当前位置:首页 > 商业/管理/HR > 管理学资料 > 啤酒有限公司内部管理诊断
某啤酒有限公司内部管理诊断及分析改进建议报某啤酒有限公司组织管理的诊断框架组织管理诊断由公司战略起步,明确战略方向和目标,分析并确定管理模式,分析管理分工与组织架构、人力资源管理体系保证战略目标制定和实施的完整性公司战略绩效管理管理模式管理职能与组织人力资源战略评价战略实施基础管理目录公司战略梳理管理模式诊断管理职能诊断关键流程诊断部门内部诊断我们对a朝日有限公司发展战略的理解巩固烟、威区域市场,做第一品牌递延式拓展山东辽宁市场,力争品牌前三位开拓高端产品市场,树立一个全国知名品牌第一层面第二层面第三层面价值时间某有限公司主要从事单一业务(啤酒生产与销售),所以其公司战略与经营战略是一样的:以烟威地区为核心递延式扩张发展,通过产品差异化发挥优势。目录公司战略梳理管理模式诊断管理职能诊断关键流程诊断部门内部诊断企业的战略重点是与价值链过程密切相关的企业发战略企业战略价值链模型市场营销物流设计、生产服务财务管理:采购管理:人力资源管理:零部件、标准件、原材料、辅料采购,项目外委,合同管理规划、职业生涯发展、招聘、培训、考核、激励会计核算、税务保险、计划预算、资金管理、外派财务机构管理其他管理:..........收集市场业务信息组织市场营销活动经销商关系产品、品牌订单处理运输仓储分包计划送货计划产品设计、开发生产计划管理质量控制库存控制设备管理交付售后培训故障诊断排除维修人员利润效率直接价值创造活动辅助活动直接价值创造活动是企业价值创造的核心,是向用户提供产品和服务所必须完成的的活动,其着眼点是效益(利润)。辅助活动是完成直接价值创造活动必须的职能管理活动,使其正常或有效。其着眼点是效率。企业在不同阶段的战略重点与价值链是密切相关的,一般过程是关注市场-关注研发与生产-关注职能管理。a的战略重点经历了销售主导、生产管理主导期,目前进入了组织和人力资源管理主导期2002-至今目前,人力资源和组织管理已经变成公司战略的短板,公司积极寻求与市场能力、生产管理能力相匹配的人力资源开发能力和组织管理能力1998-2003年公司战略的短板是市场营销,即如何将计划时代的销售模式转向市场导向的销售模式。目前基本形成了运作有效的营销架构和很强的当地市场控制能力1999-2003年根据市场需要,引入纯生产品。生产技术研究和管理变成了公司战略的短板,公司推行了纯生化生产管理体系,目前形成了较强的生产管理能力市场营销物流设计、生产服务财务管理:采购管理:人力资源管理:零部件、标准件、原材料、辅料采购,项目外委,合同管理规划、职业生涯发展、招聘、培训、考核、激励会计核算、税务保险、计划预算、资金管理、外派财务机构管理其他管理:..........收集市场业务信息组织市场营销活动经销商关系产品、品牌订单处理运输仓储分包计划送货计划产品设计、开发生产计划管理质量控制库存控制设备管理交付售后培训故障诊断排除维修人员利润效率直接价值创造活动辅助活动公司的组织管理体系是不断适应公司战略重点调整的必然结果第二工厂副总经理兼生产本部长人力资源部企业管理部行政管理部财务部物资部生产技术部市场部营销管理部销售部营销财务部总会计师兼财务本部长副总经理兼营销本部长第一工厂总经理一厂财务分经公销司处财务副书记兼管理本部长副总经理审计部技术中心总经办营销服务部清欠办公室广告部车队二厂财务营销财务公司的战略以市场与销售战略为主导,进行计划销售模式向市场销售模式转变的调整。组织适应这样的调整,逐步发展成较完善的市场营销体系。随着新产品的开发,公司的战略转向以生产管理战略为主导,进行纯生产品生产管理,并向工厂整体推进纯生化生产管理模式。组织适应这种调整,重点倾向完善工厂职能和生产管理。在市场和生产管理职能不断完善的同时,组织和人力资源管理的职能已不适应发展战略,成为公司核心能力实现的短板,组织需要再次调整以适应。