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KA重点客户管理培训三2011-2-25目录一．认识KA渠道二．举例说明家乐福与沃尔玛的区别三．重点客户管理流程一认识KA渠道1、培训对象：办事处主任、KA主管，了解KA操作的基本流程并有实际谈判经验的销售代表。2、培训目的：对比分析WC和C4的操作模式，提高对重点终端的了解和操作。3、培训方式：互动式。面对终端—制造商的态度1、KA渠道：痛并快乐着！自1997年以来，KA渠道不断的“跑马圈地”，其发展速度之快，规模之巨（沃尔玛系统均已突破300家门店），零售份额之高（RT-MART单店效益突破3亿），已足以改变中国零售市场的商业格局。今天任何一家制造商都必须面对现代KA渠道，并因与KA的生意而快乐着、痛苦着！面对KA现代渠道，现实中的几类企业：A、茫然：举棋不定；B、无奈：骑虎难下,经销VS直营；C、不屑：一条路走到黑，悲壮的在一棵树上吊死；D、勇敢面对：积极突围、剩者为王。互动一•面对强势KA客户居高不下的费用要求，而少的可怜的销量，你此时会怎么想，在未来准备怎么做呢？•2、KA渠道：成本与利润一本算不清的糊涂帐！绝大多企业的问题并不是因为不能进场，而是进了场由于缺乏有效执行与专业化管理，缺乏专业化的KA运营团队，粗放式的管理带来的必定是在痛苦中煎熬甚或灭亡，陷入“不进等死、进了找死”的两难境地，KA卖场是系统化、组织化、高效率的零售客户，与KA的经营对接的同样必须是一个系统化、组织化、高效率的供应商，这要求我们要对每一个KA系统有足够的认识和了解，方能确保我们的工作到位，建立一支高素质的KA操作队伍势在必行！了解:接触合作,撕碎:深入研究,蹂躏:联盟与反垄断（一）了解KA：现代KA渠道的分类KA的意思是KeyAccount（直译是重要客户的意思。很多公司需要有不同的界定标准。行业内一般习惯性分为：1、国际性KA渠道（GKA）：全球性重点客户（GlobalKey-Account）：拥有国际背景且跨省拥有多个门店影响力较大的大型连锁零售机构。如：C4、Metro、WC、TESCO、AUCHAN等；2、全国性KA渠道（NKA）：全国性重点客户（NationalKey-Account）：跨省拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构。如：大润发、国美、华润万家等；3、区域性KA渠道（LKA）：地方性重点客户（LocalKey-Account）区域市场内拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构。如：物美、永辉、天虹、农工商超市等。另外一种流行的分类HM店:二、两大典型KA渠道介绍W（沃尔玛）与C4（家乐福）目前大型零售商赢利之道主要有三种类型：1、产品进销价差；2、从上游供应商“剥削”利润（后台毛利）；3、优化供应链，降低物流成本。目前业内习惯性将国内KA系统划分为两大阵营：（1）“沃尔玛模式”：沃尔玛一直钟情于优化供应链的模式（如厂家直接供货等），近年来由于并购TRUST-MAKERT，也在向C4模式靠拢。（2）“家乐福模式”：家乐福是典型的从上游供应商寻求利润的方式：向供应商收取名目繁多的费用、存在多重收费现象。目前零售业尚处“圈地”运动的初级阶段，WC发展也随着市场不断变化进行着调整，WM和C4模式正在有互相靠近的趋势。1、了解家乐福1.家乐福英文“CARREFOUR.成立1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商,世界第二大零售商，集团有三种业态：大卖场，超市，折扣店。全球拥有11000个营运单位。遍布全球30多个国家和地区。员工人数超过43万。2005年，家乐福在财富杂志编排的世界五百强中居22位。2.1995年在中国北京开设第一家门店。次年10月在上海开设第一家店。目前全国有160家门店，近几年每年以20家新开店的速度开店。3.