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1中层领导现代管理技能培训部属的培养2引言：•本节课程要解决的主要问题：•部属培养的内涵•部属培养对企业存在发展的作用意义•怎样进行部属培养•影响部属进步的关键问题在哪里？3一、部属培养的内涵及意义•1、部属培养的内涵•部属培养与一般意义上的员工培训差异4企业单位的培训任务对员工的培训是企业的基本任务，特别是人才竞争激励的行业。企业培训既包括常规的、滚动的培训任务，也包括阶段性的、应急的培训任务。通常企业的培训可以分为以下几个类别：5▲岗位培训对每一个岗位的员工上岗之前必要培训，特别是专业性、技术性和业务性比较强的工作岗位，如生产线上的技术工人、技术开发部门的工程师、营销业务人员等。缺乏岗位培训的员工是难以保证他们在作业过程中的行为规范和工作效率。▲技能培训为提高员工的劳动绩效和业务水平而对他们进行的专项培训，包括一般技能和岗位技能的训练，不同工种的操作技能、计算机应用技能、推销技能、产品设计技能、设备使用技能等。6▲管理培训为了提升企业整体管理水平而面对基层和中层管理人员的培训，一方面是综合管理素质的培训，如管理理论与知识、人际沟通与领导技巧等，另一方面是专业职能管理能力的训练，如人事管理、财务管理、生产管理、质量管理、营销管理等专题培训。▲技术培训针对行业特点对员工进行新技术、新工艺、新产品、新设备的技术知识培训。尤其是对那些技术含量比较高的企业，更是要求员工不断补充、学习新的技术知识和成果，以面对不断更新的技术水平。7▲素质培训为提升企业整体员工素质而设计的各类专题培训，如职业道德教育、政治时事、工作精神与態度、企业文化以及与行业相关的背景知识等。8一、部属培养的内涵及意义•1、部属培养的内涵•部属培养与一般意义上的员工培训差异•①强调的是组织内部的一种围绕业务能力的提高。•部属的培养，强调进入组织的人员，循序渐进地、持续不断地学习，去适应组织的技术和管理风格，去适应组织的传统，掌握企业的各种资源。•②强调的是领导对下属的指导与督促。•部属培养更强调带领、传授,强调领导的主导性，强调指导，强调关心与培育。9•部属培养更强调：•继承性传承•实践性实用10•没有本质的不同，只是角度的不同。•前者培训的特点突出，时间性阶段性强。•后者培训的内容更为具体，过程更长。112、部属培养的意义：①企业延续的需要企业不断引进新人，企业内部人员不断成长。A：企业的存续过程长于人的工作延续期甚至生命周期。B：进入企业的人员，自身有一个成长期，有一个成长过程。他在企业内部的岗位是随着成长变换的。122、部属培养的意义：②企业发展的需要•随着企业的发展，适应企业的发展，人员素质需要不断提高A：技术是有生命周期的，产品是有生命周期的，企业要存在就必须不断更新技术、更新产品。一个企业不能与一个产品共存亡。B：只有人员的素质的不断提高，才有产品与技术不断更新。C：一个企业能不能存活、发展，关键在于能不能留存和培养出开发新技术、适应新技术的人才。131415世界平均水平15%发达国家水平超过35％中国的水平3.5%上海市水平2002年6%首钢的水平2002年的2.5%2003年达到到6.5%德国造船业水平70%，大部分有本科学历高级技工占职工比例16国资委副主任李毅中2004年时讲到：中央企业917万职工中，有275万是干部，剩下640多万人中，有多少是高技能人才呢？据统计，高级技师只有10500人，不到千分之二。1718深圳是全球最大的钟表生产基地，出口量占国际市场40％的份额，但是却打不响自己的品牌，原因是缺少高技能人才。正如一位企业老总所言：“买得起最先进的设备，却请不到人来操作。”19202122当今世界，只要有钱，提升企业硬件设施很容易。但是一个企业的软件，包括管理、创新、协作、关键技术、工艺诀窍却不是花钱能够买得来的。中国企业现在不缺前者，缺得是后者。23③部属的培养是企业能够留住人才的需要。