销售团队与业务管理培训

EMSP-RedBull-2004-11销售团队与业务管理培训EMSP-RedBull-2004-112课程目标参加本次培训的学员在课程结束的时候，将能够：掌握进行销售业务和团队管理的策略和方法有效地管理和控制销售进程，提升销售业绩分享并总结销售工作的金科玉律EMSP-RedBull-2004-113销售管理的层次高层经理人员（全国/全球)中层管理者（区域）一线经理（地区）战略决策战术决策责任机遇挑战EMSP-RedBull-2004-114销售经理的三大任务变化的市场环境指挥和调动你的销售团队设定目标完成工作个人得到发展管理员工管理自我管理策略EMSP-RedBull-2004-115销售经理的六项工作职责建立有效的销售团队，并加强对销售人员的辅导和培训制定销售目标、计划及相应策略，通过沟通告知每个销售人员发起销售活动，将销售计划转化为现实的销售业绩通报各类信息，加强内外沟通，保证信息交流畅通协调各方关系，适时控制局势发展，向有关各方提供必要支持和协助对销售成效及销售人员的工作表现给予及时的评估与反馈EMSP-RedBull-2004-116专业销售人员应具备的基本能力专业销售人员应具备的基本能力EMSP-RedBull-2004-117团队即是一种为了实现某种共同目标而由相互协作的个体组成的工作群体。理解团队EMSP-RedBull-2004-118团队的发展阶段团队精神工作业绩形成震荡规范表现高低工作组伪团队潜在团队绩优团队真正的伪团队平庸的团队EMSP-RedBull-2004-119形成期（Forming）形成阶段是团队发展进程中的起始步骤。它促使个体成员转变成为团队成员。这时，团队的成员开始相互认识。在这个阶段，团队成员总体上有一个积极的愿望，急于开始工作。团队要建立起形象，并试图对要完成的工作明确划分并制定计划。然而，团队成员不了解他们自己的职责及其他成员的角色，每个人可能都有许多疑问：我们的目标是什么？其他团队成员是谁？他们怎么样？我们能合得来吗？我们的付出是否会得到承认？他们需要团队领导为其指明方向。这时，团队领导要进行团队的指导和构建工作。他们须向团队说明发展目标，并设计发展远景，公布有关的工作范围、质量标准、预算及时间表，探讨对人员工作及行为的管理方式和期望，使团队着手一些起始工作。EMSP-RedBull-2004-1110磨合期（Storming）团队目标更加明确。成员们开始运用技能着手执行分配到的任务，开始缓慢地推进工作。现实也许会与当初的设想不一致，他们会越来越不满意依靠于团队领导的指导和命令。团队成员这时会利用一些基本原则来考验和评判团队领导的能力。冲突不断产生，气氛开始紧张，对自己的角色和职责产生更多的疑问，此时团队需要为应付和解决矛盾达成一致意见。在这一阶段士气低落，成员可能会抵制团队形成，因为他们要表现与团队相对立的个性。为了能够让团队顺利渡过这段震荡期，团队领导仍需指导，要对每个人的职责及团队成员相互间的行为进行明确和说明，使每个成员明白无误。团队领导要接受及容忍团队成员的不满，允许成员有机会表达他们所关注的问题，不能因此产生情绪也不必自己忍受，更不要希望通过压制来使其自行消失。EMSP-RedBull-2004-1111规范期（Norming）经受了磨合期的考验，团队进入了相对正规的发展阶段。团队成员之间、团队成员与领导之间的关系逐渐理顺，绝大部分个人矛盾得到解决。随着个人期望与现实的统一，个人的不满情绪开始减少。团队成员接受了这个工作环境，工作规程得以改进和规范，凝聚力开始形成，有了团队感觉，每个人觉得自己是团队的一员，他们也接受其他成员作为团队的一部分。每个成员为实现团队目标所做的贡献得到认同和赞赏。团队成员互相交换看法，并感觉到他们可以自由地、建设性地表达他们的情绪及意见。团队经过这个社会化过程，建立了友谊和忠诚，也有可能建立超出工作范围的友谊。