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培训大纲第一部分管理概论第二部分领导力提升训练第三部分执行力提升训练第四部分高级沟通技巧第五部分工作效率提升技巧第六部分绩效管理能力提升训练第七部分监控能力提升第八部分影响力提升训练第九部分创造力提升训练管理的五大职能管理的职能BECDA计划组织指挥控制协调管理的五大任务制定目标组织实施培育人才设计和维护使组织成员愿意为实现组织目标而贡献力量的环境正确决策有效监控管理者需要具备的技能管理者需要具备的技能要求技术技能人际技能概念技能运用专业工具与专业技术的能力；掌握专业知识的能力；分析解决专业问题的能力取得他人支持的能力；激励他人努力工作的努力；妥善处理人际关系的能力总揽全局的能力；识别关键因素的能力；理解事物之间相互关系的能力有效管理的标准有效的管理=效率+效能=业绩水平的提高有有无效能效率效能：预期目标的实现程度效率：资源的利用程度效能：做正确的事效率：以正确的方式做事保姆式的管理游击战式的管理直升机式的管理蘑菇式的管理几种错误的管理方式管理者为人处世的7个原则结果导向管理的7原则有效的管理工具系统的舍弃（ABC分析）目标管理有效会议报告人岗匹配业绩评估有效的管理工具培训大纲第一部分管理概论第二部分领导力提升训练第三部分执行力提升训练第四部分高级沟通技巧第五部分工作效率提升技巧第六部分绩效管理能力提升训练第七部分监控能力提升第八部分影响力提升训练第九部分创造力提升训练领导的6P特质领导需要具备的特质领导远见（Purpose）热情（Passion）自我定位（Place）优先顺序（Priority）人才经营（People）领导权力（Power）领导者角色的变迁管理者领导者强调的是效率强调的是结果接受现状强调未来的发展注重系统注重人强调控制培养信任运用制度强调价值观和理念注重短期目标强调长远发展方向强调方法强调方向接受现状不断向现状挑战要求下属顺从标准鼓励下属进行变革运用职位权力运用个人魅力避免不确定性勇于冒险•策略者•指挥者•系统的构建者远景者说书者变革者领导力提升训练领导者的权力及其应用合理化方式友情方式结盟硬性指标高层的权威谈判规范约束强制性权力奖赏性权力专家性权力参照性权力领导权力不同的领导风格支持式授权式命令式教练式支持性行为指挥性行为987655.54321123456789低高高对工作的关心对人的关心授权技术授权的意义直接执行工作的人，较易了解工作，并能获得较好的时效授权加重责任，可以提高工作欲望减少精力和时间的重叠浪费培养接班人不愿授权的心智模式：害怕万一授权出去的工作搞砸了，你将会受到责备自己来做比较快，授权给别人做，会浪费时间你对工作怎么着手仍没有把握，所以最好由自己来做如果你的下属也能做好你的工作，别人会认为他们可取代你了将时间花在向别人解释如何进一步工作，会浪费你的宝贵时间没有人能做得象你那么好确实无人可以授权。果真如此得话，你是在管理什么呢你觉得必须亲自参与工作，以便密切观察工作团队的实际状况“一个有效的领导者，最主要的能力就是必须做好他必须作的工作，其余的借助有效的授权来完成”----基辛格授权三部曲：任务指示、进度监控、成果评估任务指示进度监控–…成果评估说明任务内容、细节、完成期限及所需资源说明你所期望的成果允许下属自行决定如何完成这项任务的方法，但要求事先提出说明他的计划确定下属已了解任务要求；鼓励他们多讨论，并提供给他们你对达到目标的想法适度地“推销”你的方法。你的期望要符合实际，不要低估困难度，但仍应设定具有挑战性的目标要求下属呈报进度，并设定呈报的时限，以便确实掌握工作的进度找出此项任务容易造成错误的地方，并预先加以防范在下属执行任务中，不作任何干涉如果你同意下属所设定的成果目标，则应鼓励下属按照他们自己的方法完成任务保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误除非下属未能发现错误所在，或在某些重要事情上有出错的可能，否则尽可能不要干预随时准备提供给下属协助、建议及鼓励，但避免亲自去做。