由公司的组织管理体系可以看出目前的管理模式是不完善的直线职能制纵向上,职能层有公司领导层、本部层、职能层等三层,其中的本部层属于虚拟层级,在带来本部内效率提高的同时,加大了与本部外协调的成本;横向上,职能层有17个,既包括诸如市场部、财务部这样的与公司战略密切相关的部门,也包括清欠办、车队这样的关联度不强的部门;职能管理内容上,存在部门职责分共不明确、职能缺失、职能重叠和交叉等现象;在岗位设置上,存在着因人设岗、因人设职等现象;在工厂与职能部门之间,工厂分担了某些职能,不单是成本中心。公司的管理模式是直线职能制但这种直线职能制是不完善的公司初步形成了的集体领导、分工管理的决策体系;公司直接管理工厂,工厂作为成本中心;公司形成了专业化的管理职能部门,包括财务、审计,人力资源、行政、市场与销售、生产技术、物资、服务、企业发展等;各职能部门按照部门分工、授权、横向沟通等管理制度的约定实现其管理职能。组织跟随战略而调整。在战略重点发生变化后,公司进行组织调整时缺乏整体规划是导致不完善职能设置的重要原因。历史体制的原因导致公司目前管理风格以人际关系管理风格为主,出现了因人设部门、因人设岗、因人设职等现象。结论:这种不完善是a与同行相比管理水平相对较低的重要原因管理费用/销售收入指标分析方法注释比较指标:管理费用/销售收入高的管理费用比率反应了公司内部组织管理水平较低a的组织管理效率不仅远远低于年产量40万吨的惠泉啤酒,即使与管理庞大产业公司的青岛啤酒和燕京啤酒相比也有不小的差距0.002.004.006.008.0010.0012.0014.00系列15.928.319.5210.0311.5313.62惠泉青岛燕京重庆烟台哈啤资料来源:上市公司2003年报目录公司战略梳理管理模式诊断管理职能诊断人力资源管理财务管理市场营销管理战略管理行政管理关键流程诊断部门内部诊断公司发展战略需要匹配的职能要素巩固烟、威区域市场,做第一品牌递延式拓展山东辽宁市场,力争品牌前三位开拓高端产品市场,树立一个全国知名品牌第一层面第二层面第三层面价值时间以提高品牌知名度为导向,拓展市场占有率1.强化研发水平,培育新的产品2.强化财务管理,为企业提供充足资金资源3.强化企业发展战略,寻找新的发展机会1,强化产品服务,提高客户忠诚度2.进一步精细化管理,降低成本与费用3.努力实现管理集约化,提高管理效率•关键成功因素强化人力资源规划与培训,提高销售队伍素质,提供充足人才支撑寻求新的产品运作模式,提供足够人才支撑•评估标准•所需人才利润、费用/收入率、市场占有率利润、费用/收入率、市场占有率投资收益率已有人才的稳定员工士气的保持公司目前的人力资源管理分散人力资源部营销管理部一厂办公室二厂劳资科人力资源规划负责规划但基本上没有做招聘、培训、人员开发根据需要随机招聘统一组织了一些培训临时工招聘本部员工业务培训临时工招聘本厂员工业务培训、晋升、任免临时工招聘本厂员工业务培训晋升、任免薪酬管理拟定公司工资、奖金的分配办法机关人员公司发放工资自己审核自己发放,福利管理工资自己审核自己发放,福利管理工资自己审核自己发放,福利管理绩效考核管理公司机关员工考核目前流于形式营销本部和派出机构的绩效考核员工考核、奖惩员工考核、末尾淘汰考核人事劳动合同管理干部管理、劳动合同、纪律、人员调配等本部人士考察、人员调动,合同管理人事管理、人员调动、合同管理、考勤人事管理(生老病死)、员工合同管理N/AN/AN/A人员管理尤其是干部管理目前各块分割开,不利于人员的统一规划、培训,容易造成本部内本位主义;考核各自分散,人力资源部考核机关、营销本部考核本部、工厂考核工厂,高层没有考核,95分现象普遍,流于形式;人员晋升基本上没有标准和制度,主要是领导的主管感受,严重影响了员工的积极性从人力资源管理的内容看,人力资源管理停留在传统人事管理的阶段管理价值管理活动管理地位管理焦点部门性质管理职能传统人事管理成本被动反应型执行层以事为中心非生产、非效益部门进人、管人、出人现代人力资源管理资源主动开发型决策层以人为中心直接带来效益和效率的部门工作设计、招聘、合理配置和使用、开发保养、协调工作关系等管理价值上,把人作为成本而不是资源管理管理活动中,较少主动开发员工的能力,员工根据指令被动反映从管理者的地位看,公司决策层没有太多关注,主要是公司的职能部门(分散)管理从管理焦点看,关注的是事而很少是人对管理的部门看法,认为是非产生效益的部门管理的职能,主要是招人、管理人、退人这样的人力资源管理不能有效支撑公司发展战略现象缺失职能结果1.