中建华腾装饰工程有限公司项目管理手册

中建华腾装饰工程有限公司项目管理手册第一章项目启动及策划1项目启动管理1.1公司收到招标文件，按有关程序评审，决定参与投标后，应由公司最高经营决策人签发《项目启动令》。1.2对于“三边”工程或其它特殊工程，也应依据有关协议或指令、会议纪要等办理项目的启动手续。1.3公司相关部门在本业务系统对项目立项，开展相应服务及管理，直到项目终止，2项目全过程管理2.1项目启动后，由公司项目管理部门建立《项目全过程动态管理表》，对项目从启动、投标、策划、施工过程、竣工交付、保修全过程进行动态管理。公司应将项目全过程的管理纳入企业管理信息系统。2.2《项目全过程动态管理表》中的信息与项目实施进度及管理工作开展的进程保持同步，并与相关信息建立有效链接。3项目策划3.1项目启动后，公司组织开展项目策划。项目投标前的策划以满足中标为目的，也为中标后的项目实施做准备。投标前的项目策划分析包括：项目经理及项目部主要人员安排、风险分析、现金流分析、项目成本分析、施工成本分析、施工组织设计等方面。3.2工程中标后，公司以工程管理部门牵头开展以项目实施为目的的策划，按照《项目策划任务表》编制策划计划书、落实项目策划。3.3公司有关职能部门承担相应的项目策划任务，项目部班子可以参与并了解项目策划。3.4公司对《项目策划书》进行必要的评审论证，经批准后发布。4项目授权管理4.1按市场经营的实际需要，公司以自身的名义承建工程项目，也可根据市场经营的实际需要授权某个以某个责任体的名义承建工程项目。4.2当工程项目启动后时，在对项目招标文件评审的基础上，项目承包人向公司提出项目授权申请，说明项目基本情况，申请授权的理由、项目在实施过程中的资金管理、财务管理、法务管理等方面的处理措施，以及项目管理过程中如何处理授权公司与项目的关系等内容。4.3《项目授权申请表》经公司受理，同意采用授权的方式后，办理《工程项目授权管理书》及相应授权资料，明确被授权单位和个人授权范围及相关职责权限、时间期限、确定被授权代表、责任及有关规定。4.4按授权方式经营的项目，被授权单位和个人的职能部门按《手册》的规定对项目部进行日常管理、服务、监督、指导。4.5被授权单位和个人以项目为对象，按授权企业名义办理相应工程建设手续，并按中建华腾名义建立统计报量口径及渠道、开设资金账户、处理财务报表及会计核算。4.6《工程项目授权管理书》由公司项目管理部门，公司相关部门参与会签，经公司领导批准后发布。在项目实施过程中，可以根据需要就项目的授权进行调查或补充。第二章项目投标管理1项目调查分析1.1公司在投标前应安排有关人员对项目进行以下方面的调查分析；所在地市场调查；建设方情况调查；施工现场情况调查；合作伙伴调查。1.2项目调查分析的情况填制相应表格，必要时，应附带补充说明材料说明材料或影视资料，形成相应的调查分析报告。2项目风险分析2.1公司在投标策划时，根据项目调查分析、投标评审等内容，评估项目实施风险，确定项目风险等级，制定相应投标策略。2.2项目中标后，通过《项目策划书》，《项目部实施计划》，制定相应控制措施与办法，防范并化解项目风险。3项目现金流分析3.1公司在投标前根据招标文件中有关保证金、预付款、工程款、保修款等规定及工程成本与进度安排，分析项目现金流量，制定相应的投标策略及实施策略。3.2当某阶段现金流为负时，公司应确保项目在实施过程中当期现金流量平衡。4项目投标总结4.1工程开标后，公司收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况。对中标及未中标项目均应进行总结分析，建立并完善投标信息数据库。4.2公司用《工程投标总结表》对项目投标进行总结。没有中标的项目即行中止，对中标的项目，转入项目策划管理阶段。第三章项目组织管理1项目组织原则1.1公司项目启动后，即在项目投标策划时，应按中标后确保人员能够就位的原则，确定拟任项目经理及相应的主要管理人员。