在这一阶段，团队领导应尽量减少指导性工作，给予更多的支持工作，工作进展加快，效率提高，团队领导应对团队成员所取得的进步予以及时的表扬和激励。EMSP-RedBull-2004-1112表现期（Performing）团队成员积极工作，绩效很高，大家有集体感和荣誉感，信心十足，彼此能够开放、坦诚、及时地进行沟通。团队更加需要以团队、个人或临时小组的方式进行工作，团队相互依赖程度高。他们经常合作，并在自己的工作任务之外尽力相互帮助。此时，团队领导的工作重点是帮助团队执行计划，并对团队成员的工作进程和业绩给予表扬，集中注意于预算、进度计划的执行和成员培养工作。EMSP-RedBull-2004-1113应做好的关键工作依赖团队冲突团队稳定团队高产团队多元性、热情投入分歧产生、规则不明气氛融洽、形成共识主动承担责任、巅峰表现阶段应做好的关键工作————————————————————————————————特征EMSP-RedBull-2004-1114某事业部2004年销售目标销售量一万台C区3000台B区3500台A区3000台缺口500台甲客户乙客户丙客户缺口1月2月12月...新增客户10家加强广告宣传强化通路培训销售代表第一次分解第二次分解第三次分解EMSP-RedBull-2004-1115日计划：工作任务单（ABC法）项目类别进一步分类是否做完所需时间时间段具体时间1IA2IIB3IB4IIIC5IIC6IA7IIB8IIBPlanyourworkfirst,thenworkyourplan.EMSP-RedBull-2004-1116举例：某市场部经理的计划第一个星期第二个星期第三个星期第四个星期1、公关活动2、合作伙伴3、内部活动与公关公司讨论下半年发稿计划和代理商商谈返点问题阅读公司全球市场计划准备产品发布会的新闻稿件与某协会协商下一季度展会的合作更新公司全球内部信息网有关中国的部分翻译产品发布会主要演讲的讲稿向代理商要他们下个季度的市场计划向有关办公室发送中国地区市场通讯刊物和销售部安排会后回访与跟踪和总经理确定合作伙伴访问计划与总经理商讨和总部的配合计划EMSP-RedBull-2004-1117人际风格测试（一）—我对自己的看法安静多话慢于决定快速决定追随者领导者支持性叛逆性服从支配犹豫不决果断发问者告知者合作者竞争者避免风险敢冒风险慢条斯理步骤快捷小心大胆宽容的严格的非武断的武断的温和的直接的保守的开放的4321EMSP-RedBull-2004-1118人际风格测试（二）—我对自己的看法公开的封闭的激动的深思的运用观点运用事实非正规的正规的感情化的理性的易于理解难于琢磨热情冷漠易兴奋的冷淡的生动的死板的偏向情感偏向任务突发性的谨慎的敏感的迟钝的幽默的严肃的冲动的有条理的轻松的紧张的4321EMSP-RedBull-2004-1119不同的人际风格12341234忽视人的感受重视人的感受坚持度高坚持度低43214321EMSP-RedBull-2004-1120不同人际风格的比较支配型分析型表达型和蔼型谈论成果/权威数据/细节声誉/新颖/社会问题人/团队/友谊举止武断/控制冷漠/慢/学究外向/实干/冲动友好/柔和需要结果/表现信息及准确承认/认可关系/回报的友谊惧怕失败错误/无数据被忽视拒绝/冲突你应做结果/让他做决定数据/准备激动/让其参与花时间谈个人的事EMSP-RedBull-2004-1121改善与不同类型人的沟通EMSP-RedBull-2004-1122我们应该知道一个人不可能完美，但团队可以每个角色是优缺点相伴而生，领导人要学会用人之长，容人之短尊重角色差异，发挥个性特征合作能弥补能力不足EMSP-RedBull-2004-1123测试：你对他人的看法1、人们基本上是懒惰的abcde人们喜欢工作和有成就2、人们只是对自己的利益有兴趣abcde人们喜欢帮助别人3、处罚会带来成绩abcde处罚不会带来成绩4、很多人对他们的工作没有真正的兴趣abcde很多人基本上能投入他们的工作5、人们基本上是不