除非不得已，否则不要轻易收回授权鼓励非正式的讨论，避免太多的正式报告与工作细节保持距离，以较高层次、较广范围的眼光，去把握全局任务结束时，要检讨是否已完成预定目标。如果是，应给予适当赞扬，肯定他们的努力；否则应检讨：是否由于你与被授权者之间，有所误解而造成？是否因下属的工作水准太差所致？是否人选不当？是否发生意料之外的问题？错误的产生，是否应该可以预防？不管你是授权给何人去做，你都必须承担成败全责。领导方法应用科学的领导方法果断决策评优方案，确定目标统筹兼顾，权衡利弊不同类型，区别对待坚决执行饱满热情，状态良好牢记使命，理解战略咬定青山，意志坚定高明指挥指令明确稳定恰当布置工作（分内分外，能岗匹配）巧妙分配工作（远近结合，高低适度，强弱互补，长短兼顾，分清缓急）鼓励说服大胆奖励奖励分明奖励公平奖励规则明确奖励有针对性奖励及时谨慎处罚先教育后处罚个性处罚与共性处罚重复错误加重处罚合法处罚灵活协调内外协调上下协调跨部门协调领导权威树立太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言。功成事遂，百姓皆谓“我自然”——老子提升领导魅力以德服众，德才兼备以信取人，选贤用能以身作则，敢作敢当以情感人，服务关怀…以廉生威，正直廉洁培训大纲第一部分管理概论第二部分领导力提升训练第三部分执行力提升训练第四部分高级沟通技巧第五部分工作效率提升技巧第六部分绩效管理能力提升训练第七部分监控能力提升第八部分影响力提升训练第九部分创造力提升训练执行力不强的表现与原因制度、流程、方法出台制度够不够严谨管理者有没有持续地跟进、跟进、再跟进？流程是否有利于执行？在执行过程中是否缺少行之有效的方法？管理人员执行力不强的表现下属执行力不强的表现执行力不强的表现不追求完美眼中只有明星注重说而不注重做个人是大业务员不愿意承担责任没有办法启发下属一视同仁的管理方式只做哥们，不做主管缺乏处罚绩差下属的决心不能合理调配人员个人有情绪对组织缺乏信心没有认同组织文化团队成员之间缺乏配合、团结部门之间缺乏协调、协作和沟通团队成员之间缺乏信任下属满意度低不坚持标准，马马虎虎层层怪罪没有回音主管素质人员管理文化因素管理者不能起到示范作用管理者不能控制好情绪管理者缺乏情感强度，不能选择适当的惩罚的手段和方法管理者缺乏对下属的信任管理者缺乏对团队的控制力下属业务不熟，工作能力不强，缺乏培训人岗不匹配缺乏奖励，做好做坏一样缺乏对下属心态的引导内部分配不公平薪酬缺乏竞争性下属满意度低下属对组织的发展缺乏信心对组织的忠诚度不高没有认同组织文化团队成员之间缺乏配合、团结部门之间缺乏协调、协作和沟通的机制和文化战略流程：做正确的事。战略；决策；资源运营流程：把事做正确；PDCA循环人员流程：用正确的人什么是执行力执行力：按质按量按时间履行工作职责，完成工作任务战略流程运营流程人员流程执行力的三个核心执行力的三个层次中层：执行之法高层：执行之道基层：执行之术高层：注重执行之道。应有敏锐的眼光挑选执行力强的中层干部，应有深刻的洞察力发现管理链中所出现的问题，应有强势的领导特质推行执行力的不断提升。如果只批阅文件而不去追踪结果，那么执行力的问题永远只能停留表面而得不到最终的落实。中层：具备执行之法。执行力的强弱，中层起着非常重要的作用，一方面要具备一定的组织、沟通、协调能力，另一方面又要具备快速、务实的工作作风。他既要将高层的意图贯彻落实下去，又要带领自己的下属完成组织目标。同时，为了保证目标的实现，必须有严密的保障措施、通畅的信息渠道以便反馈及时、纠偏及时。否则，中层就起不到承上启下的作用，执行链就会拉长，时间就会拖久，执行也就不得力了。基层：懂得执行之术。熟练的业务知识，强烈的责任感，良好的协作意识，科学的时间管理方法是基层下属的执行之术。