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NoProcessNoWorkChangeForSuccess2012目标落地与业务运营：结构与实施路线图2011年12月14日NoProcessNoWorkChangeForSuccess01基本战略思考02组织架构，基于业务运营模式03共同目标下的协同与互锁04大区的创建05深度分销06零售直营07产品竞争力问题08支撑平台竞争力问题09业务运营：目标落地体系NoProcessNoWorkChangeForSuccess01基本战略思考02组织架构，基于业务运营模式03共同目标下的协同与互锁04大区的创建05深度分销06零售直营07产品竞争力问题08支撑平台竞争力问题09业务运营：目标落地体系NoProcessNoWorkChangeForSuccess创新聚焦业务运营设计能力提升设计市场洞察机会差距业绩差距战略意图年度BP年度BPI战略落地可信性论证目标驱动产销协同为主轴的业务运营实施体系业务运营实施跟踪评价考核体系战略驱动提升能力为核心的BPI项目实施体系BPI项目PMO（跟进/评价/考核）战略落地实施与考核BU（事业部）为主体，FU与BU形成目标导向的协同与互锁客户市场市场洞察工程-母婴-城综-量贩①100亿的基础工程：100亿市场网格模型：约12万家店战略部署2012:8700+1300②以拉为主拉推结合，深度到母婴店，4年打造深度分销具有核心竞争力的商业模式：3点③100亿：共同目标下的协同与互锁体制：T1:3+2(区域3+35)(4渠道)(产品4+2)，事业体2T2：7个平台支撑：市场品牌营销、陈列道具、战略采购、主动物流、信息系统平台、售后服务、质量管理T3：战略闭环、人力资本、财务分析、法务审计④结构优化：向结构要效益，向结构要利润-订货会体制逐渐向销售预测与计划，向产销协同体制过渡（以市场和客户需求拉动为主导）；-产品品牌结构优化，进入更广阔的T3-T7母婴市场-产品全生命周期管理导入推动产品成本结构优化-大供应链建设推进供应链成本结构优化-运营流程创新，带动业务运营效率提升-人岗匹配与人员结构优化，员工素质与动力机制-领导力培育①总体结构导入“目标落地跟踪分析评价考核”闭环体系；②区域：大区和分公司背指标，以大区和分公司为轴心落地；③渠道：深度分销核心④零售直营单点提升靠CFT拉动，新店开拓靠大区指导35分公司协同；⑤网销：线下支撑重点⑥产品：护理和童装⑦7个平台协同SLA重点工程：①“中国本土世界第一母婴品牌”品牌创建工程（一期）②童车3个工程；③大供应链建设（预测与计划、主动物流、供应商管理与协同计划）；④道具竞争力提升工程⑤护理与童装高效业务运营体系创建工程⑥强大统一线上线下结合，虚实结合围绕体验营销为主轴的流量、核心产品、物流配送、运营效率网销工程⑦深度分销信息系统平台建设（一期）中国商贸整体（不含税）34.46亿税后2.08亿对分公司考核2012年终端销售指标：33.62亿分公司经营：15.69亿；全国量贩：1.78亿；直营批销：16.15亿；童车15.42亿（某某品牌童车6.52；代理品牌0.41；小龙8.50亿）护理用品：2.69亿；新安怡：3.27；童装：2.99亿；耐克：9.24亿NoProcessNoWorkChangeForSuccess2011-2015百货店购买GBGBG百货店约8400家量贩店约13200家母婴店约98400家虚拟网店理论上无限多G02战略构建的基础：数据分析（111006）通过数据分析，对比GB现状，很明显，为实现2015年100亿销售收入应该有两个基本战略：一是维持百货店稳定增长基础上，发展量贩店业务，使百货和量贩业绩有一个持续稳定并且实质性增长；战略之二是聚焦98400家母婴店，同时聚焦迅速勃兴的互联网市场，实现网下实体母婴店和网上虚拟母婴店融为一体成为GB走向100亿的新增长点和利润点。