华为内部培训-项目管理

成功的项目管理成功的项目管理资料来源：华为大学2007.8.272让我们热身一下1、拖地要30分钟，只有一个拖把2、擦窗要30分钟，只有一块抹布3、切菜要30分钟，只有一把刀假设只有以上工具才能完成工作时，完成此三件工作需要两个人工作多长时间？3引言：项目管理的历史和发展•古代•追溯到长城、埃及金字塔、都江堰、古罗马的供水渠•近代项目管理的萌芽•20世纪40年代，“曼哈顿计划”•近代项目管理的成熟•关键路线法（CPM）、计划评审技术（PERT）•现代项目管理的新发展•面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重管理工具4引言：项目管理的应用•企业的成功有赖于每个项目的成功项目管理是企业商业目标的达成和战略实现的手段跨国公司像IBM、朗讯、诺基亚、惠普等在其公司运营的核心部分都采用了项目管理模式进行运作•项目管理给企业带来的益处：缩短项目周期：一般都能够缩短10%以上降低成本，大约可以降低10%~20%以上减少风险、增加价值提高企业的应变能力例子：杜邦设备维修项目、北极星导弹项目5华为公司实施项目管理带来的好处•产品研发项目（中复杂度）周期持续改进项目周期84周79周77周7274767880828486年2003200420056客户反馈产品缺陷-产品故障率0%5%10%15%20%25%30%华为2001200220032004备注：2001年以来，从公司平均水平来看，我司的产品质量在提高，周期在下降，说明我们的开发能力在提升。2003年因为计算方法变化，所以出现上升。7为什么我们在这里•项目管理是目前企业运作中最常用的运作方式，不懂项目管理将在未来的企业中无法生存！•搞一次大型Party•举办一场婚礼•筹办一次校友聚会•组织一次旅游活动•装修一套房子•产品问题攻关•开发一门课程•组织一次国际认证•某产品市场调研•年度客户满意度调查提供系统性的工具方法，帮助你更好的管理好自己的生活和工作事务，尽量一次性把事情做好，节省工作与生活中的时间和成本，提高效率和效果，获得家人与领导的认可！工作生活8引言：项目管理课程体系高层级应用级通用级成功的项目管理销售/工程/IPD/IT项目管理高级项目管理研讨PMP专业认证培训9各级课程对象及定位学习项目管理的基本方法与工具，将其应用到日常工作任务中，以提高效率和效果，重通用及实用非项目管理专业人员成功的项目管理通用级怎样将项目管理理念方法和工具与专业领域特点相结合，应用到具体工作领域中，中在各领域专业应用性各专业领域人员销售、工程、IPD、IT等专业项目管理应用级怎样从流程和制度层面在公司内营造良好的项目管理环境，多项目管理，重在理念流程制度。公司项目管理办公室成员，高层领导高级项目管理研讨高层级课程定位培训对象课程名称级别PMP认证培训培训对象：项目管理专业人员课程定位：全面系统地学习项目管理九大知识领域，兼做认证考试辅导，重理论知识工具10九大知识领域与项目管理阶段综合管理范围管理时间管理费用管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理YXO启动计划实施监控收尾项目管理阶段九大知识领域11课程活动及特色案例分析问题研讨模板讲解项目体验项目演练范例展示课堂活动“实践、实战、实用”¾提供一套理论方法、一套模板工具、一套范例演示、一份“神秘礼物”¾强调在体验中和演练中学习12培训目的•了解项目管理的要素•掌握项目管理常用工具与方法•分享项目管理经验•提高工作效率和效果13Contents项目与项目管理项目启动阶段项目计划阶段项目实施阶段项目监控阶段项目收尾阶段14什么是项目？项目是：为完成某一独特（Unique）产品或服务所做的一次性（Temporary）努力15项目的特征•临时性（Temporary）•独特性（Unique）•逐步完善（ProgressiveElaboration）明确的时间限制明确而具体的目标16哪些是项目？•开发一个新产品•管理一个IT企业•实施一个新的信息系统•邀请客户考察公司•生产一瓶可口可乐•主办一场生日宴会•举办一次技术交流会•癌症研究•APOLLO登月•开发一个新产品•管理一个IT企业•实施一个新的信息系统•邀请客户考察公司•生产一瓶可口可乐•主办一场生日宴会•举办一次技术交流会•癌症研究•APOLLO登月项目项目17项目与日常运作性工作项目日常运作性工作临时性独特性持续性重复的由人来实施受制于有限的资源需要计划、执行和控制18什么是项目管理？