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为保护该文件材料中信息的保密性和产权，未经贵公司以及翰威特咨询有限公司的同意，该材料不得被泄漏或提供给任何第三方。九星印刷包装中心：全员薪酬沟通2003年4月深圳2[九星_薪酬沟通_2003/04]翰威特咨询公司今日议程•改革薪酬与绩效管理体系的重要意义绩效管理的理念薪酬体系的导向•薪酬体系的设计过程与成果职位说明书职位评估薪酬级别奖金计划薪资增长•关于薪酬体系的沟通步骤与渠道3[九星_薪酬沟通_2003/04]翰威特咨询公司人员创造经营成果人力资源策略人力资源管理绩效管理学习与发展组织机构人员配置薪酬报偿商业经营策略与关键竞争能力预期的商业经营目标企业对员工的要求员工对企业的需求企业文化敬业的員工滿意的客戶人员创造经营价值4[九星_薪酬沟通_2003/04]翰威特咨询公司建立并实施绩效管理体系的意义•对公司的意义帮助建立高绩效公司文化指导所有员工朝着实现共同的公司目标的方向努力鼓励以目标为导向的行为模式•对员工的意义更好地理解如何取得工作上的成功获得及时有效的业绩辅导与反馈各尽其职、各施其能，发展提高的机会更清晰公正的绩效评审标准•共同的意义沟通公司经营方向的强有力的工具可见的，一致的，清晰的绩效目标进行人员管理的一套通用原则发展和提高是企业与员工共同的责任5[九星_薪酬沟通_2003/04]翰威特咨询公司业绩考核与绩效管理的区别•业绩考核重在“考核”关注结果，是静态的工作方式是单向的事后管理，重在针对工作的目标是否实现强调工作完成的数量是工作结果的检验对当前和前期持续业绩的判断与总评•绩效管理重在“管理”关注过程，是动态的一种全面、综合和互动的工作评价过程重在管理和指导强调工作完成的数量和效果是对投入资源和产出结果的总体评价对业绩持续发展的期望与保障手段6[九星_薪酬沟通_2003/04]翰威特咨询公司企业文化共同的價值觀及行为模式成功的绩效管理模式達成对企业工作重点和目标的共识我们的方向在哪里？我的角色是什麼？对个人和团队的明确期望对我的益处是什麼？建立在有意义的工作和奖励之上的对企业的承诺我需要具备什麼？通过反馈和学习来提高胜任能力7[九星_薪酬沟通_2003/04]翰威特咨询公司绩效管理体系的设计成果•2003年公司层面业绩目标和衡量指标财务目标客户目标流程目标能力目标•各系统的目标责任书围绕着上述四个领域的目标和指标而建立所有目标均配备可衡量的业绩指标，并具备相应的权重规划了具体的工作计划，明确了可能产生的障碍，以确保目标的完成•《绩效管理手册》：用以执行年度绩效管理的工作流程、工具表格和规范经理和员工在这项工作中所承担的责任8[九星_薪酬沟通_2003/04]翰威特咨询公司改革薪酬体系的意义?•凝聚人心，鼓舞斗志，体现相对公平公正的报酬原则认可岗位对企业的贡献提供具有市场竞争力的薪酬水平奖励员工的高绩效•激励员工实现并超越公司的期望薪酬与公司和部门的业绩目标相挂钩•统一规范薪酬管理制度简化薪酬构成规范定薪和调薪标准，明确奖励方案的操作细节确保员工对于薪酬方案设计原理的理解•推动企业持久发展，配合公司中长期的战略发展规划的实施使企业能够留用、激励并吸引对企业发展致关重要的人才薪酬是一项重要的激励因素，但不是唯一的！9[九星_薪酬沟通_2003/04]翰威特咨询公司新、旧体系之间的主要差异对比方面当前体系改良后体系薪酬级别划分的依据行政级别（如5A、5B、5C）；考虑因素：工龄、学历、职称、表现等。通过岗位价值评估进行科学评定；注重岗位性质中的5个重点要素。操作灵活性点状结构，每个职务具备一个薪酬水平；要增长薪资，必须职务晋升或级别上调。段状结构，每一级别具备一个薪酬区间，薪酬增长不仅可以通过晋升实现，而且还可以通过在本职工作中的成长而实现。奖金与目标业绩挂钩以往奖金由级别基数而定；年终双薪都为固定收入；员工们普遍认为奖金是可以全额拿到。