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1中国网通CNC领导力素质模型推广研讨会2003年8月HayGroup2研讨会日程安排时间活动安排8：30－9：00介绍9：00–10：30四环模型简介10：30–10：45休息10：45–12：00CNC领导力素质模型介绍12：00–13：00午餐13：00–14：00CNC领导力素质模型介绍（续）14：00–15：00分组进行素质辨别练习和故事讲解15：00–15：30问答及总结HayGroup3研讨会内容1.会议目的和期望2.四环模型、素质和素质模型的介绍3.网通CNC模型的介绍4.素质模型应用介绍5.练习4研讨会的目的和期望HayGroup5研讨会目的了解影响组织绩效的四环模型掌握素质/素质模型的概念掌握CNC领导力素质模型中每个素质的内涵了解素质模型下一步的应用HayGroup6研讨会的期望全身心投入及时提问把手机调至震动会后可以向别人解释CNC模型的含义7四环模型、素质模型和素质介绍HayGroup8个人素质岗位要求管理风格组织气氛/企业文化组织绩效30％70％组织绩效的四环模型HayGroup9为什么不同的团队业绩好、坏不同？P=f(person,situation)绩效＝f(人，环境)内因与外因的相互作用HayGroup10组织气氛是人们在某个环境中工作时的感受。是“工作地点的氛围”，一个影响个人及团队行为方式的标准、价值观、期望、政策和过程的混合体。它是人们对“我们在这里的工作方式”的感受。什么是组织气氛HayGroup11组织气氛“对工作环境的感觉”创造“明星”绩效的关键员工非凡动力的源泉HayGroup12Flexibility灵活性Responsibility责任性Standards工作标准Rewards激励Clarity明确性Teamcommitment团队承诺六大组织气氛HayGroup13组织气氛评估结果（例子）现状理想的状态0102030405060708090100灵活标准明确总体氛围责任奖励团队组织气氛调查结果HayGroup14组织气氛方面的提升将导致不同的绩效结果：组织气氛提升10%将导致净营业收入提高7.9%(跨国石油公司数据)组织气氛提升14%将导致第一年收入增长5.1%(美国寿险公司)组织气氛提升12%将导致销售额提高5.1%(跨国消费品公司)组织气氛提升13%将导致利润提高8.8%(美国寿险公司)组织气氛提升10%将导致员工流失率下降2.4%(综合数据)组织气氛的重要性HayGroup15员工对于工作中受制约程度的感受；在多大程度上，他们认为工作环境中存在着妨碍他们做好工作的不必要的规章制度、工作程序、和其它的条条框框的制约；他们的新想法，新观念可以被接受的程度。灵活性HayGroup16员工对工作中所拥有的授权程度的感受；他们在工作中无须事事请示上级的程度；他们感觉必须对工作结果完全负责的程度。责任性HayGroup17员工所感受到的管理层强调改善绩效和要求大家全身心投入工作的程度；员工感受到其企业及其员工个人是否有又有挑战性、又可以达到的目标的程度；管理层对平庸工作表现的忍耐程度。工作标准HayGroup18员工感觉到出色的绩效能得到承认和奖励的程度；对绩效的承认和奖励，同工作表现出色的程度直接相关的程度；人们对自己绩效水平的了解程度；激励HayGroup19每个员工都感觉清楚地了解自己的工作要求和职责；每个员工都清楚地理解他们的工作要求和职责与组织的宏观目标之间的关系。明确性HayGroup20员工的团队自豪感；在需要时付出额外努力的意愿；相信组织中每个人都在为共同目标努力的程度。团队承诺HayGroup21灵活性将官僚主义减到最少:员工不受条条框框约束的程度。创新：员工受到鼓励去锐意创新的程度。