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1课程简介1.ManagementTrainingProgram，简称为MTP，是依据中、高阶主管管理发展的需要，针对由具有丰富企业经营管理经验的国际顾问师特别设计开发的一种主管管理研修课程。2.本课程是以起源于开发中先进国家之MTP（ManagementTrainingProgram）课程为基础，针对企业内部管理的现况需要，以及中国大陆地区特有的文化背景，从组织发展及人性管理的观点深入探讨现代管理的基础、理念，业务的管理（计划、目标管理、执行、控制、调整、评估、考核）、有效的协调、沟通、会议管理技巧、部属的培育、指导及能力提升，激励及成长的理论及实务应用，团队领导及团队建设，以及领导力的实践及变革管理，是一套兼具理论与实务，以培养跨国企业中、高阶主管企业经营战略、战术及战斗力、的管理发展能力的最佳课程。3.MTP全部课程精简浓缩为四天（32H），全部用标准普通话教学，课程中引用大量的国内实例作实务的研究及分析，使学员能够在参与式的研讨中，接受新观念的启发，活用案例的技巧，每个课程的模块均有很强的针对性及实用性，能真正掌握课程的精华，运用到日常的管理工作之中。使企业内中、高阶管理者能全面深入管理的精髓，并熟悉管理技巧的应用，是中、高阶主管进阶最佳的实用管理课程。2ManagementTrainingProgram课程目标1.教导企业中、高阶主管深入了解现代管理的理论及发展的趋势，并学习运用管理的基础，技能（SKILLS），发挥在日常管理活动中。2.教导企业中、高阶主管有效运用组织、计划、协调、控制的管理技能在管理循环中，因应环境及情境的变化，设定量化、有效的目标并达成任务，提升企业营运绩效。3.培育部属熟练沟通、协调的步骤及方法，以有效解决日常问题增进工作关系，并能规划、领导会议，经由有效的会议营运技能解决问题，提升会议生产力。4.建立公司依据策略性人力资源的发展计划，如何规划及培育未来所需人才，并教导每位中、高阶主管制定培育部属的计划、原则及方法，以达成人才本土化目标。5.教导各阶主管，有效的激发个人及组织团队的动机，善用激励员工的技巧、方法，以激发员工潜能维持团队高昂的士气。6.透过团队领导技巧，如何引导员工培育团队精神，激发团队协作意愿拟聚共识，引导员工养成良性的团队建设，以提升整体经营绩效。7.教导管理者如何深入了解领导力的重要，并在学习及实务体验中自我革新，培养成功管理者的特质及能力，以达成组织的期望及目标。3ManagementTrainingProgram课程大纲第一天AM:8:30--12:30PM:1:30--5:301.管理的角色和原则(管理基础)2.目标管理及绩效评估(PRD再深化)3.计划的执行及控制4.有效的协调及沟通第二天AM:8:30--12:30PM:1:30--5:301.部属的培育2.授权及激励3.团队建设及领导4.领导力5.变革管理4ManagementTrainingProgram管理研修课程管理的角色及原则（管理基础）5管理者的工作随着环境发生改变策略性工作管理性工作专业性工作事务性工作昨日策略性工作管理性工作专业性工作事务性工作今日（增加）（增加）（减少）专业性工作事务性工作6策略性工作为因应环境变动、赢得竞争优势、满足客户需要或发挥核心竞争力所采取的特殊手段管理性工作主管对所属部门所作的管理性工作，如计划、组织、命令、控制、协调、激励、领导……等事务性工作专业性工作是一种日常性、重复性、固定性的工作，如开传票、登帐、统计、电脑档案整理、商品设计、程序维护、资金调度、产品检验、制度设计、推销产品……等7管理的四个层面及其整合管理者的立场管理者的任务问题解决与改善部属培育与发展管理功能与目标人际关系与团体8我是主管，该如何做？又如何做好呢？