1.2拟任项目经理及项目主要人员经公司人力资源部门及其他有关部门会商后确定，统一安排。1.3工程中标后，公司正式任命项目班子，组建项目部。如果企业需更换项目经理，应征求建设方意见。2项目部岗位及定员2.1项目部定员参照标准项目级别特大型大型（1级）大型（2级）中型（3级）中型（4级）小型（5级）小型（6级）人员配置参照指标50人以上17-549-449-366-286-93-6图3-1项目部定员参照标准图2.2公司参照图3-1中的定员标准，按实际情况在《项目策划书》中确定新建项目部所需调整人员的数量。在满足人员基本需要的情况下，岗位设置时可一专多能，一岗多责，适当缩减编制。2.3人员配备基本原则：满足现场管理需要；符合成本控制需要；有利于企业人才培养的需要。2.4按大分包模式或者类似方式管理的项目，分包单位必须按岗位及人员定员标准配齐其它有资格的人员，对于基础管理薄弱的分包单位，配备人员的数量应适当增加。3项目部组织机构及岗位职责3.1项目部按照《项目策划书》，在《项目部实施计划书》中制定组织机构方案，经公司批准后实施。3.2项目部组织机构建立后，根据实际工作的需要，公司人力资源部门将有关人员派驻项目部或召回公司另行安排。大分包项目及类似项目的机构应完整建立。3.3人员派驻项目部时，应管理标准确定人员职责。项目实施过程中根据人员工作职责的变化对岗位职责进行必要的调整和完善。4项目部责任书4.1公司在《项目策划书》的基础上，明确项目部管理目标、公司及项目部权责关系、经济风险管理办法、考核及奖罚等内容，制定《项目部责任书》，在项目正式开工前，经公司与项目负责人签署后生效。4.2公司可以对项目班子成员实行经济风险抵押管理责任制。经济抵押拥有助于发挥项目部主要人员的敬业精神及职业使命感，促进收入分配的合法性及公正性。4.3《项目策划书》及《项目部责任书》是项目部工作的依据。4.4项目部将《项目策划书》及《项目部责任书》中的要求分解并落实到相关人员，编制项目部实施计划。5项目部实施计划及项目经理月度报告5.1现场项目部正式组建后，按《项目策划书》、《项目部责任书》的要求编写《项目部实施计划书》。公司对项目部实施计划的编制进行必要的指导、审核与审批。5.2《项目部实施计划书》在工程正式开工前完成编写、审批、发布，确保项目部相关人员、相关部门已清楚自身的任务、要求及工作方法。5.3在项目实施过程中，项目部定期对《项目部实施计划书》进行分析评审、修改完善，保持计划的时效性。5.4项目经理根据项目实施的具体情况，编制《项目经理月度报告》报公司（报告期为当月的日历天，报告提交时间不迟于次月5日）。企业对项目经理月度报告进行分析、评比和考核。《月度报告》是考核项目经理的基本依据。第四章项目部薪酬与项目考核1项目部薪酬管理1.1项目部薪酬由基本工资及绩效奖励构成。管理原则是“基本岗薪为主，绩效考核奖励为辅”绩效考核奖励额度控制薪酬总额的30%以内。1.2项目部薪酬制度以企业薪酬制度为基础建立，坚持效率优先，兼顾公平，项目部人员的薪酬应高于企业同级其它人员的水平。1.3企业在项目策划时，结合项目规模、成本估算、企业实际情况、确定项目部相应人员的岗薪标准。并根据项目规模、类别、地区物价、经济社会发展等特点，定期调整项目部实际工资水平。1.4企业对项目部人员给予适当的地区补贴、交通补贴、加班补贴、通讯补贴等。“一岗多责，一专多能”的人员，其岗位工资可适当调高标准。1.5项目部绩效奖励分为月奖、阶段性奖励及最终考核绩效奖。月奖由企业按月度考核及成本降低实现情况确定。工期在一年以上的项目可以分阶段考核绩效并适当奖励。工程完工，《项目部责任书》规定的内容完成，达到最终考核条件，企业对项目部进行绩效考核与奖励。2项目管理能力考核3.1企业应定期或不定期（针对特殊情况）对本层级及下属机构（区域公司、地区或专业分公司、经理部）项目管理体系全部或部分的运行效率或效益进行考核；3.2项目管理能力考核可到单位调查，也可审查单位申报的报表或资料。必要时也可通过建设单位、分包方或社会相关方了解被考察单位的项目管理能力。