4R执行管理模式执行力驱动系统目标计划指标执行人责任系统执行效果检查系统执行结果评估系统业绩评估态度评估能力评估4R执行系统R1：readyR2:ResponsibilityR4：ResultR3：Review执行力提升的措施找会执行的人做执行型领导提高制度的执行力培养下属的执行力建立执行力文化有执行力的人的特点和判断标准：•自动自发；•注重细节•为人诚信负责•善于分析、判断和应变•乐于学习、求知•富于创新•对工作投入、韧性•团队精神，人际关系良好•求胜欲望强烈•了解你的组织和你的下属•坚持以事实为基础•把你的目标和实施的顺序做出来，串联起来•跟进。及时地跟进，不能只瞄靶不开枪。•对执行者进行奖励。•你是否提高下属的能力和素质。•了解自己制度制订制度学习制度执行督查制度执行督查的监控•“逼”。下属也没有养成良好的工作习惯之前，要以制度为依据，奖罚为手段，逼其养成良好的工作习惯。•“督”。巩固良好的工作习惯，以免造成松懈。•“导”。从下属的思想上加以疏导，从工作方法上加以指导，下属自觉地养成了良好的工作习惯•信念比利益更重要；•速度比完美更重要；•胜利比公平更重要；•结果比理由更重要•没有任何借口•一切有法可依•细节决定成败•知行合一提高执行力的秘诀——执行力文化1、关于执行的学问：信念比利益更重要；速度比完美更重要；胜利比公平更重要；结果比理由更重要2、执行的八字方针：认真第一，聪明第二3、执行的十六字原则：结果提前，自我退后；锁定目标，简单重复4、执行的二十四字战略：决心第一，成败第二；速度第一，完美第二；结果第一，理由第二五、成功执行的关键：三要要敢（不在乎条件）要快（勤奋努力）要对（盯住目标）培养执行力队伍整体至上自知之明顺势而为血浓于水利益第一知已知彼原则至上团队合作持续基因忍辱负重培训大纲第一部分管理概论第二部分领导力提升训练第三部分执行力提升训练第四部分高级沟通技巧第五部分工作效率提升技巧第六部分绩效管理能力提升训练第七部分监控能力提升第八部分影响力提升训练第九部分创造力提升训练一、认识沟通约翰·奈斯比特：“未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。”松下幸之助：“伟大的事业需要一颗真诚的心与人沟通。”乔丹与皮蓬：“我们两个人在场上的沟通相当重要，我们相互从对方眼神、手势、表情中获取对方的意图，于是我们传、切、突破、得分；但是，如果我们失去彼此间的沟通，那么公牛的末日来临了。”•美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25％，其余75％决定于良好的人际沟通。•哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82％。•只有与人良好的沟通，才能为他人所理解；•只有与人良好的沟通，才能得到必要的信息；•只有与人良好的沟通，才能获得他人的鼎力相助，正所谓“能此者大道坦然，不能此者孤帆片舟”。管理沟通是指沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传递信息的全部过程发出者编码载体/媒介解码接收者反馈1.沟通首先是意义上的传递。2.要使沟通成功，意义不仅需要被传递，还需要被理解。3.在沟通过程中，所有传递于沟通者之间的，只是一些符号，而不是信息本身。4.良好的沟通常被错误地理解为沟通双方达成协议，而不是准确理解信息的意义。5.沟通的信息是包罗万象的。什么是沟通？沟通主体沟通客体有效管理沟通的要素•信息源InformationSource(Whoisinitiatingaction?)•听众Audience(positive,neutral,ornegative;keyorsecondaryaudiences)•沟通目标CommunicationObjective(solvingproblem)•环境Environment(internal&external)•信息Message(Considerhowmuchinformationtheyneed,whatdoubtsthey’relikelytohave,howyour