第一个战略是在目前GB现有业务上的延长，是关闭业绩差距目标；而第二个战略，需要有创新思维，是关闭机会差距，是实现结构性增长。NoProcessNoWorkChangeForSuccess基本战略思考的要点：①目标导向（思考的原点是如何实现目标，如何让目标落地；这个逼迫我们市场洞察，逼迫我们思考基于市场洞察的创新焦点）；②市场洞察是灵魂，市场洞察无处不在（湖南和河南T7和T5报告，12月13日的批销会）③认识，认识，再认识母婴用品发展变化的趋势，认识，认识，再认识母婴用品行业的内在规律（每天都要考虑）；④向结构要竞争力，要销售收入，要利润（结构变革、结构优化）：预算已经确定，基本政策已经确定（圈圈），变革的空间是在预算内的结构优化：比如，供应链计划+主动物流+总仓配送+S&OP所形成物流配送成本的下降；⑤业务运营闭环体系和BPI的意义：目标是通过两个体系落地。我们必须每天思考：落地了吗？落实到具体任务（WBS）了吗，落实到具体人身上了吗？落实到具体的时间点上了吗？这个人真的有能力完成吗？如何让这个人（这组人）有能力而且还有动力（莫晨东）去完成呢？举例：“对经销商的月度和季度经营，考核和评估通报”：如何考核，如何做经营分析，如何通报，经销商主数据库在哪里，通报哪些维度，每一个维度怎么评估，系统如何取数，哪个组织来做这件事，通报的媒介是什么，等等NoProcessNoWorkChangeForSuccess01基本战略思考02组织架构，基于业务运营模式03共同目标下的协同与互锁：04大区的创建05深度分销06零售直营07产品竞争力问题08支撑平台竞争力问题09业务运营：目标落地体系NoProcessNoWorkChangeForSuccess母婴店专柜综合柜店中店地方量贩柜专柜综合柜专卖店一站式店经销商分公司配送拓展维护经营深度分销零售运营全国量贩网络销售终端母婴用户群童车产品某某品牌PL小龙PL代理童装产品护理用品综合商品新安怡耐克童装MCMMGBDirect直营Indirect经销区域线（销售大区）渠道线GB品牌代理品牌产品线GB中国的核心业务（CoreBusiness）：3+24+243/35售后服务决战在终端NoProcessNoWorkChangeForSuccessGB中国的核心业务（CoreBusiness）：完整的CB是4+2市场战略①产品战略②品牌战略③走服务的战略④平台战略市场线决战在终端NoProcessNoWorkChangeForSuccess售后服务品牌宣传推广开店/道具/陈列计划与战略采购物流配送质量管理信息系统平台GB中国的支撑业务（Platform）：7NoProcessNoWorkChangeForSuccess审计法务管理平台财务管理平台人力资源管理平台战略规划绩效与运营落地管理平台GB中国的职能平台（Function）：4NoProcessNoWorkChangeForSuccess运营支撑平台职能平台产品线渠道线区域线童车事业部童装事业部用品事业部Nike事业部新安怡事业部零售运营部深度分销部全国量贩部物流配送中心质量管理中心售后服务中心战略发展部人力资源部信息化部审计法务部财务管理部CEO董事长综合商品事业部华东销售大区华北销售大区华西销售大区市场部零售市场部董办(董事长办公室)战略采购中心34家分公司网络销售部MC事业体MMGB事业体区域线：大区：3分公司：35渠道线：深度分销：1零售运营：1全国量贩：1网络销售：1产品线：GB品牌：4代理品牌：2事业体：2运营支撑平台：7职能平台：4直接报告：26基于业务运营的GB中国组织架构NoProcessNoWorkChangeForSuccess运营支撑平台职能平台产品线渠道线区域线童车事业部（？）