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8/4/2001--PAGE1ALLPKU-IESLAB-人力资源诊断鲁能积成电子股份有限公司人力资源诊断报告北大纵横管理咨询公司二零零一年四月机密8/4/2001--PAGE2ALLPKU-IESLAB-人力资源诊断导读问题呈现问题剖析建议根源追溯8/4/2001--PAGE3ALLPKU-IESLAB-人力资源诊断随着社会的不断进步，人才成为企业发展的重要资源资金、厂房、设备是战略资源当今社会，企业间的竞争归根结底是人力资源优劣的竞争，是人才的竞争工业社会信息、知识和创新能力成为战略资源信息社会人是掌握并开发这些战略资源的最关键因素深圳华为公司在基本法中明确提出：人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值目标8/4/2001--PAGE4ALLPKU-IESLAB-人力资源诊断鲁能积成的发展历程中，人力资源的作用同样功不可没成功的基石技术先进鲁能积成的成功原因人员敬业核心领导人70.68%27%14%创业人员艰苦工作核心领导人的个人能力大家一起工作很愉快,没有考虑太多利益关系和谐员工认同的成功因素领导人的魅力能坚定信念，激励员工付出更多努力创业人员的献身和创新精神带来较高绩效学院型的组织文化激发合作8/4/2001--PAGE5ALLPKU-IESLAB-人力资源诊断数据表明鲁能积成目前人员的知识结构基本合理学历结构积成电子员工学历结构图示博士1%硕士20%本科48%大专及其他31%竞争对手企业员工学历构成图示博士2%硕士22%本科39%大专及其他37%积成电子人员学历结构基本合理，符合高科技企业特点，但在人才绝对数量及质量上与竞争对手间的差距较大8/4/2001--PAGE6ALLPKU-IESLAB-人力资源诊断人员年龄结构与职能结构的匹配也较为合适年龄结构职能结构管理人员15%研发人员25%市场人员15%工程人员占45%符合公司产品开发与市场服务的特点，与同类企业的人员结构情况类似人员普遍年轻，符合高科技企业特点，并适合公司运作方式鲁能积成员工年龄构成结构31-4018%50以上2%41-502%20-3078%8/4/2001--PAGE7ALLPKU-IESLAB-人力资源诊断但因长期以来人力资源管理没有得到充分重视，一些问题已演变成为阻碍公司发展的隐患员工积极性不高47.79%的员工认为公司目前敬业精神弱化57.83%的员工认为未来预期收益不明确,激励不够40.16%的人认为公司分配不公22.09%的人认为公司不尊重人89%的员工认为晋升可能性不大或很小，对个人在公司职业发展持不乐观态度57.83%40.16%22.09%47.79%89%0%20%40%60%80%100%8/4/2001--PAGE8ALLPKU-IESLAB-人力资源诊断首先，高层次人才的匮乏使得公司不能有效地面对竞争的要求•与东方电子相比，鲁能积成高层次人员匮乏，绝对数量相差很大，缺乏博士等高层次人才鲁能积成与东方电子的人才拥有情况对比图示020040060080010001200博士硕士本科大专及其他竞争对手鲁能积成未来如何吸引人才，提高技术优势，占领市场，以在激烈的市场竞争中取胜？28.51%57.83%0%20%40%60%80%公司面临着关键人员流失的风险缺乏技术带头人是制约公司发展的主要因素•28.51%的员工认为缺乏技术带头人是制约公司发展的主要因素，57.83%的员工认为公司面临关键人员流失的风险；8/4/2001--PAGE9ALLPKU-IESLAB-人力资源诊断其次，人才梯队与人才储备的缺乏不利于公司未来的发展所需人才紧缺，市场供给较少竞争压力：激烈的环境竞争实质是人才竞争企业未来发展需求：拓宽经营业务要求进行人才储备缺乏人才储备缺乏人才梯队人才过度使用，缺乏知识更新及技能提高•东方电子重视人才，提出人才增长率与同行业人才占有率的概念，近年来高级人才增长率达100%/