沿用人事管理,实际上没有人力资源规划2.由于没有规划,且a流动率低,所以招聘的随意性很大3.公司人力资源管理分散在多个部门,没有一个部门作为核心进行人力资源集约化管理4.薪酬体系还沿用老一套国企体系,一直没变5.考核流于形式,且平均主义严重,就是大锅饭1.人力资源规划2.招聘与人员开发不能强化人力资源规划与培训,不能提高销售队伍素质,从而不能有效支撑战略第二、第三层次不完善职能1.薪酬设立与管理2.绩效考核管理不能有效留住人才、激励人,从而不能提供充足人才支撑,难以有效支撑战略第一、第二、第三层次财务管理的主要模式决策支持数据捕捉和确认财务系统和流程改进风险管理以最低的成本和可能的最有效的方法得到会计交易数据和基本的报告,与可接受的控制和标准高度一致通过使系统、工具和最佳实践的使用最优,持续改进财务流程来改善对运营单元、管理单元及其他的服务的传送(质量、效率、成本、信息有效性)维持一个有效的财务控制环境,与运营管理保持一致,关注于风险减轻和数据流程的真实性,机动地适合变化的业务需要和风险通过配置有效的流程来领导财务组织业务,被适当的工具/系统激活,执行合理的财务规则,工作人员受到良好训练、有经验而且以客户为中心以协作方式提供积极的财务领导、财务管理专长和运营管理的会计及报告支持,需要适合变化的业务要求评定、评估和减轻运营、重大项目中的主要财务风险,支持新业务的收购/扩张公司目前的财务管理职能分布财务部营销财务部二厂财务科一厂财务科决策支持预算管理成本/费用管理资金(收入)管理公司预算规范和流程制订预算汇总按月上报预算执行情况成本核算内容的规范落实收支两条线营销本部预算编制审核并监督营销本部的费用情况收支两条线管理二厂预算编制二厂成本核算货款回收,收支两条线管理一厂预算编制一厂成本核算货款回收,收支两条线财务信息获取会计政策会计核算会计报表税务管理制定财务政策制定会计核算规范汇总公司会计报表公司税务管理分公司会计报表汇总分公司帐款管理二厂会计报表汇总税务管理一厂会计报表汇总税务管理风险管理融资管理投资管理财务指标监控公司融资管理财务指标监控主要是审计部牵头进行分公司财务监督检查分公司票据核对日常监督与控制年末审计部审计预算、费用的监督与控制年末审计部审计财务信息系统和流程管理财务信息化平台管理财务管理流程改进新业务财务管理N/AN/AN/AN/A职能部门:需重点关注的职能N/A:表示暂不具备这样的财务管理职能不能有效支撑公司发展战略现象缺失职能结果1.财务职能名义上由财务部统一管理,实际上公司各管理模块独自管理2.各厂资金事先按照预算划拨到帐户,由审计部原则上每半年审一次3.财务部、一厂二厂都有税务管理,谁干得好就让哪个部门管理1.财务信息化平台管理2.财务管理流程改进3.新业务财务管理分散管理导致没有部门有能力且愿意关注财务管理的流程完善与不断改进;不利于从整体角度考虑公司的成本费用;不能获取管理集约化带来的效率;不利于税务统一筹划;不利于化解资金帐户管理的风险;对于新业务支持作用较少不完善职能1.税务管理分散不利于整体筹划2.资金帐户管理很难做到过程监控,存在潜在管理风险其中,税收筹划管理职能十分薄弱,急需改变选择低税赋选择递延纳税避免因违法而受损合法:节税、避
本文标题:啤酒有限公司内部管理诊断
链接地址:https://www.777doc.com/doc-633699 .html