童装事业部周世雄用品事业部陈曦耐克事业部郑擎宇新怡事业部张云零售运营部（胡雅军）物流配送中心李金润战略发展部黄伟CEO陈广乾董事长富晶秋综商事业部田安琪华东大区陈登武董办(董事长办公室)战略采购中心陈江35家分公司MC事业体：AnnMMGB事业体：Ray区域线：大区：3分公司：35渠道线：深度分销：1零售运营：1全国量贩：1网络销售：1产品线：GB品牌：4代理品牌：2事业体：2运营支撑平台：7职能平台：4直接报告：26深度分销部刘德禄全国量贩部（李亚民）网络销售部Sharon华北大区柳晓华华西大区谢谦人力资源部韩瑛财务部范义审计法务部芮海平质量管理中心谷世峰信息系统中心胡建国售后服务中心魏书国市场部叶丽燕零售市场部OliverGB中国组织负责人NoProcessNoWorkChangeForSuccess1按目标布局，尤其是终端拉动布局的组织架构：区域就是终端，通过大区强化分公司终端，用终端拉动渠道的专业化管理，拉动产品竞争力的提升；进而拉动支撑平台（7大平台）服务能力的提升，进而拉动后台职能部门管理水平的提升；2核心业务3+2的准确理解有4点：1）深度分销组织与业务运营体系的建设和完善是GB未来四年的重大战略，2012年第一年是夯实基础。总部深度分销能力的提升，总部与大区和分公司共同目标下的协同与互锁体系，以及以这个协同互锁为前提的与经销商的协同与互锁，辅之以强大的数据可视化平台、解决方案服务和主动物流，将是GB未来实现100亿，铸就核心竞争力门槛的核心战略；2）零售运营业务以建立“某某品牌专卖店品牌”，即建设某某品牌零售品牌，建设“中国本土，世界第一母婴品牌”为追求，2012年也是基础建设年。核心诉求就是现有分公司经营的店柜品牌力能有明显提升，落脚就是单点业绩的明显提升。两个举措：一是成立“零售运营部”实施分公司经营零售店柜的专业化管理；第二举措就是成立零售直营竞争力提升CFT，从专业角度指导“零售直营部”，由梁为“零售发展总监”，成立CFT（非正式组织），关键任务就是拿出《GB零售直营竞争力提升指南》；3）目前正在加紧制定GB网络销售发展战略大纲：一、虚网自身的发展与GB虚网的统一集成，二、虚实结合，线下对线上的支撑与统一平台的建设（核心产品支持、物流配送与服务支持、信息系统支持）；三、线上对线下的支持：会员的统一集成维护和互相连通；价格维护体系、防止窜货；四、网上专供产品开发与投放；4）结合上面三个战略，最终实现：靠一二级市场GB直营专卖店的强大品牌力，带动三四级母婴线的发展，并实现线上与线下的集成，最终靠母婴店数量和质量的提升，实现平台化经营。GB中国组织与运营模式的特点：NoProcessNoWorkChangeForSuccess3这种运营模式和组织架构，最大的挑战就是要建成强有力的协调体系，以确保目标的落地。这种十分艰巨的挑战，显然靠目前的运营中心难以胜任。必须是权威的，跨部门，跨职能的协调组织，而非职能制组织。这个就是GBS&OP（GB中国协同运营体系）；为确保运营协调的效率：周日落地运营在区域、渠道、产品及各部门自身，但需要落地报告、分析、评估和考核体系；月度计划与政策协同决策会议（S&OP）以及月度经营分析会体制十分重要（月度的政策和促销方案是大区+渠道+产品协商，大区和渠道落地：月度评估和分析会议由战略和财务主持）；所有会议的协同互锁的基础是基于共同目标和共同的事业。4所有同类企业的历史实践表明，要想使公司走入高效运营的良性循环，背后的王者是业务流程制度体系（开店标准、供应商入选标准、母婴店拓展业务流程；开店流程中，Oliver零售事业部、零售运营部、分公司、供应商，以及需求申请、设计、道具制作、运输、安装、付款等流程的节点、流程主人、KPI指标等）（核心竞争力DNA10要素）。5这个业务模式和组织架构，是历史继承基础上的改进。历史铺垫了走向100亿的业务运营的基本结构。GB中国组织与运营模式的特点：NoProcessNoWorkChangeForSuccess01基本战略思考02组织架构，基于业务运营模式03共同目标下的协同与互锁：04大区的创建05深度分销06零售直营07产品竞争力问题08支撑平台竞争力问题09业务运营：目标落地体系NoProcessNoWorkChangeForSuccess分公司经营：15.69第一责任主体是分公司和大区（主要资