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陈春花：数字化生存时代的变与不变2018-01-08编者按：本文中陈老师告诉我们，在这个数字化生存的时代，一切都在以前所未有的速度在变化。比较工业时代，当今商业的逻辑在改变、管理的核心也变成了让员工持续具有创造力、组织功能也不再是管控，变成了赋能……时代是真的变了！在这个改变的时代，没有旁观者。为适应时代的变化，我们最紧要做的是向自我挑战：改变视角，以未来衡量现在；改变思维模式，勇于祛旧纳新；也要相信，改变才是组织最大的资产。同时，陈老师告诉我们，即使环境有再多变化，也要坚守一些东西。她指出我们唯一不变的是为客户创造价值、唯一确定的是自己、唯一的选择是行动。◆◆◆文|陈春花，来源“春暖花开”五年前谈变化，我们说如果与变化共舞、走在变化的前端就没问题；三年前谈变化，我们说基于互联网转型就有机会的；两年前谈变化，我们说不确定性、黑天鹅满天飞。今天我们要用另外一个词－－这是个数字化生存的时代，时代真的变了！1速度变了数字化生存时代最重要的改变是什么呢？是时间轴变了！时间轴的变化，其实是对我们所有人非常大的挑战。我们来看看身边这些变化，就可以看到时间轴变化的速度特征。QQ聚集起五亿用户用了十年时间，而微信聚集起五亿用户用三年半年。淘宝电商超过线下实体店用了十年，摩拜单车只用了一年多的时间覆盖了一百八十个城市、七个国家，颠覆或者调整一个行业的时间还不到两年。到了2018年，我想有一件事情我们不得不接受，那就是机器正在想办法变得更智慧，那人呢？2变化速度前所未有一家创业企业成为一个行业的领先企业，过去需要一百年，今天可能只需要三年。我一直在致力于寻找中国最好的管理模式，专注地做了十年去评选中国杰出管理模式奖。我们每年会评选十家左右，前九年所有被选出来的企业几乎都超过十五年生存期，但在今年－－第十年的时候，八个被评出的杰出企业中，有五个是创业时间低于五年的，最少的一个竟然只有两年，目前这家企业已经全球领先了。这种变化速度是我之前没有看到过的。我们今天谈的很多概念，在以前也许就不成立。比如手机，我并不愿意换它，可是我不得不换，因为我的学生说老师你落后了，证明你落后的地方就是看你拿什么手机。为什么会是这样？原因就在于手机的内涵变了，它变成一个人看世界的窗口，如果你依赖的是一个传统的手机，就意味着你看世界的能力真的已经变得落后于时代了。时间轴的变化速度非常快的，它快到了一个我们从事教育和从事知识学习的人也要问自己，我们是不是跟得上这样的变化？我记得多年前，我跟EMBA的同学说，大家读一个完整的EMBA要十八个月，可是我们管理学知识淘汰是八个月，可是今天连八个月都没有了！从这个意义上来讲，我会认为我们所有东西的生命周期都在以前所未有的速度缩短。在这样的一个背景下，我们自己能不能理解这些、我们变得够不够？我并不担心技术，技术或许会带来更大帮助，会让很多空间变得更大、或许创造更多就业机会。更需要担心的问题是，我们是否能跟这些全新的技术融合在在一起？3商业逻辑变了今天商业最大的挑战是什么？就是它的逻辑变了。我不断地在提醒自己，商业逻辑变了的话，是不是所有东西都在被重新定义？今天看，人力资源一定会被重新定义。我们以前讲胜任力模型，今天该讲创造力模型。如果人力资源的重点是从胜任力转向创造力的，那么我们培养的学生是应该能胜任还是应该适应创造，教育是不是也应该被重新定义？如果所有东西都要被重新定义的时候，价值创造和获取方式的本质就会变，真正的价值必须具有时代的属性，如果没有时代的属性，就不会真正理解在这个时代当中到底该做什么。从商业的角度看，我们最关心的实际上就是产品、市场、客户、行业。如果我们比较工业化时代和数字化生存时代，就会发现差距巨大。工业时代的环境是可预测的，变化相对有规律可循，行业有边界约束，每一个客户的个体价值就是组织获得的价值，所以线性思维决策方式是正常的；今天的变化更多无规律可循的，经营环境更加不可预测，行业与上下游等边界变得非常模糊，客户群体价值远远大于个体价值，决定产品价值的不再是交易价值，而变成了使用价值。