当今社会，人们都在追求自我实现，对优秀人才来讲，工作不仅仅作为一种谋生的手段，工作已经成为自己的一生追求的事业。如果一个企业不能给予他们更多成长发展的机会，他们就不会选择这个企业。这样的企业由于招不到更优秀的人才，也就没有了前途。24④部属的培养是领导人的一项重要任务•一个企业、一个部门人员素质的高低，人员成长的快慢,领导者与管理者必须承担主要责任。A：领导者的责任不单纯是完成业务任务，还有一个带队伍，构建组织的职责。B：为了组织的成长，任何一个人都不应封闭自己所管辖的业务，延误组织的成长，让领导离不开你。252.部属培养的意义：④部属培养的直接效果26部属培养的效果管理者的观点部属的观点组织整体的观点·易于授权·更彻底了解部属的人品和能力包括潜在能力·可建立与部属之间的相互信赖关系·可获得恰如其分的线索·可确实掌握生产一线人员的能力结构.目标、任务的完成成为可能·从管理者角度理顺计划命令、控制、协调·可成为自己能力的证明·对自己能力成长有益·可集中于重要业务·使生活更具意义·能自我表现、自我实现·可齐备晋升条件·可确切了解上司的期望值·工作不致失败，可得到满足感·可涌现自我启发意愿·可了解上司的人品，产生信赖感·可心领神会上司的鼓励信赖和期待·可使人生长远规划更符合实际·可产生勇气·可消除自卑、不安感·可了解尚待自我启发之处·可指导新员工·可备齐生存条件·可正确执行工作任务·可消除徒劳与偏差·可消除事故隐患·可改善工作·可养成良好习惯·可形成启发环境·可产生信赖关系·确立组织的良好风气·组织整体的技术得以延续·可形成对应将来技术革新的能力机构·可按期交货·可对应市场变化·可确保持续发展的基础·可贯彻方针·可提高业务·可消除浪费、失衡、勉强·可确保正确、迅速、安全、畅通原则的执行放心、称心是得力助手顺心、有干劲得心应手，有后劲、有潜力27二、部属培养的主客观条件•1、培养部属的时机•外部时机•个人发展的时机28直属上司应抓住的培养部属的必要时机公司业绩（似乎会）恶化时公司周围环境（似乎会）变化时各部门业绩（似乎会）降低时发生事故，质量下降时延误交货期时部属能力不足时必须增加或提高业绩目标时现有设备陈旧老化时生产设备及系统变化时引进新设备、新工序、新材料时生产过程不稳定时技术开发滞后时·社会环境，市场环境（似乎会）变化时经营方针、经营策略变更时收益性、稳定性、增长性（似乎会）降低时成本、质量，市场占有率等竞争力指标下降时竞争对手、竞争公司出现时想引进新事业、新产品时严格按规定日期开始生产时实施新的改善方案时现有劳动力老化时·受到上司斥责时业务上的希望、愿意遭受挫折时当部属意识到人生的意义与责任时压力就是动力缺少压力，培养的造就人才的愿望就会降低。压力创造机遇，压力是成才的机会。29让部属自己意识到提升能力的必要性的契机就任新职务时被赋予更重大的责任时被分配更重要的工作时被赋予更大权限时想圆满完成工作时希望将来能被赋予更高层次的工作时感到对家庭的责任时从人生长远规划角度考虑时感到比同事及后来者落后时感到对自己能力不满时感到必须自主、创造性地开展工作时原有的知识技术老化时被赋予指导新员工的任务时没有人协助时晋升时持有（工作，能力，人生）目标时出现竞争者时失败或成功时面对棘手顾客时顾客对自己不信任、不满时出现竞争企业时对于人事方面的种种处理措施感到不满时得到上司信赖、鼓励、期待时得到上司或同事较低评价时认为上司无能时跟不上信息时代发展的要求时压力、责任、荣誉感希望可能机遇30•问题：•你对哪一部分更为关注？31•上述环境和个人的因素对于部属培养会产生关键性的影响。•不解决这些关键性问题，把工作过程看成一种混日子的过程，就会造成整体队伍的技术水平处于一个低水平之中。•你作为上级领导能够经常以这些问题教育下属吗？•你作为需要学习的部属，你会关注这些情况吗？32二、部属培养的主客观条件•2、培养部属的环境•①.启发性的环境•良好的文化氛围•积极向上的主动意识•②竞争性的环境•不进步就淘汰（比拼的竞赛）•跟不上企业进步，就保不住自己的饭碗33•3.