年,•深圳华为公司采取人才垄断策略，大量吸纳人才高科技公司应当更加注重人才开发与储备不进行人才储备是只顾眼前利益而不考虑将来的短期行为竞争对手采取人才储备战略，进行人才争夺8/4/2001--PAGE10ALLPKU-IESLAB-人力资源诊断再次，与鲁能电气的合并引发出企业制度及文化的冲突，导致双方的人员和文化至今未能较好的融合31.33%23.29%55.82%18.47%19.68%积成电子主要是为了获得鲁能集团的支持,鲁能电气的人员/技术对积成电子意义不大日常谈话中,经常会出现我们鲁能,我们电气,你们积成的说法积成电子是技术导向型企业,鲁能电气是客户/服务导向型企业鲁能电气的人认为与积成电子合并还不如自我发展鲁能积成其实就是积成电子技术导向，规章制度少，不重视考核，学府风范两种企业经营模式合并的影响心态与文化有关积成电子与鲁能电气合并的看法客户导向，企业效率高，规章制度严格，重考核管理层未针对合并进行宣传，人员教育少相当多的人不理解合并对双方的意义积成电子鲁能电气•缺乏包容的、适应现在企业特点的文化•人员心态复杂，彼此交流少，未真正融合8/4/2001--PAGE11ALLPKU-IESLAB-人力资源诊断调查表明，目前员工对公司管理层信心不足，长期意识淡薄，对公司未来前景感到迷茫对公司未来前景的看法46%25%4%25%好一般不好说不清楚是否愿意在鲁能积成长期工作非常愿意17%愿意57%肯定不会8%不太愿意18%•42.57%的员工认为领导团队不和是公司面临的一大风险•49.16%的员工认为自己的建议递交给最高管理层不太有意义，或没有意义•26.91%的人对公司管理层的信任正在逐步下降•有29%的人对公司未来前景“说不清楚”和“不好”，仅有46%的人认为公司前景不错•“不太愿意”和“肯定不会长期在积成工作”的人超过四分之一8/4/2001--PAGE12ALLPKU-IESLAB-人力资源诊断从人力资源管理角度上分析，产生以上问题的主要原因在于公司快速发展和人力资源管理功能缺失间的矛盾公司发展迅速发展速度快，主要精力放在市场和技术，忽视管理，同时人员增多，价值观与文化的融合需要一个磨合的过程人力资源管理功能缺失人力资源管理基础薄弱，各项制度不健全，人力资源规划、招聘、培训、考核激励等职能不能良好发挥表现公司从1984年发展到现在，人员由几名到几百名，经营业绩以两年翻一番的速度逐年增长公司以往没有人力资源部，只有一个人负责人事劳动工作，规章制度不健全，各项工作没有很好开展结果8/4/2001--PAGE13ALLPKU-IESLAB-人力资源诊断人力资源各项管理职能的缺失又形成着一个互为因果的不良循环，无法为公司发展提供有力的支持不能做到：吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才招聘不能吸引到合适人才，人力资源部门和用人部门沟通不足人员配置不合理，各类人才职业发展通道缺乏公司业务发展迅速，人才短缺，培训少且没有针对性考核制度不完善，报酬与绩效脱钩，不能有效激励员工，员工积极性不高组织及岗位设计不明晰，人员职责不清，人才需求不明确招聘考核激励岗位设计培训人员配置8/4/2001--PAGE14ALLPKU-IESLAB-人力资源诊断导读问题呈现问题剖析建议根源追溯8/4/2001--PAGE15ALLPKU-IESLAB-人力资源诊断鲁能积成战略和组织目标的不明确造成公司人力资源无法系统规划企业计划过程人力资源计划过程经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制制定行动方案岗位分析和配置招聘提升与调动培训与发展工资与福利劳动关系目前公司战略不清，缺乏长期规划，直接影响公司人力资源规划的制定战略计划（长期）宗旨环境目标战略分析问题企业需求外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量8/4/2001--PAGE16ALLPKU-IESLAB-人力资源诊断导致现有的人力资源规划缺乏全面考虑没有考虑：企业的发展目标企业的策略方向人力资源的代谢和替换组织结构的变化是否合理利用了现有的员工？