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1中国建筑第六工程局有限公司项目目标责任管理办法2中国建筑第六工程局有限公司项目目标责任管理办法第一章总则第二章目标责任管理第三章风险抵押管理第四章项目成本动态调整第五章项目考核及兑现第六章申诉第七章附则3第一章总则第一条目的及依据为规范项目目标责任管理、项目成本核算体系，进一步加强项目精细化管理,建立健全项目激励机制,提高项目管理水平,明确项目的责权利,提高企业经济效益，结合工程局项目管理的实际情况，制定本办法。第二条适用范围本办法适用于工程局及各子（分）公司所属项目。其中专业工程指装饰工程和安装工程。第二章目标责任管理第三条各级层面相关机构及职责《项目部责任书》明确公司与项目部的责、权、利关系及工作目标，由企业与项目经理签订，是项目部考核评价兑现的重要依据。1.局总部职责与权利（1）制定项目目标管理文件并贯彻实施。（2）组织对公司、项目进行检查、指导和服务（3）组织对公司风险抵押交纳及兑现情况进行检查、指导和考核。2.公司的职责与权利（1）组织工程承包合同、分包合同的签约和交底。（2）组建项目部，并对项目部成员进行监督、考核、调整。（3）建立项目成本测算管理体系，编制“分包指导价”，按照标价分离的原则，公平、合理、科学测算项目责任成本，确定项目管理目标，组4织签订《项目部责任书》。（4）协调项目生产资源的配置。为项目提供资金保障。按有关规定组织对项目所需的劳务队伍、专业分包队伍、主要材料、机械设备、周转料具等生产要素招标。授予项目部限额以下材料、机具、设备等的采购权。（5）定期检查、指导、协调、服务项目各项管理工作。（6）指导和协助项目办理竣工结算和催收工程款工作。（7）对《项目部责任书》的完成情况进行考核，根据考核结果，提出奖惩意见，对项目部进行奖励或处罚。3.项目部的责任与权利（1）代表企业全面实施项目管理，履行工程施工合同和总包管理职能，维护企业合法权益。（2）严格遵守国家和地方法律法规及企业有关规章制度，接受企业、上级单位、地方政府及其它主管部门的检查、监督和审计。（3）执行工程局及公司有关规章制度，保证施工管理高效有序。（4）参与《项目责任书》中责任目标确定，并负责全面实现各项责任目标。负责对责任目标进行分解，并形成由项目经理与各岗位人员签订的《项目岗位目标责任书》。（5）负责编制项目分包计划，提出分包需求申请并参与分包商选择。（6）负责编制物资（设备）需求计划，参与分供商选择。（7）负责项目资源的使用调配。（8）负责分包商的进场、退场及使用管理，负责对在用分包商月度考核评价及退场考核评定工作，对不服从管理的分包商有处罚和清退的权利。5（9）负责分包结算及农民工工资的支付管理。（10）负责项目全过程商务策划工作，及时办理签证索赔手续。（11）及时开展项目成本分析活动，确保项目成本受控。按照施工合同约定及时回收工程款。（12）认真执行企业各项管理规定和办事程序，按时编制各项计划、报表和建设工程资料，如实反映项目施工的真实情况，确保项目始终处在本单位的管理、控制之下。（13）及时办理工程交工验收、备案评优、竣工结算。（14）全面完成《项目部责任书》的各项责任指标，享有奖励兑现的权利。第四条目标成本确定依据1.投标书，包括商务标、技术标及投标成本测算等资料；2.项目施工合同，协议书、招标文件、投标答疑、图纸会审、往来函件、会议纪要等；3.企业内部有关文件规定；4.经批准发布的《项目策划书》；5.企业动态更新的“分包指导价”；4.经批准的施工组织设计；5.生产要素询价资料、分包分供合同；6.企业其它费用支出标准；7.施工图预算和工料分析；8.其它可作为成本测算的资料和数据。6第五条目标成本测算分工1.子（分）公司商务合约部门收到市场部门资料后，牵头组建目标成本测算小组，对各项工作进行分解和分配，并报子（分）公司领导审批。测算小组成立后，子（分）公司商务合约部门牵头编制施工图预算，相关部门编制各项资源配置方案。