《目标管理与绩效考核》

目标管理与绩效考核请各位思考：你在你的团队管理实践中，让您感到最困惑最头痛的问题是什么？为什么？企业面临的问题企业存在和发展所面临的问题及一般决策人思考的顺序资金问题技术问题质量问题管理问题人才问题市场问题品牌问题企业存在和发展所面临的问题的内在关系分析资金问题技术问题质量问题管理问题人才问题市场问题品牌问题团队管理面临的问题1、核心问题如何让员工明确企业发展目标，并协调统一员工的意志行为，以共同努力实现企业发展目标？2、激励问题如何把企业的发展目标或管理者的目标，转化为被管理者的目标，使之自主自觉地为实现企业组织或管理者的目标而全身心地努力工作？3、绩效考核问题－－三大问题如何实现绩效考核标准量化？如何实现多项职责的综合平衡？如何实现不同岗位绩效水平的横向比较？4、企业创新问题如何激发员工的技术创新和管理创新的热忱，并推动企业获得市场竞争优势？5、团队建设问题如何才能使个人英雄主义和集体主义精神实现有机的统一，以实现1+1＞2的团队整体业绩水平的提升？6、学习型组织建设问题如何让企业组织作为一个有机整体，能及时有效地对周围环境的大小变化作出迅速反应，以抓住更多的市场机遇，躲避市场危机，实现企业自身的稳定发展？7、授权问题如何进行充分有效的授权，保证责权利平衡，以最大限度地发挥内部员工的积极性和创造性，并变这种积极性和创造性为企业现实的发展？8、沟通问题如何及时有效地把握员工的意志想法，并实现对企业、员工意志利益的双重认同，以实现共赢基础上的共同发展？9、管理规范问题如何建立一套系统完整、内容协调的企业管理制度，以协调统一企业上下左右的意志行为，使之像一个统一的有机体一样行动？10、人际关系融合问题如何消除企业上至董事长，下至最底层的普通员工彼此相互之间的矛盾，使之休戚相关，荣辱以共，以消除组织内耗？3、绩效考核必须解答的问题激励机制企业组织目标体系业务流程企业文化企业业绩（销售收、市场份额、投资收益）员工业绩员工业绩总和员工能力员工努力程度岗位激励经营剩余分享系数岗位竞争乘数资源乘数财务机制选聘机制3—1、企业业绩是从哪里来的？3—2、五大常规问题Why，who，What，When,How。不以个人好恶为据——是否公正；评价人不脱离事实－－是否客观；不以个人对受评人之不了解，对受评人给予不置可否的中间等级——是否准确；不以不合理的工作要求，作为受评人考核的标准——是否公平；不以受评人的一日之过，而忽略其九日之功——是否全面。3—5—1、绩效考核的最高标准——10字标准3—6、绩效考核的困难——三大困难标准量化；综合平衡；横向比较。1—3—8—1：绩效考核的关键环节是什么?沟通，再沟通。二、目标管理技术的原理分析2—1：基本概念2019/8/31管理不等于指挥、控制或约束；计划、组织、人事、协调、控制是管理的过程，不是管理本身；管理是通过他人做好工作的意志行为；管理是对自身资源的一种放大术，是四两拨千斤的技术；管理是交换，但又不仅仅是交换。2－1－1、什么是管理？目标管理不是计划管理(Managementbyplanning）；目标管理不是对目标的管理（Notmanagementofobjective）；目标管理是通过目标实现管理（Managementbyobjective）；目标管理是管理者通过激励机制的作用，把企业组织或管理者的目标，转化成被管理者的目标，以实现由自我控制达成整体协调控制的一种管理技术；目标管理是与等级控制相对立的一种管理技术。2－1－2、什么是目标管理？管理者被管理者作好工作监督控制、约束惩罚。重罚轻奖。不得不努力他怕什么？己所不欲，强加于人。管理者被管理者作好工作指导鼓励，外加交换。以奖为主。自己的事，努力作。他想什么？己之所欲，拱手让人。科层等级推式管理关系平等的目标拉式管理2－1－3、科层等级推式管理与关系平等的目标拉式管理的比较模型SH的含义为Subjective-ismHumanity(主体主义人性化的)；SH目标管理技术的理论前提：人是一种主体性存在。