将相关的知识、技术、工具、技能等应用于项目任务，以满足项目干系人对项目的需求和期望的过程。19项目的三重制约质量（Quality）风险范围（Scope）时间（Time，Schedule）成本（Cost，Budget）在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。20项目管理阶段监控监控实施实施收尾收尾计划计划启动启动21Contents项目与项目管理项目启动阶段项目计划阶段项目实施阶段项目监控阶段项目收尾阶段22项目管理阶段监控监控实施实施收尾收尾计划计划启动启动23启动阶段¾立项申请¾组建项目组¾项目策划/制作任务书¾项目开工会启动阶段任务¾项目组成员表¾策划报告/任务书启动阶段输出¾01项目组成员表（模板）¾02策划报告/任务书（模板）¾里程碑启动阶段工具方法模板24立项申请•立项是项目前期工作的重要一环，其中可行性研究则是它的重要组成部分。•可行性研究是对拟实施项目作详尽的技术经济分析和多方案比较，提出评价，从而对项目是否合理和可行性作出结论的过程。•通过这个过程，储备一些可供选择的项目，使项目投资决策的基础工作超前；或取消一些不合理、不可行的项目，避免和减少投资决策的失误。立项申请组建项目组策划/制作任务书项目开工会25组建项目组•一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目成功的保障。组建项目组时应该考虑：•建立一个结构合理的项目组（OBS）•寻找合适的人选，了解他们的技术、管理方面的优劣势，争取职能部门的支持。•输出：•项目组成员表立项申请组建项目组策划/制作任务书项目开工会OBS：组织分解结构（OrganizationalBreakdownStructure）26项目组结构赞助人sponsor赞助人sponsorPMPMCTCTETETCTCTETET项目经理核心团队外围团队PM:projectmanagerCT:coreteamET:extendedteam27项目赞助人的责任项目赞助人通常对项目提供资金和支持职责：•挑选并任命项目经理，批准项目核心成员的组成•提供资金及审批重大财务事项•监控项目组执行情况•项目经理的求助对象28项目经理的责任项目经理直接对项目赞助人负责，保证项目成功的实施。•与项目赞助人协商，就项目的目标（QTC）和所需的资源达成共识•挑选核心成员，并取得他们的支持•在项目的进程中不断了解客户的需求•在项目计划过程中领导及指导小组成员•保证与项目干系人的沟通并汇报项目的进程•监控项目的进程，保证项目按时间计划执行29项目成员的责任项目核心成员对项目经理负责，保证项目的完成•参与项目的计划制定•服从项目经理的指挥，执行计划分配的任务•配合其他小组成员工作•保持与项目经理沟通30范例背景介绍A国是公司的战略市场，其第二大运营商为TELECOM公司，我司于2005年4月5日正式中标一个100万线固网项目（N项目），该项目在2005年6月份开始实施，在实施过程，出现了以下三个方面的问题：•延迟交货；•发错货问题严重；•初验测试问题层出不穷，客户开始质疑我司软件版本管理和质量控制能力；这些问题引起了TELECOM高层关注，对以后与我司的合作开始持观望态度。为此，代表处联系公司总部，准备在2005年7月31号前邀请TELECOM公司CTO带队到我司考察，并成立了客户考察工作项目组范例-01表31项目策划/制作任务书•项目策划/任务书的基本要素：•描述•里程碑•项目评价标准•假定与约束条件•项目利益干系人立项申请组建项目组策划/制作任务书项目开工会32项目策划/制作任务书1.项目背景与目的•项目需解决的商业问题：这是一个什么项目?为什么要做？2.