海尔业务流程再造与信息化(2005-09-25)

1业务流程再造与信息化BPRandITPlanningandDevelopmentofHaierGroup21979年，改革开放中国进入WTO海尔，1984年的负债147万，2004年的全球营业额1009亿元，品牌价值达到616亿元2005年，中国16家公司进入世界500强联想成功收购IBM的PC业务，海尔并购美泰克，中石油并购美国优尼科……世界经济在飞速发展31为什么要进行流程再造3海尔的业务流程再造2什么是业务流程再造4IT规划的一般方法5海尔信息化应用4公司的战略是什么，可以控制么？公司的目标是什么，能够分解么？公司赢得市场的能力是什么？部门的市场是什么，目标是什么，公司的战略是否已经分解到部门？部门存在价值是什么？你的目标可以分解到人么，你真正可以考核你的员工么，你是在真正能够激励你的员工么？让你的员工人人都面对一个市场……为什么要进行流程再造5企业文化其它设施IT设施业务流程体系架构组织架构信息系统体系架构企业的战略，愿景，绩效……构成企业的主要构架6■组织中有什么人■他们在干什么■他们如何工作■有那些可应用的资源■IT支持系统是什么■如何来集成这些系统■如何能最好利用这些资源■如何测评绩效，如何建立绩效考核标准谁？干什么？如何干？有什么资源？流程的测评业务流程的要素7优化降低成本提高效益修改竞争规则流程成本流程风险流程时间流程质量缩短流程时间：•新产品开发周期•定单从接收到处理的时间•定单执行的周期•客户服务请求的时间•...在以下方面提升质量管理：•更好的客户满意度•更好的员工满意度•产品质量提升•更大的产出•更低的人工成本•使IT投资更有效率•识别流程中成本因素风险的识别，分析风险的预防与控制业务流程再造的重要性8面向市场的业务流程的价值排名公司名称销售收入利润(百万美元)(百万美元)5GeneralMotors195,324.003,822.006FordMotor164,505.00495.007DaimlerChrysler156,602.20507.008ToyotaMotor153,111.0010,288.1015Volkswagen98,636.601,239.3025HondaMotor72,263.704,110.8032NissanMotor65,771.104,459.0057Fiat53,499.60(2,150.40)74BMW46,996.502,203.5098HyundaiMotor39,100.801,490.10184MazdaMotor25,816.60300.10212Volvo22,692.4036.90224MitsubishiMotors22,304.70(1,907.20)256SuzukiMotor19,467.70388.10428IsuzuMotors12,662.80484.40461ShanghaiAutomotive11,754.60688.902004年7月公布的最新500强——汽车行业排名情况丰田的看板管理（精益生产）看板管理的目标是，在适当的时间（第一时间），在适当的地点提供适当数量的货物，是浪费最小化和适应变化。主要表现在：1、价值观：以满足用户的价值为出发点，与为库存而生产有截然不同的意义。2、价值流：从原材料到成品赋予产品以价值的全部活动，看板管理的创造价值的过程包括：从概念到投产的设计过程；从定货到送货的信息过程；从原材料到成品的制造过程；全生命周期的支持和服务的过程。海尔的市场链管理思想是：在第一时间，也就是对快的时间，向用户，或者代表用户的客户提供有质量保障的、数量准确的产品和服务。91为什么要进行流程再造3海尔的业务流程再造2什么是业务流程再造4IT规划的一般方法5海尔信息化应用10“业务流程再造”即BPR(BusinessProcessRe-engineering)从根本上重新思考并重新设计企业的工作流程，以求在评定企业效益的重要指标上，如成本、质量、服务与速度等，达到极大的改善。