中国总部设在上海浦东新区，2004年末开始在主要城市设立CITYCOMMUNICATIONUNIT简称CCU.旗下设有18个CCU，分别是上海、浙江、湖南、河南、新疆、辽宁、北京、哈尔宾、天津、安徽、江苏、广州、福建、昆明、湖北、成都、深圳、山东。★：家乐福店内人事组织结构图（摘自家乐福官网）StoreHumanStructure图表标题StoreSecretary店秘10Beverage饮料课11Cleaning清洁用品课12Cosmetics化妆品课14DryGrocery干副食品课15Perishable冷冻冷藏课ConsumerGoodsDivision杂货处20Delicatessen熟食课21Fish鱼课22Fruits&Vegetables蔬果课23BakeryPastry面包课24Butchery精肉课26Restaurant餐厅课FreshDivision生鲜处30Doityourself家庭装饰装修课31Housekeeping家用百货课32CultureStationery图书文具课33Leisure休闲用品课34Gardening园艺课35Cars汽车配件课36CarServices汽车服务课BazaarDivision日用百货处40BigHousehold大家电课41SmallHousehold小家电课42PhotoCineOpticals照相器材课43HiFiSound音频系统课44TVVideo视频系统课45Computers电脑课47Jewelry珠宝课ApplianceDivision家用电器处60Shoes鞋课61Permanent非季节服饰课62Seasonal季节服饰课65HouseholdLinen家用纺织品课66PersonalAccessories服饰配件课Textile纺织服饰处90Cashier收银部91Accounting财务部92Security保安部93Maintenance维修部94HumanResource人事部94I.T电脑部94Decoration美工部94ShoppingMall招商部94CustomerService客户服务部96ReceivingYard收货部97OrderPool订货部Service服务部门StoreManager店长注：KA卖场是系统化、组织化、高效率的零售客户，与KA的经营对接的同样必须是一个系统化、组织化、高效率的供应商，这要求我们要对每一个KA系统有足够的认识和了解，方能确保我们的工作到位，营销部门要建立专业的《KA操作指导手册》2020/7/512总经理营业部干货生鲜92部01部03部熟食部水产部蔬课部面包部肉类部服务台收银部客服课大宗购物防损部人事部养护课促销部收货部非食品家庭五金部文化用品部休闲用品部针织部服饰部鞋部相关部门副总总经办沃尔玛单店组织架构（摘自店组织架构头）2、了解沃尔玛★：1996年8月，进入中国并开设第一家商店2002年2月，沃尔玛全球采办在华运作2007年2月，购买好又多35%股权，计划用3年时间吃下100%的股份，2010年已全面接管好又多。沃尔玛中国总部设在深圳，目前全国划分为：北区（沈阳）、华北区（北京）、南区（深圳）、东区（上海）、西区（成都）、中区（武汉）几个板块。3、家乐福VS沃尔玛项目家乐福C沃尔玛W备注结算模式多个独立结算口深圳总部统一结算沃尔玛中方主要合资方为深国投，一般沃尔玛要求首单免费，供价要求低于同行3-5%左右。04年以前我过对外资零售企业有严格的区域限制，家乐福曲线扩张，在中国强占了大量较好的位置。赢利模式差价/费用差价/优化供应链/小额首单免单/好又多模式配送方式单店配送DC配送管理模式分权——集权高度集权——分权门店分布商业中心或居住中心，强调对商圈的依赖一般情况下，沃尔玛对于大卖场倾向于城效结合部，更看中那里的地价优势和交通优势。门店权限一定程度上具有商品定价、促销谈判、订货、商品陈列等四大关键的商品管理权力营采绝对分离的，运营主要负责门店的执行工作，如货架陈列、商品包装、库存等，具体采购什么商品、如何定价完全由采购说了算，目前也开始模仿家乐福。