品牌的市场地位及未来市场发展趋势分析，制定出品牌未来的目标价值定位和实现这一目标与基本方针2•形成方案•根据目标价值定位和战略大纲制定具体的营销组合策略3•执行/转移•执行营销组合策略，实现品牌定位转移4•跟踪/回顾•衡量实际结果是否实现品牌目标定位，以及新的品牌定位是否提升了其市场地位5AVP:消费者所感受到实际品牌价值TVP:品牌的目标价值定位，用于指导品牌的营销组合PVP:通过广告与营销手段传递出去的价值定位MoT:真实瞬间持续品牌是否实现其承诺，并且在消费者脑海中形成实际的品牌价值感受产品品牌消费者PVPTVPAVP营销组合决定决定真实瞬间第1步消费者控制第2步品牌战略大纲第3步形成方案第4步执行/转形第5步跟踪战略回顾吸引中国五征品牌战略规划服务建议书中国五征五征集团要通过品牌战略实现销售的持续快速增长，必须回答以下几个关键问题1.中国市场消费者的需求差异性是否存在较大的差异性，支持品牌战略的导入？2.现有的分销渠道能否支持品牌战略？3.五征集团农用车、汽车业务销售增长放缓的核心原因？品牌是否是一个重要的制约增长的因素？4.五征集团在中国市场的农用车、汽车的价值链上如何进行价值定位，其业务范围，战略控制点是什么？即采用何种成功的价值链控制模式才能保持农用车、汽车领先者的地位？5.如果品牌战略是适宜的选择，五征集团应采用何种品牌业务模式？6.五征集团的现有资源能否支持品牌战略的实施，现有的品牌如何定位，以及如何平滑过渡？7.五征集团现有的组织结构如何调整以适应品牌战略？•关键问题中国五征品牌战略规划服务建议书中国五征在农用车以及汽车销售领域，随着各种新型业态的出现，传统的分销渠道将面临来自新兴业态的强有力的挑战资料来源：中国汽车市场年鉴进口汽车分销渠道新型销售渠道进口汽车批发商（国有大型专业外贸公司）客户综合代理商•代理多家制造商的产品•只负责销售，不负责售后服务独立经销商•主要通过买断式经营•对制造商的依赖性很弱•不负责售后服务专业代理商•只销售一家公司的汽车•进货通路、销售区域、代理佣金与制造厂通过合同约定•不负责售后服务4S专营店•只销售一家公司的产品•受制造商严格控制•提供销售/配件/维修/信息咨询服务4S专营店模式正在迅速成为进口汽车零售的主流渠道•最近的调查显示客户越来越倾向于通过4S专营店购买进口车•国外主要的汽车制造商正在加速建立其在中国地区的4S专营店销售网络•国内传统的汽车经