数字化生存时代，用户指使用产品和服务的人，或许完全免费，客户指肯为某种服务买单的人群，用户与客户变成了完全不同的两个概念。4管理的核心变了——让员工持续具有创造力今天对组织最大的挑战不是完成绩效，而是能不能驾驭不确定性。因为如果你不可以驾驭不确定性，绩效也无从说起。管理的核心改变了，这意味着什么？意味着组织的成员要具有持续的创造力，这才是驾驭不确定性真正的解决之道。当我去到海尔的时候，我认为这个企业真的非常棒，它让六万人变成两万个经营单元，任何一个人都跟订单在一起。当海尔去年把美国通用电气的白电部分收购之后，我非常关注这样一个大型收购是否可以成功，今天海尔很骄傲地告诉我们，引入了海尔的人单合一模式之后，美国通用电气的白电部分，亏损的部分恢复到盈利。这是一个非常有意思的和令人振奋的现象。为什么能够这么快做出调整、取得成绩？因为人单合一模式最核心的就是让每个人都成为CEO，让组织成员拥有持续的创造力，才是驾驭不确定性的根本解决之道。中国大学正在建设成为世界一流大学，必然要拥有面向未来的能力。如果两个最主要角色的创造力被释放出来，我们应该是可以拥有未来的，一个是老师，一个是学生。所以我们来衡量中国大学的管理，也许我们可以同样用这个逻辑来衡量，就是老师的持续创造力和学生的持续创造力是不是可以被释放出来？如果是可以释放的，那我相信这所大学一定是可以面向未来和驾驭不确定性的。5组织功能变了——不是管控而是赋能数字化生存时代，组织的功能必须变。工业时代组织的功能是管控，而数字化生存时代组织功能最重要的其实是赋能！你能不能为每一个成员赋予能量、赋予能力，赋予他/她拥有创造的平台和机会？组织功能的转变，才是今天管理中最大的挑战。如果我们要组织功能从「管控」到「赋能」，我们需要调整的东西是非常多的。我今年为此专门写了一本书叫《激活组织》，就是回答这个问题。在工业时代，组织中层级关系明显，结构呈现为金字塔型。组织通过业务流程将各岗位连起来建构成一个系统，这个系统的持续运行就为客户提供了稳定的产品与服务。评价员工工作的维度是员工投入度。基于信息交换效率等原因，组织更愿意选用通才。组织的管理者很多时候看起来像个大家长，员工期待着企业对自身在安全上的承诺，优秀的员工也期待着自身向上的晋级。工业时代的组织风险，主要是由于过度依赖体系带来的创新不足、过于僵化。数字化生存时代，组织中层级关系不明显，结构趋于扁平化，组织中由于不确定性原因，很难形成确定架构，很多时候需要虚拟团队、协作完成任务。评价员工工作的维度，不在是投入度，而是明确的结果性产出。基于高度信息交换的协同平台，组织不再依赖通才，而是越来越多依赖技能型专家，可以更有效把握变化信息、持续深入推动解决问题。组织的管理开始从外在的动力，变成每个个体的自我管理与自我驱动。年轻的员工们，属于互联网的原住民，他们适应流动，愿意尝试新的工作与计划。有时候，让员工感到有趣、可以学习到很多新的技能，可能比赚钱还感到兴奋。数字化生存时代的组织风险是什么呢？有两方面，其一是由于新一代员工风险偏好增强而造成流动性高带来的压力，另一方面是大经营环境不确定性带来组织整体的无序感。6「变」的视角——以未来决定现在有人问我说你最近最关心什么？我说我最关心跟年轻人在一起。为什么要最关心跟年轻人在一起？因为年轻人是未来。我们中国的传统文化是像经验学习，对于中国人最大的挑战是要学会向未来学习。我只是告诉各位，我们在思维方式上最大的挑战就是，我们可不可以真的去面向未来。有一帮90后的学生跟我聊天，说陈老师我们现在已经疯狂地老去了，然后他就看着我。我说没关系，我们正在认真地逆生长。7「变」的核心——向自我挑战影响组织变革真正的难题在哪里？真正难的是在我们自己！因为思维方式决定一切，我们最大的挑战实际上是自己的思维。我自己是做组织研究之后延展到企业文化的，发现在组织在发展中，遇到的最大挑战不是你怎样接受新观点，而是你怎么放弃原有的旧观点。