注：分权：营采合一，集权：营采分离价格策略天天平价（进价低于同行3-5%）在沃尔玛，所有的商品陈列都是标准化的，包括按照采购统一规划的图纸摆货架和放置堆头。奉行总体质量的低价而不是个别产品的绝对低价。差别毛利率定价法（敏感商品、磁石商品）目前家乐福就是采用差别毛利率定价策略，如一般食品杂货商品所加毛利率仅为5％至6％，生鲜食品的毛利率为15％至16％，百货商品毛利率为15％至25％，它的零售价格大部分比其他商场低10％左右，一部分与其他商场持平，从而保证了商场的低价定位和赢利水平。家乐福提倡每日低价，但实际是Hi-Low(高低结合)的价格策略，顾客经常购买、经常比较价格的商品定价很低，其余商品的正常售价则一般高于真正采用每日低价的沃尔玛。三、如何有效与买手进行沟通？1、如何成为职业化的谈判手？2、买手真正的压力是什么？3、如何界定合理的费用标准？1、如何成为职业化的谈判手？•（1）、专业：不要让别人小看了你，做买手看得起的对手；•职业化塑造的4个要素：所谓职业化就是让做起事来更象样子！•A、知识：专业理论知识（营销与零售业）、业务支撑知识（渠道与终端实践）、辅助性知识（两圆的交集）；•B、技能：沟通、识人、学习；•C、态度：主动、坦诚；•D、思路：打破思维定式、创新思维（如：猫VS鼠）；（2）、主动：反其道而行之，主动找采购“麻烦”；A、建立一个通畅的沟通渠道，和大型零售终端打交道，不要疲于应付，被动挨宰，主动进攻是最好的防御！；B、换位思考：超脱商业之外，多些人性关怀（客情）；（3）、细致：卖场过招、细节如金；谈判手对于每一个KA系统的价格策略（如何计算售价等）、促销策略、财务结算（对帐日、开票日、付款日）等细节要了如指掌，要强化销售系统和财务系统的衔接，不要给买手找到任何敷衍和宰割你的理由！2、如何成为职业化的谈判手？2、了解你的对手：KA采购工作的压力是什么？KA采购的工作压力主要来自与对其KPI的考核，协助采购减轻压力，真正让他喜欢上你！KA采购的3个主要KPI考核指标：销量（营业额）、费用、价格（毛利）（1）、销量（营业额）KA卖场采购人员和销售人员一样都有销售额的责任目标,部门必须在今年达成多少销售总额，他们有一定的压力,因为KA大卖场给的陈列空间及销售品项是有所限制,所以KA大卖场采购人员必须在品牌上有所选择。KA大卖场采购人员一个很重要的工作就是安排促销活动，促销是KA大卖场采购人员获取大量销售额的来源。（2）、费用A、合同厂商签订的家数；B、固定费用+变动费用（有条件扣点）；C、年度DM费用（有些KA客户在年度合同签订时要求厂商每年必须安排全年档期或者不少于几档的DM促销）（3）、价格每家KA客户商品零售价需要保持一个正常销售毛利,这就关系到进货价格及售出价格,有时KA卖场的采购人员会要求,促销期间保持原毛利的作法。3、如何界定合理的费用标准？认真分析每一个KA系统的赢利与运做模式，每一个KA系统要详细制定KA操作手册，对其收取的每一项费用要逐一做认真分析；了解市场行情：大同类产品客户与客户之间的相对费用行情了解同业行情：竞争对手产品供应商与供应商之间的相对行情；对比同类KA系统间费用的差异；年度合同谈判要严格控制年度费用的递增。密切关注KA系统内部管理方式的调整；四、卖场营销的三大意识1、终端竞争意识（软/硬终端管理）；2、单店经营意识（学会计算盈亏）；3、专业学习意识（与时俱进）；1竞争终端意识（软/硬终端管理）在同质化严重的今天，我们企图通过建立一个“概念”区隔（概念营销）或建立“形象”区隔（品牌建设）去保持自己的独立性或差异化还是远远不够的，同类别的产品本身实际上的差异已经越来越小，可口可乐之于百事可乐、蒙牛之于伊利、香飘飘之于优乐美、炒货洽洽之于真心，所谓的差异甚或有些牵强。这些实必决定了我们的营销工作不能仅局限于满足消费者的需求，同时还要试图“干掉”你的竞争对手，乳业地震般贱如水的价格淘汰战、啤酒业的硝烟械斗与群殴，无不是企图干掉“对手”，“侵略”别人地盘,是现实竞争的真实写照。卖场是未来最重要的终端堡垒，终端的拦截无