——Michaelhammer&JamesChampy,ReengineeringtheCorporation，[美]迈克尔•哈默詹姆斯•钱皮《改革公司—企业革命的宣言书》海尔增加了一下内容：把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构（市场链流程图）使每一个业务流程都有直接服务的客户每一流程都有高度的决策自主权（SBU）每一个业务流程的经营效果都可以用货币计量(三张表：资产负债表、损益表、现金流量表）最终使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的提高与改善。什么是业务流程再造116个关键要素业务流程：需求，上下游的流程和产品组织结构：对以需求为导向和驱动的市场化流程进行定位和支持评价：每个阶段的关键的绩效指标持续改善：按照评价结果推进改善，使用户的需求可视化，并建立市场化的流程技术：支持这种市场化流程的关键技术和架构文化：基本的认同感和在组织中存在的价值Source:AMRResearch企业能力模型的关键要素12卓越业务－周期13如何选择需要再造的流程•不完整的工作流程•核心工作流程，对全局工作都有影响•高附加值的工作流程•提供客户服务的工作流程•属于瓶颈的工作流程•跨功能或跨组织的工作流程14业务流程设计的原则•以过程管理代替职能管理，取消非增值的管理环节•以事前管理代替事后监督，减少不必要的审核、检查和控制活动•取消不必要的信息处理环节，消除冗余信息集•用协同处理的并行过程代替串行和反馈控制的管理过程•充分利用信息技术15计划/控制评价产品/服务识别支持资源描述过程识别过程识别过程识别流程图绘制流程图说明过程分组过程组合过程分析关键过程识别过程修正定义业务流程的步骤16业务流程再造之后的特点•组织扁平化，决策权下放或外移•审核、控制明显减少•取消装配线式工作•同步工作代替了顺序工作•依赖“通才”的工作•管理者主要工作转换为指导、帮助和支持海尔实现了扁平化、网络化和信息化17分析企业发展战略确定关键成功因素确定核心过程分析核心过程现状确定未来过程识别未来过程的需求建立信息系统战略确定开发顺序制定开发计划(一)(二)(三)(四)基于业务流程再造的系统规划方法18卓越业务流程的三层体系结构(决策层,执行层,操作层)流程创新流程策略流程体系结构应用程序体系结构策略设计控制优化操作流程整合(EAI)流程自动化(BPA)CRMSCMSRMERP供应商客户客户外包供应商后勤/服务提供商最佳实践模拟标杆瞄准绩效衡量平衡计分卡流程成本分析器流程挖掘策略调整流程绩效衡量流程过程监控配置定制生成说明19•每天的业务流程•文档的审批流程绩效考核卡业务层面和管理层面的分析报告价值链的分析•绩效考核卡•战略层次的KPIs分析•关键流程的分析•价值驱动树的分析绩效管理决策支持商务智能(BI)(CRM/ERP/SCM/……)•管理报告与相关KPIs•业务报告与相关KPIs•一般绩效指标KPIs分析企业业务信息系统业务流程企业绩效管理的IT架构建立企业绩效考核体系20海尔业务流程设计的特点流程的目标：市场目标流程的原则：•自上而下，自下而上•闭环•连续性•市场制定目标•可操作性：人的资质，操作平台•可决策性：预算、实际、差异•可以管理：日清21海尔集团顾客服务流程图（示意）接收报修用户服务网点分支备件库服务管理电话中心制造厂总备件库质量派工信息用户报修接收派工上门服务记录信息录入信息接收信息通知回访电话回访用户确认回访结束回收旧件旧件返回旧件接收旧件登录结算结算明细领取申请领件备件计划采购计划生产计划生产备件入库收货备件调拨备件入库物料主数据编码更新网点管理维修历史部品分析质量分析明细发布发票编码扫描客户档案客户档案维修档案故障码更新故障码数据培训资料培训、认证库存管理221为什么要进行流程再造3海尔的业务流程再造2什么是业务流程再造4IT规划的一般方法5海尔信息化应用23I.