第4章卓越领导力的绩效

《领导学》----从平凡到卓越领导力开发上海财经大学出版社《领导力开发》演讲嘉宾：刘立明前言：《领导力开发》学习公约第一部分：启迪--人生需要领导者吗？1、你是自己人生的领导者2、领导力将影响你的一生第二部分：引领--领导力将伴你走向何方？3、卓越领导力的体现4、卓越领导力的特质第三部分：开发--如何塑造领导力？5、开发领导力的途径6、塑造领导力的技能第四部分：实践——如何体现领导力？7、体现领导力的基本运用8、提升领导力的关键第五部分：卓越--领导力如何适应环境变化？9、跨文化领导力10、全球化挑战下的领导力变革现场互动——10个问与答讲师简介：国家心理咨询师、教育硕士收购“24小时营销网”（)首家营销客赚钱系统（）上海金融学院《管理心理学》、《领导力开发》等课程讲师2019/8/303100%的参与勇于分享与表达注重师生与伙伴关系作笔记与承诺做活动时全神贯注听觉与视觉：20%参与讨论分享：70%实习或应用：95%敞开心扉手脑并用身心投入增强学习效果的方法XIASH•4.1卓越领导的素质模型•4.2卓越领导的价值评估4.3卓越领导的发展体系本章小结领导力工场4-1：孙虹钢：博客是网站的掘墓人自我评估4-2：授权的自我评估实践中的领导4-3：李宁物流----善打“组合拳”•领导力开发案例4-4：王安之败:权谋管理与接班人危机第二篇：引领--领导力将伴你走向何方？第4章卓越领导力的绩效第4章卓越领导力的绩效4.1卓越领导的素质模型•4.1.1领导力素质模型的演变发展•对领导力和领导力发展的兴趣始于1990年代，素质模型的使用获得了很大的推广。CEO们都赶起了时髦，很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到组织满足特定的需求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。•例如，加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团（RBC）的CEO戈登。尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度直接与RBC执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。在2001年初，RBC确定战略成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下，RBC需要的领导者是那种具有能够同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此，期望领导者的技能是“构建未来”及“成功推进”。由于RBC是金融服务业中的领头羊，尼克松知道领导者必须具备“整合领导”的最强大的能力。最后，在一片混沌的金融服务业下，RBC需要的领导者是擅长“领导持续变革与创新”。•很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。•由于最近几年对企业高管在运营道德规范监管的失败，素质模型已经进一步扩展到将企业价值观、学习能力和行为规范等融合到一起，共同构成领导力。360度反馈工具得到了普遍运用，素质模型的这一位置对领导力发展与评估领域的重要性现在也已经得到了很好的巩固。第4章4.1卓越领导的素质模型•4.1.2构建卓越领导力素质模型•目前大多数人对领导力的理解还仅仅限于通用的、普遍的领导力原则。这些原则是身为一名领导者无论在任何一个企业都需要具备的，如做正确的事情、表率榜样作用、不断学习等。优秀的领导者应该理解和应用这些普遍的领导力原则，在组织内创造成功领导力氛围。目前中国大多数对领导者的培养也是基于这样的理论和认识之上的。但除上述要点外，要作为一名真正意义上的成功领导者，还需要具备企业战略要求下支持企业取得业绩成功的特别能力，而不仅仅是遵守放之四海而皆准的原则。这就是“领导力模型”概念，领导者具备特定领导力指在特定的公司、行业和环境要求下，为支持企业达到既定战略目标，推动企业发展而须具备的最佳行为和领导能力模式总和。这些要素能支持组织的战略远景，也是支持取得业务成功的重要因素。例如：一家正面临着转型以适应新兴市场要求的企业会特别需要领导者具备领导变革和创新的能力。而另一家面临如何有效执行现有商业模式的企业则需要领导者具备极强的推动结果达成、计划和组织能力(目前市场上比较推崇的“执行力”)。•构建领导力素质模型的根本目的是帮助企业落实组织战略，培养与组织战略和文化价值观要求相一致的行为，帮助企业塑造领导力品牌（LeadershipBrand），吸引和保留人才。第4章4.1卓越领导的素质模型•4.1.3领导力素质模型建立目的•领导力素质模型至少有三个关键获益：（1）明确。（2）一致。（3）互通。•建立领导力素质模型目的有：1.能有效统一高层思想，提高企业凝聚力；2.不断提升领导力水平，打造一流的核心团队；3.为建立优秀的企业文化奠定基础。4.为调整领导岗位人员提供科学的标准和依据；5.通过对后备干部进行领导力评价，并通过多种有针对性的培训，快速提升后备人才的综合素质。第4章4.1卓越领导的素质模型•4.1.3构建领导力素质模型五步•构建领导力素质模型的根本目的是帮助企业落实组织战略，培养与组织战略和文化价值观要求相一致的行为，帮助企业塑造领导力品牌（LeadershipBrand），吸引和保留人才。构建领导力素质模型分五步，如图构建领导力素质模型项目流程图4-2。•4.1.3.1第一步：领导力素质模型计划与启动•4.1.3.2第二步：战略主题分析•4.1.3.3第三步：标杆分析与模型形成•4.1.3.4第四步：验证模型•4.1.3.5第五步：模型推广与落实第4章4.2卓越领导的价值评估4.2.1卓越领导力价值评估的内容与意义•从中国实践来看，卓越领导领导力价值评估的内容一般可以从德能勤绩方面考虑：对领导者之德的测评，即对领导者的道德、品质、作风、修养等方面的测评；对领导者之能的测评，即对领导者的文化程度、业务水平、工作能力以及身体素质与心理素质等方面的测评；对领导者之勤的测评，即对领导者的事业心与工作态度的测评；对领导者之绩的测评，即对领导者的工作实效的测评。