3.3企业对本层级下属机构项目管理能力的考核每年度应至少一次。当企业或下属机构发生亏损、重大安全、质量、环保事故后，应专题考核。3.4项目管理能力考核可组建工作组或委托专人进行，应制定计划，明确任务，保存考核资料，形成考核报告。3.5项目管理能力考核的结果与企业负责人及财务负责人的年度经营业绩考核挂钩。3.6附表：《项目管理能力考核表》（CSCEC-PM-0401）4项目部绩效考核4.1在项目实施过程中，企业要对项目部进行绩效考核。通常考核五个阶段：1.准备工作完成阶段（开工1个月左右）；2.现场施工正常阶段（开工3个月-6个月）；3现场施工收尾阶段（交付前1-2个月）；4.项目最终考核（工程竣工交付结算完成阶段）；5.特殊考核。4.2项目部绩效考核参照《中建股份项目考核办法》制定考核计划、方案，并实施项目绩效考核。项目绩效考核结果与项目部的奖金及人员绩效考核挂钩。4.3项目部绩效最终考核的基本条件：1.项目部完成责任书规定的内容；2.项目部通过成本还原分析确定有盈利；3.项目保函已撤销或项目保证金已收回；4.项目尾款及保修款收清收完毕；5.项目部完成了档案资料的移交及项目部总结；6.企业规定的其它条件。4.4项目绩效最终考核及项目效益审计做为项目部兑现《项目部责任书》规定奖励的依据。4.5附表：《项目部绩效考核表》（CSCEC-PM-0402）5项目审计与监察按中建股份有关项目审计及监察管理规定执行。第五章项目合同管理1合同日常管理参照《中建股份合同管理制度》执行2合同谈判及索赔管理2.1企业在合同谈判或合同变更的谈判前，应进行策划，分析掌握合同风险，制定谈判策略。企业按策划组成谈判小组，选择谈判时机，控制谈判进程，保证合同谈判达到预期目标。2.2项目部就主合同及分包合同制定索赔与反索赔策略方案，明确相关人员签证索赔的职责及技巧。重大签证索赔由项目经理牵头组织或报请企业合同主管部门。2.3项目部应加强分包商履约管理，当分包方发生以下情况时应进行索赔：a.不按合同规定时间或程序提交各类计划、方案、报告；b.不按计划布置人员、材料、设备；c.不按规定进行或完成施工作业活动；d.其他违反现场各项规定的行为，通过索赔管理促进分包现场管理，预防分包恶意索赔。2.4项目部商务部门掌握生产动态，收集索赔资料，在合同条款的期限内向建设方提交各种有关索赔费用（含工程量变更）的资料或相关文件（含工程拍照），及时签证，做到洽商费用、指导材料价预先办理或即发生即办理，当期工程款结算申请单中反映出当期所发生的索赔费用，争取及时收回。2.5附表：《合同谈判策划手》（CSCEC-PM-0501）。3合同责任分解及交底3.1企业在合同签定后五个工作日内，参照《合同责任分解与交底表》，从企业职能部门及项目部两个层面，对合同责任进行分解与交底。3.2合同交底应由企业总经济师或其委托人牵头，企业合同管理部门负责组织，根据内容的机密性、重要性、特殊性、通用性确定参与人员范围。3.3合同应将合同责任分解到相关部门。项目部结合岗位设置及《项目部实施计划书》的安排，将合同责任分解到相应岗位人员。3.4企业的职能部门及项目部各岗位人员应根据分配的责任制定相应措施及计划。企业要定期检查合同责任的执行情况。3.5附表：《合同责任分解表》（CSCEC-PM-00502）4项目部商务月报告及项目履约管理4.1企业从投标策略、合同谈判、变更签证、月度合同履行情况分析、工程进度报量结算及工程竣工总结、项目保修等方面进行合同履约的管理。4.2项目部商务经理按时向企业填报《项目商务月度报告》《项目商务月度报告》（报告期为当月的日历天或采用合同规定的月度报告期，报告提交时间不迟于次月5日）是企业考核商务经理的基本依据。4.3企业对项目部月度进度报量及结算、月度履行合同情况进行分析和指导。并根据合同履行情况安排合同变更及签证、进度报量结算及收款、工程结算等事宜。4.4项目部在项目开工之处应按图5-1履约资料管理图建立合同履约资料管理计划，明