2.方案评审子（分）公司工程管理部门在收到各项资源配置后，组织商务合约部门、技术部门、安质环部门、物资部门、综合办公室等相关部门负责人和公司领导召开方案评审会，评定项目的各项资源配置、施工方案、分包分供模式等。3.目标成本确定（1）根据评审会确定的各项资源配置，各部门完成业务模块的询价和费用核定工作。（2）商务合约部门汇总各项费用核定表，复核各项费用，编制《项目目标成本测算对比表》，并对目标成本和投标成本的差异进行对比分析。参见《投标成本与目标成本差异分析表》。4.目标成本测定时间（1）项目施工合同签订或项目开工后，特大型项目40天以内，大型项目30天以内，中小型及以下项目20天以内；（2）三边工程可分段测算，遇特殊情况可适当延长，原则上不超过90天；（3）按定额计价项目，可根据定额计价的市场盈利水平在项目开工后30天内暂定项目净利润额（项目净利润率）并签订《项目部责任书》，等项7目图纸和清单确定后，在第（1）规定的时间内完成项目目标成本测定。第六条项目部责任书签订子（分）公司工程管理部门牵头、其他部门配合拟定项目管理目标，主要包括成本目标、项目最终利润目标、质量目标、工期目标、资金管理目标、物资管理目标、安全文明施工及环境保护目标、科技工作及竣工资料归档目标、结算目标等。责任书按流程审批通过后，由项目部负责目标分解实施，参见《项目部责任书管理流程图》。1.管理目标确定原则全面满足工程施工合同约定的基本目标；全面满足《项目策划书》要求；在项目部责任范围内并可控；与项目组织管理模式相匹配：符合企业内部各项管理要求和项目实际情况；可量化和评价；项目部参与确定。2.管理目标确定内容（1）成本目标：商务合约部门根据目标成本测算及商务策划书拟定。（2）项目最终利润目标：商务合约部依据合同收入及成本目标拟定。（3）质量目标：质量管理部门拟定，所有类型工程整体质量必须保证合格，有创优要求的项目必须在责任书中明确。（4）工期目标：工程管理部门拟定，合同约定的工期目标必须确保实现。（5）资金管理目标：资金部门拟定，主要包括按合同约定回收工程款、安排项目资金支付、资金集中管理等。（6）物资管理目标：物资部门根据项目物资策划拟定，主要包括物资消耗目标等。（7）安全、文明施工及环境保护目标：安质环部门拟定，杜绝死亡和重伤事故，严格控制工伤率，满足合同约定的安全、文明施工及环境保护目标。8（8）科技工作及竣工资料归档目标：技术部门拟定，项目竣工资料须在竣工验收后三个月内移交归档。（9）结算目标：项目经理是竣工结算和收款的直接责任人，商务合约部门根据子（分）公司规定并结合项目情况拟定。负责牵头编制工程预（结）算书与项目材料总需用计划。3.项目部责任书编制（1）项目部责任书应包括如下内容：工程概况、组织管理模式、项目责任目标、职责与权利、风险抵押金缴纳、考核兑现及其他事项。（2）子（分）公司工程管理部门在核定各项管理目标后起草项目部责任书。4.项目部责任书审批《项目部责任书》经子（分）公司相关部门评审，报子（分）公司总经理审批。特殊项目（工程局要求评审的项目）、工程局直属项目须报工程局审批。参见《项目部责任书评审表》。5.项目部责任书签署项目部责任书经审批后3天内，企业与项目经理完成责任书签订。6.项目部责任书分解项目部签订项目部责任书后，在30天内将责任目标进行分解，与项目管理人员签订《项目岗位目标责任书》。子（分）公司监督实施。第三章风险抵押管理第七条风险抵押金缴纳1.管理职责项目风险包括项目经营风险和项目管理风险，按“两层管理、标价分离”原则，公司承担经营风险，项目部承担项目管理风险。项目管理风险执行项目部集体风险抵押金制度。92.缴纳标准（1）工程项目规模分类项目级别特大型大型（一级）大型（二级）中型（三级）中型（四级）小型（五级）小型（六级）建筑面积（万m2）≥50≥25且50≥15且25≥10且15≥5且10≥2且5且2工程造价（亿元）≥10≥5且10≥3且5≥2且3≥1且2≥0.5且1且0.5专业工程（亿元）≥3≥2且3≥1且2≥0.5且1≥0.3且0.5≥0.5且0.3且0.3代码（B）B01B02B03B04B05B06B07注：项目规模以建筑面积或工程造价其中一项按就高不就低的原则划分类别。