2－1－4－1、什么是SH目标管理技术？人生游戏序号活动内容及记录标准：A、认真地作了；B、仅仅形式上作了；C、很不情愿地动了动；D、不想作也完全没作。活动记录ABCD1起立；2双臂伸直向前，双手上举，掌心向前，双臂向上抬举10次；3双臂自然落下，扠腰，向左扭转90度3次，向右转90度3次；4向左转3圈，向右转3圈；5停手，放松，双手平放膝上，掌心向下，默颂“志高头不低，空白鬂与须。横梁齐眼眉，躬行目自举。”3分钟；6默颂“1234567，7654321”21遍。7向左伸出左脚，俯身，掏出手帕，或用自己的衣袖，为右边的同桌，擦拭皮革上的尘土；8向右伸出右脚，俯身，掏出手帕，或用自己的衣袖，为左边的同桌，擦拭皮革上的尘土；9起立，右转，用右手重击右边同桌的右肩背3下，左肩背3下；10对向转，手伸到对方的口袋里，对方不得阻拦，1分钟时间，拿到的就归自己所有。回顾上述10个活动，并真实性地做出记录，并在您的活动记录对应栏画上勾；反思，上述10个活动中，为什么有的我自己没有做，有的又作了。自我意识；自我决定；自我肯定；自我中心；无限欲望；自我异化。2－1－4－1－1、主体主义人性假设的六大规定性SH目标管理技术是实现管理者和被管理者双重解放的一种管理技术。SH目标管理技术更加强调管理者与被管理者的平等；SH目标管理技术尊重被管理者的权力、地位、价值和尊严；SH目标管理技术强调管理结果与管理过程的融合；SH目标管理技术是SM管理模式的操作技术。2－1－4－2、什么是SH目标管理技术？2－2、SH目标管理技术的原理2－2－1、用户评价的约束原理与利益独立，责任完全的用户之间的联系，是一种商品交换关系，是一种硬约束关系；谁能抱怨客户不识货？2－2－1、用户评价的约束原理取土检验上釉烧制成形和泥经销使用价值购买接受价值评估2—2—2、自主选择的负责原理谁也不会对自主选择的结果有怨言；抓阄选择是古今中外在选择协调困难时普遍选用的通招。2—2—2、自主选择的意志作用过程自我选择自我证实自我否定行动：事实证实自我再选择语言：辩护证实意志实现意志坚守意志改变2—2—2、非自主选择的意志作用过程接受命令被动行动我说是……语言：听话的下属观望等待行动：不得不服从意志否定意志折磨意志舒缓2—2—3、边际对比的激励原理边际对比悬殊的处境会使人把潜能发掘到最大。生死、失、辱任何人都会做出求生、求得、求荣的选择。2—2—3、边际对比的激励原理得荣2—2—4—1、变化比率的比较原理没有基数差别，没有量纲差别，才能进行真正的比较。持续不断的发展变化比率的比较，会把前提条件上的差异弱化得微不足道。变化的比率买卖发大财每人发5张牌，选花点最大的一张（不分花色）确立为基标，亮在一边，不能换；牌主将其余4张用于与他人交换；交换开始时被用于交换的花点必须都小于持牌人所选择的基标，若违犯，交换对象可从他的牌中选择任何一张交换对象需要的牌；第一市开始，限时1分钟，由牌主自由选择与人交换，看谁能以最快的速度通过交换实现花点数的最大增加；花点呈循环增加，依次为1，2，3，4，5，6，7，8，9，10，11，12，13，1……最后以基标X为准计算，分别为X+1，X+2，X+3，X+4，假设X为5，换牌结束后的牌为8，9，12，12，其得分为2+2+4+5=13；得分不计第二轮，若最后的牌有小于基标的，计为负分，比如上例，若4张牌为3，6，9，13，其得分为-3-1+1+4=1；把最大花点牌确立为基标，第二市开始，限时1分钟……第二市计分后确立第三市的基标，第三市开始，限时1分钟……第三市计分；三市累计得分最高者为胜。《买卖发大财》记分表交换市序基标得分X+1得分X+2得分X+3得分X+4得分总分1232—2—4—2、变化比率的比较原理例：以成本费用率降低率为核心目标值进行计算。某销售公司实现销售收入1000万元，销售费用为120万元，包括销售人员工资奖金和福利开支、广告费、人员办公费、旅差费、公关交际费。