营造小环境的问题：•①如何对待下属，给予他们机会。•②如何教育下属，给下属灌输一种什么样的观念，如何摆正自己的位置。•③如何提高领导者自己的能力。•④如何学会掌控下属，你的紧箍咒在哪里？344.部属培养过程中经常遇到的阻力。35案例讨论：•事件1：拿不起来的班长•事件2：丢失的设备说明书36事件1：本事件发生于八十年代的XXX车间。当时XXX车间XX工段有一位女班长，由于工作积极认真，同时和车间领导关系较好，得到了领导的支持，在车间连年升级（当时首钢实行每年30%的升级办法）。她虽然在XX工段有了十几年的工作历程，但是在技术业务方面仅仅是一个操作工的业务水平，对于XX生产设备了解很少。37一次在她当班的晚上，石灰石上料的单斗发生故障，在一般生产情况下，操作都是由操作工来负责的，但是出现了问题之后，操作工就找到了班长。这个班长曾经处理过单斗上不去，卷扬机拉不起来的情况，但对于单斗“升天”同时配砣也离地情况，她确实处理不了。因为石灰石上料也是有时间要求的，在与调度室联系之后，只好在夜里把一位老班长从家里请了来。老班长用了十分钟，把这个问题处理完了，女班长没有来得及问清楚怎么一回事，老班长就回家了。38事件2：本事件发生在八十年代初的XX厂。XX厂从外地购入了一台新机床。机床被分到了金工车间的一个班组。由于新机床增加了一些新的功能，有些部分与车间的旧机床并不一致，在操作和维护方面有一些新的要求。新机床在一段时间内并没有分配给某一位职工来直接操作，有的时候，班组内的老职工也试一试手，但是对于一些东西还是不了解，反而是干机加工才没有多少年的班长到是能够说出一些道道。39遇到几次新的工件需要用新机床的时候，也是班长上机给加工的。半年之后，一位老师傅才想起一件事，问到班组内的几位同事。新机床来了这么长时间了，怎么就没有看到这个床子的说明书呢？问谁，谁都不知道。40讨论题：1.这种事件在你身边发生过没有？你认为这种事情是不是很平常？2.你认为这种事件出现的问题在什么地方？如果改进这种状况，应该从什么问题入手？3.我们企业之中，影响部属进步的是制度和观念问题还是方法问题？（有意无意）41部属培养遇到阻力的根源①防止别人超过自己。保住自己的位置，自己的影响力。②把属于单位的技术资源当做自己获取利益的资源，通过有选择性的培养，拉自己的队伍，培养自己人。③企业内部互相封闭信息，互相封闭技术资源，把它当成部门获取利益的筹码。④碍于面子，恐惧失去主导地位，拒绝帮助和辅导，拒绝学习新的知识，也阻止他人学习。42•形成这些事件还有一个原因是，企业缺少把技术成型化的一种规范性要求。•一些技术、技能仅仅存在于一些人的记忆之中，无法成文，无法实现非口授或身传之外的传承。一些工作惯例也仅仅是一种被默认的习惯，缺少明确的规范。(麦当劳和高线厂及手术室）43三、部属培养的步骤和方法1.部属培养作为一项管理任务的工作步骤①把人员培养工作做为一项必不可少的日常工作来安排。有组织、有计划。•（你们单位的人才培养工作纳入到管理日程了吗？）A：有计划、有安排、有检查、有考核。B：建立起一种员工业务素质管理体系，有及时、不断更新的员工业务素质管理档案。C：有员工的技术业务素质一些能够量化的，有据可查的考核工具，晋升的技术标准。D：有与员工技术业务素质相对应的薪酬调整办法。44②.建立起相应的人才培养管理制度和体制（真正把人作为一种资源进行管理了吗？有整套的制度办法吗？）A：建立起人员培训的责任体系与责任关系。B：根据不同业务水平，制订出具体到人的传帮带的负责体系。C：建立与人员素质技术水平相对应的用人、晋升办法。D：建立起继任者工作业绩的追责制度，或后备人员未达标，领导者不得晋升的制度。（凡是领导者晋升后，下一任领导工作水平下降，就要追究前一任的培养责任。或者领导者根本不能晋升。）（相适应的领导者的轮岗制度）45③在一个单位，一个部门，有没有形成一个好的传统；一个好的风气；一种培养人、造就人的文化氛围。A：部属的培养是一个长期的、艰巨的任务。不是一时能够突击成功