组织气氛调查的内涵HayGroup22责任性授权:员工感觉到他们在工作中无须事事请示上级，可以对工作结果完全负责的程度；冒险:员工受到鼓励可以冒合理风险的程度。组织气氛调查的内涵HayGroup23标准提高：员工所感受到的管理层强调改善绩效的程度；卓越:员工感受到的管理层设定高标准和有挑战性目标的程度。组织气氛调查的内涵HayGroup24激励基于绩效水平的奖励:员工所感受到的管理层基于绩效水平进行奖励的程度；承认和赞扬:员工在多大程度上感受到被认可和表扬而不是被恐吓和批评。组织气氛调查的内涵HayGroup25明确性使命与方向:员工对公司的远景目标以及实现远景目标的行动计划的清晰程度；对组织和岗位的理解:员工对组织架构、岗位要求以及公司的有效运作的清晰程度。组织气氛调查的内涵HayGroup26团队承诺意气相投:同事之间互相信赖和喜爱的感觉；合作精神:员工互相帮助去完成工作的程度；奉献精神:员工在需要时乐于加班加点的程度；团体荣誉感:员工对他们所工作的部门或组织感到骄傲的程度。组织气氛调查的内涵HayGroup27管理者创造组织气氛的手段行为模式根据形势调整行为方式的能力应用各种不同风格管理风格HayGroup28强制型CoerciveHayGroup29权威型AuthoritativeHayGroup30亲和型AffiliativeHayGroup31民主型DemocraticHayGroup32领跑型（以身作则型）PaceSettingHayGroup33辅导型CoachingHayGroup34主要目标:立即、无条件地服从通过单向的指令方式，发出大量的指示；要求员工立即服从或遵守管理者发出的指示；通过严密的监控实施控制；依赖于负面的或校正型的反馈指出员工的错误；不是通过对服从指示者的奖励，而是通过声明不服从者的不良后果来激励员工。强制型HayGroup35主要目标：为组织、员工指出长远的目标和方向为组织制定明确长远目标和方向，并向员工做透彻阐述；在不伤害自己权威的情况下，征求员工对于组织长远目标以及最佳实施方案的见解；把宣传推动组织目标/方向看作管理者的核心任务；从员工与组织长远利益的关系出发，通过解释组织目标背后的理由，取得员工的支持；根据组织发展的战略方向，制定衡量工作绩效的标准并进行相应的监控；平衡使用积极和消极的反馈来激励员工。权威型HayGroup36主要目标：建立管理者与员工以及员工与员工之间的和谐关系特别重视推动同事之间友好往来；重视满足员工的情感需求，少强调工作指令、目标以及标准等；关心员工，强调能使人开心的事情（如：工作保障、额外福利、家庭与工作平衡等）；利用各种机会给予员工积极的反馈，避免与绩效相关的对抗；对员工进行奖励时，个人特性与工作表现一样重要。亲和型HayGroup37主要目标：建立员工对组织的承诺，激发产生新的想法和观点相信员工有能力为自己和组织制定正确的方向；邀请员工参与对其工作有影响的决策过程；经常召开会议倾听员工心声；对员工成绩予以奖励，避免采取负面反馈或惩罚。民主型HayGroup38主要目标：要员工高标准地完成任务以身作则，身先士卒；高标准，并期望他人理解所要求遵循的工作方式或采用的策略背后的道理；对授权感到担心；如果员工的表现达不到要求，就把任务拿过来自己做；不同情不良的工作表现；当员工遇到困难和寻求帮助时，亲自动手解决问题；只就眼前的工作与他人协调。领跑型HayGroup39主要目标：促进员工的长远发展帮助员工清楚地认识他们的优点和不足；鼓励员工建立长期的职业发展目标；对于管理者和员工在员工发展过程中的角色责任和员工达成共识；在说明道理的基础上，及时地对员工进行持续的指导，并提供有利于员工发展的反馈；为了促进员工长远的发展，可能放低眼前工作的标准。