项目目标策划/制作任务书描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人策划/制作任务书描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人33项目策划/制作任务书策划/制作任务书描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人策划/制作任务书描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人里程碑1里程碑2里程碑3里程碑4里程碑5里程碑6计划进展实际进展34项目策划/制作任务书策划/制作任务书描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人策划/制作任务书描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人评价标准说明项目成果在何种情况下将被接受，何时项目将被终止或取消，项目成功标准的度量或验收规程。35项目策划/制作任务书假设说明项目的主要假设条件。约束条件说明项目启动和实施过程中的限制性条件。将会影响项目的风险和成本。策划/制作任务书描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人策划/制作任务书描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人36项目策划/制作任务书利益干系人包括客户、高管、相关职能部门负责人、项目赞助人、项目经理，项目团队主要成员等。策划/制作任务书描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人策划/制作任务书描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人37利益干系人赞助人sponsor赞助人sponsorPMPMCTCTETETCTCTETET项目经理核心团队外围团队客户CUSCUS相关职能部门主管SUPSUP供应商高管38项目开工会•项目组成员的初步交流，相互了解•营造一种良好的团队氛围•就以下方面达成共识：•项目目标•管理方式•工作方式•……立项申请组建项目组策划/制作任务书项目开工会39启动阶段TOP3启动阶段关键点1.与客户、SPONSOR、高层的沟通，明确需求及获得相关支持2.明确项目目标和定位3.开工会、统一思想、明确团队运作制度启动阶段常见问题1.需求不明确及需求沟通不够2.项目组成员选择不合理3.为促成项目，过于乐观地分析项目可行性40启动阶段总结¾立项申请¾组建项目组¾项目策划/制作任务书¾项目开工会启动阶段任务¾项目组成员表¾策划报告/任务书启动阶段输出¾01项目组成员表（模板）¾02策划报告/任务书（模板）¾里程碑启动阶段工具方法模板41Contents项目与项目管理项目启动阶段项目计划阶段项目实施阶段项目监控阶段项目收尾阶段42项目管理阶段监控监控实施实施收尾收尾计划计划启动启动43计划阶段¾工作分解结构¾活动排序¾资源、工期、成本估算¾风险计划、沟通计划¾项目计划计划阶段任务¾WBS¾网络图/甘特图¾进度计划¾风险计划¾沟通计划计划阶段输出¾活动排序：网络图¾工期估算：三点估算法、专家判断法¾成本估算：自下而上法、专家判断法、类别估算法、参数成本法¾进度计划：甘特图、里程碑图、关键路径法¾03WBS（模板）¾04进度计划表（模板）¾05风险管理表（模板）¾06沟通计划表（模板）计划阶段工具方法模板44计划过程策划/任务书策划/任务书工作分解结构工作分解结构活动排序活动排序资源、工期成本估算资源、工期成本估算进度计划进度计划项目计划项目计划风险计划风险计划沟通计划沟通计划启动阶段计划阶段实施阶段45工作分解结构•定义项目范围的目的把项目的逻辑范围清楚的描述出来并获得认可。范围陈述被用来定义哪些工作是包括在该项目内，而哪些工作又是在该项目之外。作为WBS分解的依据。•项目范围与产品范围的区别产品范围定义了产品或服务所包含的特性和功能；项目范围定义了为交付具有规定特性和功能的产品或服务所必须完成的工作工作分解结构活动排序资源工期成本估算进度计划风险沟通计划项目计划46工作分解结构工作分解结构“大事化小”：将项目的任务按照一定逻辑进行逐渐层分解，分解到可预测、可管理的单个活动为止。项目要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么办？47工作分解结构分解的方法自上而下法头脑风暴法表