新经济时代速度经济路速高息公不同年代企业发展的主题：80年代——质量90年代——流程重组新经济时代——速度现在信•从计划经济到市场经济，从以产品为中心到以客户为中心。•大规模生产到小规模定制，标准化到个性化。II.新经济时代个性化需求打价格战打价值战个性需求单一产品个性产品产品研制产品研制产品成熟、高利润第一代衰退的同时，第二代新品系列跟上新经济时代，企业面临的挑战24拆墙论：拆掉“企业与员工之间的墙，与分供方之间的墙；与客户之间的墙”寻求到最佳的外包寻求到最佳的竞合伙伴增值增值双赢互换市场资源全球用户海尔合作伙伴过去分供方用户零部件成品现在@互联网用户国际化分供方(爱默生爱立信…)海尔提前参与设计双赢需求信息满足用户需求的产品企业竞合三要素：基础：优势互补方式：资源互换结果：双赢发展海尔进行流程再造，把分供方从2200多家优化到720家，可参与前端设计的国际化分供方占82%。海尔认为：中国加入WTO后，企业必须融入到国际化中，成为一个开放的系统，拆掉企业相互之间的墙，适应网络经济的要求，用互联网与国际社会联在一起，不但可以寻求到最佳的外包，还可以寻求到最佳的竞合伙伴。新经济，海尔应对的措施25企业的基础是企业的组织结构，而建筑在分工理论上的直线职能式的组织结构已不适应信息化时代的要求。市场链流程就是通过信息化使企业与市场以最短的流程联结在一起。使流程不再被割裂，并使组织简化，向零管理层努力。初期易于控制强化管理和解决混乱的局面，但规模一大就暴露出其弊端。以项目小组为主，易于攻关，但与职能重复矛盾太大。直线职能式项目(产品)管理总裁研发A项目B项目C项目D项目职能经理营销财务开发采购矩阵结构使每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客至上。海尔计算机信息系、OEC管理是实施市场链的基础。流程再造海尔的市场链同步模型供应链管理SCM支持流程产品生命周期管理PLM全球供应链资源资源产品定单销售定单创造定单履约IT框架OEC供应链结算客户付款内部结算全球客户资源定单信息流物流资金流定单获取定单采购CRMSRM管理流程业务报告战略计划内部审计流程优化及IT管理TQM全面质量管理TPM全面生产管理HRM人力资源ECM企业文化TBM全面预算管理262.规避和医治“大企业病”，全面提升管理效率是新经济条件下海尔国际化经营的需要•传统的组织结构所造就的业务流程已无法适应当今市场的变化和个性化的消费需求。•分工和专业化带来的单位业务信息交流不完全、不流畅和交流迟缓已成为各大型企业的通病。•分工和专业化带来的单位业务信息交流不完全、不流畅和交流迟缓已成为各大型企业的通病。1、从源头上全面提升员工创新能力和工作责任心是海尔国际化迫切需要解决的问题•与国际化企业差距大，主要表现在员工素质、创新能力、品牌价值、经营规模、市场份额、全球化程度等多个方面。•海尔的国际化首先要求员工具有国际化企业经营所需要的创新力和责任心，这就需要从企业机制上寻找动力源，从企业发展源头上找活力。•“市场链”的核心是解决员工的工作责任心和创新的动力问题。由被动执行的工作责任心转变为主动创新的责任心。海尔同步市场链的提出27计算机信息系统海尔文化HRCRTCMTPMTQM全球供应链资源全球用户资源物流本部JIT定单加速流产品本部创造定单执行定单产品事业部+ODM事业部国内外商流获取定单保证创新定单实施的开发支持流程保证已有定单实施的基础支持流程R&D海尔市场链同步流程模型(3T)全面预算系统全球营销网络全球采购配送网络(3R)海尔集团市场链同步流程图（2004年9月之前）28供应链管理SCM支持流程产品生命周期管理PLM全球供应链资源资源产品定单销售定单创造定单履约IT框架OEC供应链结算客户付款内部结算全球客户资源定单信息流物流资金流定单获取定单采购CRMSRM管理流程业务报告战略计划内部审计流程优化及IT管理TQM全面质量管理TPM全面生产管理HRM人力资源ECM企业文化TBM全面预算管理海尔集团市场链同步流程图29冰箱二厂组织结构对比以前厂长生产厂