其销售费用率为120÷1000=12%。实施目标管理，销售公司经理制定了当年降低10%的销售费用率的目标。当年销售费用率为12%×（1-10%）=10.8%。假设销售收入不变，销售费用只有不超过120×（1-10%）=108万元才能达标。若销售公司经理又制定了下年降低8%的销售费用率的目标。下年销售费用率为10.8%×（1-8%）=9.936%，假设销售收入不变，销售费用只有不超过108×9.936%=107.3008万元才能达标。例：以利润率的增长率为核心目标值进行计算。某事业部实现税后利润率1500万元，全年平均占用资金10000万元，其利润率为150%。实施目标管理，事业部经理制定了当年提高10%的利润率的目标。当年利润率为15%×（1+10%）=16.5%。假设资金占用增加了5000万元，当年利润只有达到（10000+5000）×16.5%=2475万元才能达标。若事业部又制定了下年增长5%的利润率的目标。下年的利润率为16.5%×（1+5%）=17.325%。假设新增加投资5000万元，下年利润只有达到（15000+5000）×17.325%=3465万元才能达标。2—2—4—3、变化比率的比较原理例：以投资回报率的增长率为核心目标值进行计算。某公司实现税后利润率4000万元，自有净资产20000万元，其利润率为20%。实施目标管理，公司总经理制定了当年提高10%的利润率的目标。当年投资回报率为20%×（1+10%）=22%。假设追加投资，增加净资产5000万元，当年净利润只有达到（20000+5000）×22%=5500万元才能达标。若公司又制定了下年增长5%的投资回报率的目标。下年的投资回报率为22%×（1+5%）=23.1%。假设又新增加投资，新增净资产10000万元，下年净利润只有达到（25000+5000）×23.1%=6930元才能达标。2—2—4—4、变化比率的比较原理2—2—5、持续改善的创新原理千斤顶原理------持续累加的小变化也可创造出大奇迹；老办法只能创造老业绩，要创造新业绩，必须有新办法。2—2—6、目标分类的整合原理分类是综合平衡的基础，细分其类，才能凸现其各自的价值。各自的价值得到了应有的体现，整合也就实现了。第一步，分析工作形成的产品和服务的用户，根据用户类型理清岗位工作的全部职责；第二步，把所有职责按照用户要求都设立成管理目标；第三步，将所有目标划分为四类：一是核心目标，即能综合代表岗位角色的绩效水平或工作效率状况的目标。企业的核心目标可集中概括为三类：企业投资回报率的增长率；利润率的增长率；成本费用率的下降比率。2－3－5－1、目标分类整合的方法其一是企业投资回报率的增长率。即企业全年净利润与企业净资产的比率，相对上年的增长变化率。它反映的是投资回报的变化情况。这是企业经营领导人普遍选择的核心目标。其二是利润率的增长率。即生产经营单位的利润与其所占用的资金的比率，相对上年的增长变化率。它是能改造成利润中心的相对独立核算的单位部门的主管可普遍选择的核心目标。其三是成本费用率的下降比率。它反映的是工作效率的变化情况，即履行其工作职责所花费消耗的人、财、物数量与职责关联业绩的比率，相对上年的降低变化比率。它是难以改造成利润中心的单位部门和岗位角色个人普遍选择的核心目标。2－3－5－1、目标分类整合的方法二是由核心目标分解而来，能保证核心目标得以实现的有量纲指标，它们的达标直接是核心目标的达标，这就是指标目标。三是常规性的岗位工作职责，根据其用户分类，确立为责任目标。四是非常规性的临时性工作任务，包括突击性、阶段性工作和上司临时交办的工作。它可以确立为项目目标，把要作的事情达到的要求分阶段按时间进程确立成目标。2－3－5－1、目标分类整合的方法第四步，对核心目标和非核心目标分类分别考核：对非核心目标只进行过程性的月度考核，实行两档记分考核，分别记为不达标、达