忙茫盲没有时间没有方向没有头绪9主管工作行为方式调查1、我没法管；喜欢做业务工作─不善于管人2、是我的功劳；习惯依靠个人努力去完成任务，不善于建立有效的工作团队3、主要由我做，我真不放心；事无巨细，不善于授权一把抓(非我不可)4、管它有没有完成；虽有工作目标，但缺乏目标控制(交差了事)10主管工作行为方式调查5、我喜欢随意，走一步看一步；不善于、不习惯做计划6、怕什么？有问题再说；救火现象普遍7、谁能帮帮我；未经过系统的管理技能培训，知识不够8、啊弥陀佛，幸好没什么变化，没出差错。11管理者的角色思想家行动人性情人先锋官12主管应具备的涵养主管应当具备什么样的涵养？我们可以引用《孙子兵法》中的五个字：智、信、仁、勇、严。智（智慧）：要有过人的智慧，能做出正确的判断与合理的决策。信（威信）：要言出必行，建立威信。要信赖属下，也就是说用人不疑，疑人不用，进而获得部属的信赖。仁（仁德）：要有仁德、待人宽厚，要爱护和关心部属，帮助部属克服工中的困难勇（勇敢）：要有做事的勇气，能下决断，有魄力执行任务，不畏闲言闲语或威逼利诱。严（严明）：要严守公司纪律，尊重公司制度，同时要赏罚分明。13主管管理的三项基本原则“影响力”原则“执行、执行、再执行”原则“一手抓业务、一手抓管理＂原则14管理者的四大职责1.日常要项管理2.教育训练3.工作改善4.人际关系15成功主管的八项准则（1）明确的目标（2）做正确的事（3）合作致胜（4）积极的心态（5）沟通无极限（6）以主人自居（7）在客户身边（8）追求卓越16如何做好管理?人的方面1.选对的人,放在对的岗位,做对的事情.2.给予教导与培训.工作教导的要领:做给他看说给他听让他做做看夸奖一番3.绩效考评.(分层级)17人的方面4.重点关照(20:80原则)5.定期考核考核的原则:公平公正公开6.奖罚到位奖罚原则:有法可依执法必严违法必究有功必奖18机的方面1.了解,熟悉所使用设备的工作原理.2.依设备的操作规范作业.3.日常点检维护.4.敢于改善创新.不能随意更改操作参数.安全,防呆19料的方面1.了解产品BOM.2.严格依表单领/退料.3.完工成品/半成品及时入库.4.生产物料异常及时预警.5.防止异常损坏.6.作业现场物料管控.不断料不余料不混料20料的方面7.贵重物料动态盘点8.及时工令结案(每日/周)9.耗料分析检讨10.责任到人适时适质适量21法的方面1.100%依SOP/FLOWCHART作业.2.训练作业人员背诵SOP.3.现场稽核执行的纪律.4.挖掘问题,提案改善.5.追根究底,止于至善.22环境的方面(5S)1.讨论制定5S标准2.区域责任到人3.建立稽核制度4.常抓不懈(念经精神)23早会的运用1.做好会前会(要有充分的准备)2.创造氛围的原则(内容生动,能提高士气)3.报告内容有根有据(数字化,具体化)4.报告的缺失项目,要有相应的改善对策.5.时间的把握(5~10分锺)24现场巡视的重点1.动作落实--------2.人员的纪律--------3.物料半成品的取放--------254.曾经出过问题的地方--------5.紧张感--------6.异常问题的处理--------现场巡视的重点26泰勒与圆锹作业的故事你是否曾作过作业效率分析研究本案例是否可以应用在你所担任的其他管理工作中请试用一个图形表示之超链结27ManagementTrainingProgram管理研修课程目标管理及绩效评估（PRD的再深化）28投篮活动的启发针对第一、二、三位的表现，有什么感想？他们的活动与MBO之间有何关系？从投篮活动中，我们得到什么启发？29人类行为的通则1.人们如果知道他们所预期去完成的工作、决定工作所欲达成的境界时，他们会工作的更有效。2.人们如果参与制定工作目标，他们会更倾向于完成预期的目标。3.如果人们了解他们的绩效如何被评核，将有助于预期绩效的认同及达成程度。4.人们对所达成的成果感到重要并认为可完成，则更会激励他们去完成。