（2）项目风险抵押金缴纳标准项目级别特大型大型（一级）大型（二级）中型（三级）中型（四级）小型（五级）小型（六级）缴纳总额（万元）7050352515108注：对于特大型项目，上述标准为抵押金总额的下线（3）项目风险抵押金缴纳比例参照表序号职务风险抵押金缴纳比例1项目经理项目班子成员总数＞4人30%项目班子成员总数≤3人40%2项目班子其它成员项目班子成员总数＞4人55%项目班子成员总数≤3人50%3项目部门负责人项目班子成员总数＞4人15%项目班子成员总数≤3人10%注：1.“项目经理”一职如果在项目中真正行使项目经理的职责，则按表中上缴比例缴纳；否则，不缴纳，改由在项目部行使项目经理职能的执行经理，按项目经理的缴纳比例缴纳；2.项目班子其它成员及项目部门负责人缴纳比例原则实行平均分配；当项目部设专职书记时，项目书记缴纳比例高于班子其它成员5%。中途调入人员和新晋升的领导班子成员，所缴抵押金按其岗位应缴纳额度与本人所在项目未施工产值和总产值的比例乘积计算。（4）各项责任目标所占风险抵押金总额的比例：责任成本目标40%；最终利润目标占10%；质量、工期、资金、物资、安全文明及环保、科技及竣工资料归档目标各占7%；结算目标占8%。103.缴纳时间自项目部责任书签订之日起，特大型和大型项目30日内一次性交清；其他项目20日内一次性交清。项目部门负责人如参加工作不足五年、经济确有困难无法全额交清的，应至少缴纳抵押金总额的50%，不足部分，由本人提出放弃相关权利的书面说明后，经项目经理批准后，按照业务线管理原则，由分管部门负责人的班子成员补足，并享受相应兑现权利。第八条风险抵押金退还项目风险抵押金退还实行节点退还。原则设四个节点进行退还。1.项目下部结构（专业工程按责任书约定的节点）完工的下一季度初，由项目部根据上季度核算情况，提出申请，经子（分）公司工程管理部门牵头审核并确定项目满足合同履约及项目部责任书要求，报经子（分）公司领导审批后15天内返还风险抵押金的15%。参见《项目风险抵押金退还申请表》。2.项目主体（专业工程按责任书约定的节点）完工，由项目部提出申请，经考核确定项目满足合同履约及项目部责任书要求，经子（分）公司审核、审批后15天内累计返还风险抵押金的30%。3.项目竣工验收合格后，由项目部提出申请，经确定项目满足合同履约及项目部责任书要求，经子（分）公司审核、审批后20天内累计返还风险抵押金的60%。4.竣工结算后经审计，未完成项目目标成本和目标利润，风险抵押金不予退还，所剩40%风险抵押金冲减成本。5.竣工结算后经审计，项目全面完成工程履约和成本管控指标，符合抵押金退还条件，由项目部提出申请，子（分）公司审核、审批后15天内退还。6.中途调离人员退还风险抵押金，由本人提出申请，项目经理签字，报子（分）公司审批后退还。退还时需暂扣已完工程相对应的抵押金，待11节点考核后，按考核结果退还此部分抵押金。7.中途擅离职守或脱岗人员，不得退还风险抵押金。8.风险抵押金退还时实行本息一并退还，退还时由财务部门按每次退还当期银行贷款利率计息后，本息一并退还。9.对工期2年以上的大型特大型项目，可在竣工验收前适当增设退还节点，增设节点应在项目部责任书中予以明确。第四章项目成本动态调整项目在施工过程中，发生非项目可控费用增减变化时，项目部应及时向子（分）公司报送目标成本调整申请，子（分）公司按规定审核并给予调整，项目部责任书的上缴指标不变。经审批调整的目标成本作为项目成本分析和考核的依据。参见《目标成本动态调整流程图》。第九条成本动态调整范围1.由子（分）公司招标确定的人、材、机、分包单价，根据合同单价据实调整。2.业主、设计院、监理等相关单位签字确认的设计变更、现场签证、技术核定单等，按照目标