诚实的abcde人们基本上是诚实的6、人们通常都隐隐藏藏abcde人们通常都会公开地与他人相处7、纪律和抑制产生最好的成绩abcde人们会在有行动自由时做得最好8、人们对所在组织目标没有兴趣abcde人们对所在组织目标有兴趣9、人们避免责任abcde人们喜欢责任EMSP-RedBull-2004-1124小组讨论：员工为什么会做不好EMSP-RedBull-2004-1125绩效评估绩效面谈绩效审定任务执行任务指导目标确认任务确认指标与标准确认管理循环(PDCA)组织目标岗位职责结果使用:薪酬、奖金职务调整、培训与教育计划（Plan）实施（Do）修正（Action）考核（Check）员工辅导员工指导EMSP-RedBull-2004-1126案例分析：小张的辞职小张是一家公司的销售代表，一直在公司里干得很不错。几天前，他却突然将一封辞职信放到了部门经理的桌子上。信中是这样写的：李经理：您好！我不得不非常遗憾地对您说，我要走了。您知道，去年一年我们的业务发展速度实在太快了，这也是在同行业中得到公认的速度。但您是否知道，为了完成公司的目标，我们有多少个周末没有休息，多少个晚上没有睡觉啊！虽然你交给我的任务我并不是总能完成得那么完美，但您有没有问过我是否有什么困难啊！事实上，困难我可以自己克服，但很多事情我是多么想早点知道解决的方法，而不是到最后才知道。说老实话，我很怀念自己在原来公司的日子，那时虽然挣的工资没有现在多，但经理总是不时的走到我们的座位上与我们聊天。出差的时候，还经常打电话给我们，那种感觉特别好。而如今，您除了坐在自己的办公室里，就是与大老板开会，总共和我们讲过几句话我现在都记得。我真的希望能多与您沟通。那天我发了一封e-mail给您，向您讲了一些工作上的事情，可是很长时间都没有得到您的答复。因此，我决定不再等下去了。EMSP-RedBull-2004-1127做教练式经理衡量领导的贡献不只看其个人的业绩，而是要看他所领导的团队业绩。注意：下属工作能力的70%是从工作中得来的。这70%的能力大部分不是自然而然生出来的，而是在上司的辅导、指导下成长起来的。成功的领导=最大限度利用下属能力的人EMSP-RedBull-2004-1128教练犹如——一面镜子反映被教练者的心态、行为和实况指南针协助被教练者清晰他们的方向，更有效地和更快捷达成目标催化剂提升个人的表现，培养运动员成为一个团队里的成功队员，加速企业的发展EMSP-RedBull-2004-1129怎样理解辅导——水击石穿？还是水涨船高？为达到帮助别人实施改进其工作表现的行动计划，而采取的一种积极的双向沟通。我们要让员工通过自主的发现进行学习，通过引导性的讨论和实践来进行体验，最终让他们的好想法转化为更有行动力的工作表现。EMSP-RedBull-2004-1130辅导应该如何做EMSP-RedBull-2004-1131不同的辅导方式需要指明方向者需要言传身教者需要支持者需要授权者“小李，你在成交这个环节上多琢磨琢磨，不要轻易下结论…”“小李，当你与客户成交时，不要太快，要这样…”“小李，下一次再遇到成交这样关键情况，如果你觉得没有把握，可以找我商量一下…”“小李，这个客户交给你…”EMSP-RedBull-2004-1132怎样管理销售人员的工作用计划来管理销售人员的行动建立客户档案，用客户档案进行管理对业务员进行考核，每个月/半年/年对他有正确的评价销售人员制订周和月计划，一式两份，交部门负责人一份，双方同意，这样使他们受控于自己。无论计划完成如何，销售人员要定期提交工作报告，说明情况。为了防止客户资源的流失，对于客户中重要的客户，负责人要亲自与其接触，对他们施以特殊政策。有些客户需高层管理者进行定期拜访。考核业务人员，主要从三个方面入手：一是工作能力；二是工作态度；三是工作数量和质量、定额完成情况以及工作业绩。EMSP-RedBull-2004-1133业绩评估中的不同类型员工工作贡献大工作表现好EMS