是否有足够的员工？我们在人力资源方面的需求如何？我们的人力资源现状如何？是否需要开发现有的员工技能？由此应该回答的问题8/4/2001--PAGE17ALLPKU-IESLAB-人力资源诊断同时公司人力资源的现状及需求不能被真实地揭示人力资源现状和需求没有外部人才供给预测内部人力资源状况不清没有充分考虑员工晋升及个人职业发展计划没有考虑组织结构变更的要求没有侧重于内部现有员工素质与潜能的提高外部竞争对手及人才市场发展趋势了解不足内部需求预测简单公司缺乏多条发展通道培训工作落后对重组与合并对人员的影响没有预先考虑8/4/2001--PAGE18ALLPKU-IESLAB-人力资源诊断实际运营中，人手不足成为各部门普遍反映的现象市场部门工程部门研发部门研发项目人手不足项目延期技术人员缺乏售前支持人员不足市场营销人员缺乏营销人员少，技术素质下降，需要售前支持业务需要大量工程人员公司人才缺乏解决方法外部招聘内部挖潜8/4/2001--PAGE19ALLPKU-IESLAB-人力资源诊断以鲁能积成人力资源职能的实际运作来看，对外招聘是目前解决人手不足的一个主要途径对外招聘总经理批准部门估算人才需求招聘带来的好处•降低人员培养与开发成本•获得新鲜的知识与技术，充实力量•改进管理招聘活动公司招聘流程•公司今年制定了大量招聘人才的计划，总数为104人；以解决人员缺乏的问题•其中，市场人员25名，技术人员58名资料来源：2001年人力资源规划交由主管二级部门人力资源部汇总8/4/2001--PAGE20ALLPKU-IESLAB-人力资源诊断但招聘过程中存在的问题造成招聘并不能及时解决公司面临的人才短缺人力资源管理基础薄弱招聘不能满足企业用人需求无基础岗位评价导致招聘人才的标准缺乏依据招聘人才随意性大人力资源规划不完善招聘人才数量并不切合实际招聘人才渠道单一人才市场上吸引力低招聘无策略招聘人才类型不是企业紧缺人才人力资源管理部门职能未充分发挥各部门职责不清8/4/2001--PAGE21ALLPKU-IESLAB-人力资源诊断而且招聘结果表明，招聘人员的数量与质量无法令人满意招聘质量及数量不令人满意人才数量•本身需求量较大•需求人才属于热门人才•薪酬及激励不具很大的吸引力人才质量•标准降低，把关不严•招聘面过窄•缺乏人才第一理念，吸引不到一流人才•人员来源单一，人员素质下降，突出人才少，敬业精神减弱•同时新进员工的培养需要一个过程，导致人才短缺问题不可能短时间通过招聘解决8/4/2001--PAGE22ALLPKU-IESLAB-人力资源诊断激励是一个深层次的问题深层次分析发现人手不足只是表面现象，人力资源未得到合理使用和充分发挥是主要问题的所在人员缺乏只是一个表面现象人力资源的合理使用及充分发挥才是最重要的激励的目的在于使人尽其才人才结构没有达到优化配置人才浪费•入门看学历，盲目设置高门槛•人不能尽其才，能力不能充分发挥•人不能专其事成本浪费•物不能尽其用，投入少，低效率•成本配置不合理，没有高薪吸引顶尖人才8/4/2001--PAGE23ALLPKU-IESLAB-人力资源诊断人不能尽其所能的现象时有发生，阻碍着各类员工才能的充分施展一个特例：工程人员与研发人员的配置矛盾突出反映了人力资源使用上的不科学•多头领导，研发人员做与开发无关的杂事，不能集中精力搞开发、出成果，浪费人才资源及物质资源•人手不够，研究项目延期，影响公司业务发展，•开发产品不够完善，导致工程人员现场任务量大，要求高，从另一方面加剧公司对技术人员的需求工程任务紧挤占研发人员；提高人力成本造成人才浪费•业务发展快，要求大量工程人员•系统稳定的前提下，工程维护人员无需高学历•技术人员做工程才不能尽其用，增加人力成本，•同时技术人员担忧个人长期发展，人员积极性及效率下降研发人员…工程人员…8/4/2001--PAGE24ALLPKU-IESLAB-人力资源诊断超