30主管目标个人目标企业的目标与个人的目标相结合建立主管与部属定期沟通的机制工作辅导定期检核员工参与目标的拟定公司总体目标考绩与薪资配合调薪奖金训练发展以事实作评估不以意见作考核工作辅导评估面谈目标修正定期检核绩效产生建立公平的游戏规则部门目标31PerformanceManagement&Development绩效管理系统VisionofOrganization组织愿景Coreviewofvalue核心价值观OperatingStrategy经营策略Annualoperationtarget年度经营目标KeyPerformanceIndex主要绩效指标Div.Objective/ActionPlan团队目标/个人行动计划PerformanceImprovement/DevelopmentPlan绩效提升/发展计划PerformanceTracing/CoachingFeedback绩效追踪/指导回馈IrregularPerformanceReview/RegularReview不定期绩效评核/定期评核Trainingplan/Knowledge/Skill/Attitude训练计划/知识/技能/态度CareerDevelopment/PromotionArgument/Assignment/coachingandcounseling生涯发展/升迁论调/任务指派/咨商辅导SalaryWelfare/Salaryadjustment薪资福利/薪资调整持续评估ContinueReviewOrganizationDevelopment组织发展OrganizationDesign组织设计PositionNarration职位说明书Job-gradeSystem职级系统SalaryFrame薪资架构32企业目标部门目标绩效管理周期工作绩效33期待结果期待行为行动计划回馈指导激励指正记录绩效评估面谈绩效提升绩效奖励目标设定（期初）绩效评估（期末）绩效追踪（期中）34目标管理体系MBOSystem目标管理的主要步骤目标与管理阶层的关系管理阶层董事会最高管理阶层中阶主管基层主管目标类别长期目标年度总目标单位目标个别目标订立公司总目标订立直线部门的目标订立幕僚部门的目标订立各层共同目标35目标明显有挑战性但是可以达成的立即有回馈打保龄球的乐趣ClearTargetInstantFeedbackChallenge&Achievable36高阶主管中阶主管基层主管一般员工尊重式管理指挥式管理参与式管理37企业愿景/使命（长期目标）主要的成果（年度目标）共同目标支援目标自设目标主管与部属协议目标修改目标定期追踪进度咨询/协助绩效评估组织部门个人38个人发展意愿特定问题之改善跨部门与部门内的专案组织/部门年度目标个人的职务说明书未完成的目标目标设定依据39动词（Startingwithaverb)明确的活动（Aspecificactivity)可衡量的标准(Measurablecriteria)40SPIRO模式Specific明确的Performance表现Individual个别的Realistic务实的Observable可觉察的41（Specific)具体明确的(Measurable)结果可衡量的（Motivating)具有激励作用（Achievable)可达成的(Relevant)与主要工作职责相关的(Time-Based)有时间限制的42下列目标叙述句，是否符合SMART原则，若否，请更改为符合SMART的叙述。1.一周内降低客户抱怨率至目前水准50%以下2.三个月内完成新厂5S标准作业程序3.尽快设立南美分公司4.在年终前要把电脑学好.5.缩短调薪作业时程20%.6.今年年底前,员工流动率必需改善.7.三年内提升员工工作生活品质.8.编制每月财务报表.9.今年七月底以前,在东欧、北欧、南欧增加20个经销商，以提升欧洲地区业绩15%。10.保持厂房干净.11.降低不良率至5%以下.12.每天至少花一小时学习英文.13.提高客户满意度.14.开发新客户,每月至少访谈10家新客户,并维持良好关系.15.提高作业员士气.16.于六月底前完成修订