我们放弃原有的旧观点实在是太难，你们接受新的东西不难，尤其在今天的背景下，我们都喜欢接受新的，可是你旧的不放掉，怎么能真正接受新的呢？就像我遇到一个老板，他跟我讲说，「你说做事业合伙人，我很赞同，也回去做了。」然后，他带了两个助手来说，「陈老师，你看，这是我的两个事业合伙人。」结果他那两个助手赶紧应说，「陈老师，他是我们的老板。」他看他俩就很生气，「我白教你们了吗？陈老师不是说我们要做事业合伙人吗？」我就问他，「遇到冲突的时候是你说了算，还是他俩说了算，他说当然我说了算了。」我说，「那你们就不是事业合伙人。」……可见，「事业合伙人」这个词他是学去了，但是他的思维还停留在他说了算上，转变不过来。所以，我不认为接受新东西难，不难，真正难的在于你旧的东西愿不愿意放下？在变革当中，最难的是我们自己，就像我给我的员工写信，我说你只需要向自己挑战，你不需要向任何人挑战。8改变，才是组织最大的资产这是我的真心话，请大家一定要理解：改变，才是组织最大的资产。不是钱、甚至不是人，如果你的人不改，那就是负资产；如果你所有东西都不变，那都是负资产；真正的资产一定就是变，如果你拥有这样的一个改变，我相信，对于这个组织是不必特别担心的。「变」真的是浴火重生，真的很难，我自己也觉得很难。当我从一个老师跨界去管一个企业，我就跟自己说，你要注意，你现在是来当总裁的人，你不是来当教授的！你知道我为什么要提醒我这句话？有人就问过我，他说你既当教授又当总裁为什么能成功？你说这两者之间到底有什么区别？我来告诉大家，什么叫教授？就是一句话变八句话说，简单问题复杂化就是教授。什么叫总裁？总裁就是八句话变一句话说，复杂问题简单化就是总裁。我一回到企业的时候，我就一句话都不讲，别人问陈老师你这么能讲，你为啥不讲了？我说，我现在讲的话都是要兑现的，所以不能讲。那为什么回来学校你讲那么多？因为我在说完之后，常会对学生说，记住，我说归我说，怎么做要你自己看着办，另外，多讲讲更重要的要是对学生负责。同时做好企业家和教授这两个角色，不怕改变、适应变化，是我自己每天首先必须面对的功课。「变」真的很痛苦，但我成功跨过去了，而我们很多老师为什么到企业做不了？就是因为他去企业的时候，他的思维还没转变，他还认为自己是教师。9这个时代没有旁观者大家需要理解，今天对于组织成员的要求到底是什么？正如在新年第一文中所说的那样「这个时代没有旁观者」，我们都身在其中。所以，我常常与同事们说，不要总是评价这个组织好还是不好，你该问自己需要做什么，可以做什么。我只是问这个，这实际上就是要求，我们一定要了解到真正要变的东西，不是因为我们做的不好，而是时代变了，所以我一直跟我的同事说：我们没有不好，但是时代变了。问题的关键是我们要用未来看现在，未来的确是在变，所以我们必须变。我对很多企业很紧张，就因为大部分中国企业都比较关心一些「新」名词，延用的一些旧的思维逻辑。比如说，很多企业认为自己是生态型企业，可是这些企业的领导者不知道，其实他们还是用了工业时代的思维方式，今天我非常希望有一个彻底的改变，这里边就要求你有变的能力，这个能力从管理者到沟通到平台组织，到文化，最后是对的人，注意，我用了一个「对的人」，我没有用「能人」，「对的人」就是价值观必须一致，如果价值观不一致，你再有能力也不行，因为今天变化太大，我们唯一需要笃定的东西就是价值观的一致性。我们对变的能力要求是什么？在变当中最要做的东西是什么？这也是我自己未来主要研究的话题，就是怎么从分工、分利、分权转向系统的协同，如果不能做更大的协同，我们在今天实际上是没有办法实现目标的。「变」是一个主动的东西，就是自己否定自己，向自己挑战。「变」从来不是一个外力现象，如果用外力推动的变是没有意义，我们必须是一个内在的「变」，就是你不断地自我否定、自我超越，那这样你才可以做得到。10唯一不变的是为客户创造价值除了「变」之外，是不是有些不变的呢？其实是有东西不变的。不变的是什么呢？那就是为客户创造价值！组织为客户创造价值，是组织存在的根本使命、也是驱