奖金与特定业绩目标挂钩；公司目标、部门目标完成的前提下，员工可获得目标奖金。与市场吻合程度，即市场竞争力主要依赖九星的级别和以往薪酬水平，以及管理层对市场水平的判断作为参考。根据翰威特提供的相关行业及同类城市的薪酬数据来确定公司内部各职位的薪酬水平。薪酬构成成分较多，变化频繁；以往薪酬中单列出了住房补贴，作为福利的一部分整合、清晰，增强稳定性和规范性；新的体系是现金薪酬体系，其中已经包含了房补，不再单列。灵活、公正公平简洁明了，绩效导向，关注市场10[九星_薪酬沟通_2003/04]翰威特咨询公司九星员工的全面薪酬待遇浮动奖金长期激励计划浮动奖金基本工资固定奖金固定收入全年现金总收入福利和特殊待遇全面薪酬+=+11[九星_薪酬沟通_2003/04]翰威特咨询公司•九星目前有以下三个不同的薪酬管理體系：•全面确立三类岗位的内部价值关系，确保全年总收入具备恰当的比例。九星薪酬體系生产系统薪酬管理體系(計件)管理崗位+技术岗位、业务支持崗位、职能岗位薪酬管理體系销售人员薪酬管理體系(提成)九星薪酬體系组成12[九星_薪酬沟通_2003/04]翰威特咨询公司薪酬管理体系的设计要素薪酬策略历年维护职位说明书职位评估薪资架构薪酬发放市场定价13[九星_薪酬沟通_2003/04]翰威特咨询公司编写职位说明书的流程•培训：对公司的部门总监和部分相关员工进行了职位说明书的培训•撰写：九星内部自行完成职位说明书•审核：对公司提交的职位说明书进行批注，帮助部门总监改进职位说明书的编写•修改并确证：与九星的部门总监进行一对一的职位说明书指导与确证14[九星_薪酬沟通_2003/04]翰威特咨询公司职位说明书的主要內容•职位设置的目的：用一到两句话描述该职位存在的目的，即该职位的主要责任，要求该职位解决什么问题等；•主要工作职责：1到8条最主要的工作职责(而非任务罗列)；•基本任职要求：描述包括学历、相关工作经验、必备知识和技能在内的基本任职要求；•主要沟通和协调关系：描述对内/对外与工作有关的主要协调关系；15[九星_薪酬沟通_2003/04]翰威特咨询公司职位评估的作用•判断职位在企业内部的相对价值关系的一个工作程序使用了科学和规范的评估标准最大程度参与了总监和部长等管理人员与公司高层合理地将职位放置于薪酬级别内准确体现了职位在企业内部的相对价值•在职位评估的时候主要评估的是该职位的设置要求，而最大程度上降低了对任职者的考虑关注职位，不关注员工个体情况客观公正16[九星_薪酬沟通_2003/04]翰威特咨询公司职位评估的工作程序•部门内部评估：与总监(和一些部长)进行一对一的会谈，了解部门内各岗位的内容，设置要求等各方面的因素，并运用要素评分法与各部门负责人一起对各岗位进行打分•部门与部门之间的公司评估：与所有总监进行多次职位评估的讨论，对各部门间的平衡以及公司的职位评估结果进行多次审核•高层确认：与高层进行多次职位评估的讨论，对全部职位评估结果的内部公平性进行确证•确定、制表：收集各方面意见，与人力资源部及公司高层一起再次对职位评估的评分进行微调，最终确认职位评估结果，并通过高层审核17[九星_薪酬沟通_2003/04]翰威特咨询公司九星职位评估的五个要素及相应权重•知识与技能(22%)•影响力和责任(18%)•解决问题和决策(25%)•行动自由度(12%)•沟通与协调(23%)18[九星_薪酬沟通_2003/04]翰威特咨询公司职位如何进入薪酬级别-样本职位级别下限上限第十级7971000第九级634796第八级505633第七级402504第六级319401第五级254318第四级201253第三级160200第二级126159第一级100125职位评估因素等级水准相应分值权重知识与技能要求D6322%解决问题与决策能力E+5228%影响力与责任D+7722%行为自由空间D6310%沟通与协调能力E+5218%总计307305职位A的评估结果(举例)职位等级表分值区间(举例)19[九星_薪酬沟通_2003/04]翰威特咨