•我们来分析对领导者之绩的测评，在宏观方面主要包括经济建设方面、社会发展和精神文明建设方面，在微观方面包括以下几种内容：工作数量，即领导者在特定时间内完成的工作量；工作质量，即领导者完成的工作在组织与群众间的满意度如何，是否具有创造性、科学性与艺术性；工作效率，即领导者所取得的工作成果与所消耗的人力、物力、财力的比率。•卓越领导力价值评估的内意义在于：（1）领导效能测评是一切领导活动的出发点与归宿。（2）领导效能测评是衡量领导活动成败得失的标尺。（3）领导效能测评是改善领导者素质和提高领导水平的重要环节。（4）领导效能测评是正确使用与科学培训领导者的重要依据。（5）领导效能测评是对领导活动进行民主监督的有效途径。第4章4.2卓越领导的价值评估4.2.2卓越领导力价值评估的原则与方法•在遵循上述原则情况下，卓越领导力价值评估的方法一般有：(1)调查研究----在领导力测评过程中，使用此方法，即测评主体通过各种方式，包括典型调查、走马观花、解剖麻雀、抽样统计等，对被测评的领导者的周围环境及其自身表现进行调查了解并做出一定的判断；（2）民意测验----民意测验法是现代民主社会日益广泛使用的一种测评方法，即通过投票法、对话法与问卷法等方式对被测坪的领导者进行评议，以获得其某一方面或总体的情况；（3）目标测评----目标测评法也称目标对照法，是一种由测评主体按照领导活动中预先设定的目标或指标体系，检查领导活动完成情况，从而评定被测评的领导者的工作成效的方法；（4）比较测评----比较测评法也称相对比较法，即在常规的测评中加入比较因素，通过选择一定的参照系来对比评价领导力的方法；(5)模拟测评----模拟测评法是一种比较直观的测评方法，具体说来就是让被测评的领导者进入一个模拟的工作环境，要求他按照既定的条件进行模拟操作，同时运用多种方法观察他的行为方式、心理素质、反应能力等，并根据这些观察的结果来评价他的领导效能.第4章4.2卓越领导的价值评估•4.2.3卓越领导力价值评估的程序•通过使用有用的领导力价值评估的程序，领导者便会体会到，原来领导力发展实际上是能够被传授和并学会的。如果组织上上下下都能使用相同的方式和程序去解读、运用领导力发展，这便更易于使领导者们克服组织的束缚进行工作，从而便可解决许多长期阻碍企业发展的问题。领导力自我评估的程序主要包括以下几个环节：•（1）舆论宣传与组织准备。（2）内容确定与方法设计。（3）自我总结与群众评议。（4）综合分析并做出结论。（5）结论反馈与复核修正。（6）结果公布与资料存档。第4章4.3卓越领导的发展体系•4.3卓越领导的发展体系•企业若要长期获得成功，便有赖于执行有效的领导力发展方案。尽管企业为了提高领导力发展，邀请大师级培训师，不断进行投资领导力培训，但是，效果似乎很难体现。因而，每个企业必须制定自己企业的领导力发展方案。如何制定卓越领导力发展方案也许是目前企业面临棘手问题，我们不得不思考以下问题：企业没有清晰的战略方向和执行步骤，不确定优先发展哪些核心领导力？企业不明确什么是自己需要的高潜质人才？是否管理继任计划流于形式，人、岗不匹配，后备管理人员断层，人与岗位硬性匹配的情况成为常态？是否领导力发展计划未能发挥个体优势、狠补短板，整体项目的投入大，然而收效缓慢？是否领导人才的职业发展规划的可行性差，阶段性目标不清晰，没有标准也无法衡量？是否领导力发展没有得到企业高层的充分重视？当我们思考这些问题，我们制定卓越领导力发展体系（见图4-4）。第4章4.3卓越领导的发展体系•4.3.1探索领导力发展方向•进入二十一世纪以来，领导力研究持续升温，领导力培训项目遍地开花，尽管有不少人对领导力开发项目提出种种质疑，但各类领导力培训的热度并未减退。当然，领导力培训与领导力研究并不是一会事，很少有领导力培训项目直接与某种领导理论相联。领导力研究重在探讨领导力背后的奥秘，而领导力本身则是一种基于实践的能力，领导力培训中，纯粹的领导理论教学一般很难马上奏效。当然，这并不等于说我们不需要研究领导力理论。有效的领导力开发必须建立在对领导理论的深刻理解和灵活运用的基础上，否则，领导力开发就会处于空中楼阁的状态。在进行领导力开发时，有一个理论问题始终困扰着人们，常常会有人提出这样的诘难：领导者是天生的，还是后天培养的?这可以引伸出许多非常深奥的学术问题，比如人性问题，心理学问题，遗传学问题、认识论问题等。现有领导学理论还没有从根本上解决这一难题。在一些领导力理论中，或多或少地存在着某种偏向：有的理论实质上是按照领导者是天生的路径进行的，如领导特质理论、领导行为理论等;而有的理论则主要是沿着领导者是后天培养的路径进行的，如领导组织理论、领导变革理论等。进行领导力开发隐含的前提是：领导者是可以进行后天培养的，能够通过对领导者的教育和训练来提高领导水平，否则，领导力培训本身便失去了意义。•4.3.1.1企业实际战略需求•4.3.1.2领导班子变革议程•4.3.1.3组织变革迫切需求第4章4.3卓越领导的发展体系•4.3.2领导力评估与储备盘点•4.3.2.1领导力评估•领导力评估方式有许多，其中被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出360°绩效评估应用比较广。360度绩效评估对领导力要素、后备人才库等具有以下优点：•通过评估反馈，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；•360度绩效评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得到受评者的认可。而且，通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在；•360度绩效评估有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力