辅导型HayGroup40管理风格量表：举例管理者A80.60%11.30%19.20%21.40%71.90%63.40%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%强制型鼓动型亲和型民主型榜样型教练型HayGroup41为什么要研究素质我们在日常工作中可以发现在几乎每一个岗位上，都有绩效好和绩效一般的员工。在一些复杂程度较高的岗位上，高绩效者的工作效率要高出一般员工的50%。与一般员工相比，高绩效者往往会采取不同的方法或行为来完成他们的工作。如果我们模仿高绩效者的行为方式，一定可以帮助我们提高自己的绩效！HayGroup42什么是素质社会角色与价值观自我形象特质动机技能知识素质是那些可以达成高绩效的技能,知识,价值观,自我形象及动机等的组合对高绩效来说是必要的，但不是充分的提供长远成功的驱动力HayGroup43素质的组成技能个人运用他所掌握知识的方式和方法。如可以驾驶车辆，可以有效地面试挑选应聘者。知识个人在某些领域内掌握的知识的总和。如掌握法律方面的知识，懂得财务方面的知识等。社会角色与价值观个人呈现给社会的形象。作为一个领导者。自我形象个人对自己的形象定位，以及个人看待自己的方式。自认为是个老师。个性特点相对可以持续较长时间的个人行为特点，往往表现为一种性情或气质。如是个很好的聆听者，比较自信或自负等。动机对行为不断产生驱动、影响作用的想法。如想要自我成就某些事情，想通过影响别人来获得满足感等。HayGroup44素质的特点素质是:描述可以观察到，可以衡量的行为可以提高和发展的行为特征基于目前和未来的经营需要而选定的驱动高绩效的关键因素素质不是:描述个人内在的潜在因素无法改变的个性特征基于过去的需要与绩效无关的想像中的成功特点HayGroup45认识动机看图片写故事：请花一分钟的时间看一下下页的图片，然后写一段不少于150字的故事。在故事中描述出故事发生的背景、人物、他（她）们的对话、动作、想法及感受。HayGroup46HayGroup47动机动机是一种持续、反复地对目标状态的一种关注，这种关注是一种自然、自发的动力，它可以激发、引导和选择特定的人的行为。动机的这种对目标状态的关注，往往通过幻想或白日梦体现出来。总括起来,动机分为三种:成就动机亲和力动机影响力动机HayGroup48成就动机基本特征：达到或超过代表卓越的标准，以及改进和提高个人的工作表现。当成就动机被激发起来时，人们下意识地关注：比别人表现更出色，这里的“别人”是作为某种卓越水平的代表；达到或超过自我设定的卓越标准；完成新的、独特的或革新性的工作；对个人事业进步做长期的打算和规划HayGroup49亲和力动机基本特征：建立和保持亲密、和谐，友好的人际关系或避免损害或中止这种人际关系。当亲和动机被激发时，人们下意识地关注：建立、恢复或保持和谐友好的人际关系，被别人喜欢或接受；在与他人分离或结怨后，希望恢复与别人的良好关系；把集体活动看作与别人交往的机会HayGroup50影响力动机基本特征：对别人产生或施加影响。当影响力动机被激发时，人们下意识地关注：影响他人的强有力的行为（如侵略性的行为）；不请自来地为别人提供帮助、建议或支持；通过限制别人行为或生活条件的方法来控制他人；影响、说服他人接受自己的想法或者按自己的意志做事、而不是妥协或尝试去理解别人；试图给别人或者全世界留下深刻印象激起他人强烈的积极或消极的情绪反应；自己的名声、地位或实力HayGroup51亲和力动机该人关注于船上的人坐在船边。他/她写道：几个朋友欢聚在一起，集体乘船漂游。这表现了他/她对人际关系的关注和个人兴趣。影响力动机该人关注于站立的人。她写道：一个船长正在指挥，并努力激发船员以赢得帆船比赛的胜利。这是一种影响他人的思维方式。这将很自发地体现在影响力动机为主导的人身上。成就动机该人关注于船尾的绳索和设备。他/她写道：人们正在测试一个新的、很高级的船模设计，并努力使其成功。这反应了以成就动机为主导动机的人的关注点。动机是如何过滤信息的？HayGroup52使用电话的行为特点成就动机亲和