询公司职位评估与薪资架构-样本•薪资架构的建立依据为：职位评估的成果与市场数据的分析结果职位A1,000210,000职位B995无数据职位C990190,000职位D975200,000职位E870140,000职位F865121,000职位G855无数据职位H845150,000职位级别二职位级别一职位分值位于900分至1000分职位分值位于810分至899分职位评估相关市场分值薪资水平平均值：200,000平均值：137,000中值中值薪资级别二薪资级别一上限下限重合区20[九星_薪酬沟通_2003/04]翰威特咨询公司我们与市场上哪些公司参照薪酬？•外部市场主要比较的是一类城市外商投资企业比较公司以深圳当地的外资公司为主此外，还结合了其他国内一类城市(北京、上海、广州)外资印刷包装行业外企的薪酬数据新的薪酬结构定位的是现金总收入的市场中位值•比较结果显示九星的薪酬水平比较吻合市场的状况，某些岗位的薪酬水平已明显超越市场值一定的比例九星的薪酬在市场上是具有一定竞争力的21[九星_薪酬沟通_2003/04]翰威特咨询公司新体系下的全年现金总收入薪酬结构-样本12345678910M-P:中位值跃升度R-S:宽幅M-P=20%;R-S=60%M-P=25%;R-S=80%M-P=40%;R-S=80%M-P=30%;R-S=80%人民币/年即将在九星实行的薪酬结构由12个薪酬级别组成该中值曲线需贴近市场薪酬水平22[九星_薪酬沟通_2003/04]翰威特咨询公司中位值：能夠完全独立胜任本职位的职责要求，绩效持续良好下限上限级别五已经初步具备一定的任职经验，但仍需要进一步学习并提升非常胜任本职工作，业绩出色，综合能力较强为九星各职位设定目标薪酬水平•员工在薪酬区间内定薪的基本原则在公正公平的原则下确保对每位员工的高度负责23[九星_薪酬沟通_2003/04]翰威特咨询公司全年现金总收入的构成•确定针对以下五类员工群体设计不同的浮动奖金比例（举例）总监部长普通员工主管薪酬组成50%60%70%80%85%50%40%30%15%20%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%总监部长副部长主管普通员工固定收入浮动奖金+双薪副部长注：生产和销售类员工不适用于该构成。市场普遍操作：不同岗位类别体现高风险高回报24[九星_薪酬沟通_2003/04]翰威特咨询公司浮动奖金与业绩的挂钩员工群体商业的发展与收益总监部长主管副部长公司利润24%回款率16%公司利润18%回款率12%系统目标70%公司利润12%回款率8%公司利润18%回款率12%系统目标80%系统目标70%系统目标60%普遍性绩效指标针对性绩效指标普通员工公司利润9%回款率6%系统目标85%•公司层面目标奖金的发放具备门槛线，利润目标上不封顶；公司回款率目标具备封顶；•系统目标以等级1至4界定不同奖金额度•双薪的发放具备一定的公司目标门槛线全面实现绩效与薪酬的挂钩，激励目标的超越25[九星_薪酬沟通_2003/04]翰威特咨询公司调薪原则•原则上，优秀员工可以享有年度涨薪的待遇•公司将制定调薪预算(优秀员工调薪比例)，基于：公司业绩完成状况市场调薪水平•员工的薪酬增长将不仅仅依赖职位晋升这一单一渠道，员工可以通过提高自身能力，最终通过绩效来提升自己的收入个人业绩将决定员工今后的职业发展和收入26[九星_薪酬沟通_2003/04]翰威特咨询公司此次薪资定位的原则公司总体：•在允许的工资总额范围内•一定程度上考虑工资结构与当前薪酬情况的可延续性与对接员工个人•根据职位评估的结果进入相对应的薪酬级别内•在相应的薪酬级别内综合考虑外部市场、个人工作能力、现有行政级别等因素的相对关系，层层审核，多次研讨，确保对每位员工的高度负责27[九星_薪酬沟通_2003/04]翰威特咨询公司强调“薪酬制度公开，具体金额保密”•秘薪制并非指与薪酬相关的所有信息都不公开•制度公开让员工了解