15-企业资源规划-第十五章-业务流程重组

企业资源计划EnterpriseResourcePlanning王刚哈尔滨工业大学--机电工程学院--工业工程系逸夫楼421--86413823/[e-mail]第十五章业务流程重组业务流程重组•BPR概念的四个主要内容•BPR概念四个内容的含义•BPR和ERP的关系•BPR方法论的S-A模型面向如此的企业经营环境，在工业实践中，人们越来越清楚地看到，提高竞争的途径，绝不单单是引进先进技术这一条道路；管理模式的改进、过程的合理化具有更大的潜力。怎么办？---企业需要业务过程重组顾客（Customer）竞争（Competition）变化（Change）以产品导向转变为以客户导向市场竞争变得愈来愈残酷环境、技术与市场的变化不断加速在Internet技术推动下，人类社会正从“工业经济”时代进入到“电子商务”时代。15.1BPR的由来•业务流程重组：BusinessProcessRe-engineering–“对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本（C）、质量（Q）、服务（S）和速度（V）等方面业绩的戏剧性（Dramatic）的改善”。使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。——Hammer&Champy,199315.2BPR的定义15.3BPR的原则•思维方式–我们为什么要做现在的工作？–我们为什么要用现在的方式完成这项工作？–为什么必须由我们而不是别人来完成这项工作？•“根本性”（Fundamental）–突破原有的思维定式，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。•决心–“彻底性”（Radical）：尽可能的抛弃所有的陈规陋习创造全新的业务处理流程，而非对既存的事物进行肤浅的改良、增强或调整。草坪法根据具体问题进行处理15.3BPR的原则15.3BPR的原则•目的–“戏剧性”（Dramatic）：企业竞争力增强，企业的管理方式与手段、企业的整体运作效果达到一个质的飞跃，体现高效益与高回报。以上经典案例均为依靠ERP系统实现其戏剧性效果15.3BPR的原则•实例–通用汽车业务流程重组后的ERP应用效果•过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%•现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%–IBM信贷公司应用效果•过去：从客户要求信贷，到给客户寄送信贷完成的确认文件需要7个工作日•现在：4个小时完成，处理交易的数目提高了100倍优异的流程运营需要有优异的流程管理企业的成功来自于优异的流程运营；给顾客创造价值的是企业的流程；企业的使命是为顾客创造价值；15.3BPR的原则•作用对象–“面向流程（Process）的思想”：15.4BPR案例•案例1-北美福特汽车公司–福特汽车公司的北美公司财务会计部有500多人职工，后来运用办公自动化把人数缩减为400人。而美国马自达公司的财务会计部只有5人。虽然福特北美公司的规模是马自达公司的16倍，但是财务会计人数却是马自达公司的80倍。福特北美公司发现财务会计的大量工作都花在审核来自供应商的发票和来自采购部的订单副本、验收部的验收单这两样单据是否相符。只有三样单据吻合时，财务部才会付款采购应付帐款收货供应商15.4BPR案例•案例1-北美福特汽车公司–采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库；供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款，最终使员工的人数下降到125名15.4BPR案例•案例1-北美福特汽车公司应付款BPR的成果–福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果•以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码•实现裁员75%，而非原定的20%•由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确15.4BPR案例•案例1-北美福特汽车公司应付款BPR的启示–面向流程而不是单一部门：若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善–大胆挑战传统原则•特的旧原则：当收到发票时付款•福特的新原则：当收到货物时付款•旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统推销员办公室要求信贷信用审查信用部确定利率信贷利率组拟订合同合同组寄送文件推销员7天过去了，我的客户全跑光了！！IBM信贷公司的信贷流程一般需要6到14天的时间。15.4BPR案例•案例2：IBM信贷公司IBM信贷公司重新再造流程，取消了信用审核、拟订合同、汇总等步骤，改设了一个交易员，他借助专家系统里面的资料，可以直接对贷款请求作出响应。整个工作周期缩减为4个小时。业务量由此而增加了100倍。小组1小组2小组3小组415.4BPR案例•案例2：IBM信贷公司•案例2：IBM信贷公司--新流程要点–人员精简，实现“一人包办式”服务–员工拥有自我决策权–打破连续的作业安排方式–新流程的生产和服务功能多样化–新流程可以超越组织界限来完成工作–企业对各流程的管理，享有集权与分权的好处15.4BPR案例•从职能管理到面向业务流程管理的转变•注重整体流程最优的系统思想•组织为流程而定，而不是流程为组织而定•充分发挥每个人在整个业务流程中的作用•客户与供应商是企业整体流程的一部分•信息资源的一次性获取与共享使用15.5BPR的主要思想•Hammer对BPR的七个原则–组织机构设计围绕企业的产出，而不是一项项任务–由使用过程输出的人来执行过程操作–将信息处理工作结合到该信息产生的实际过程中去–对地理上分散的资源看作是集中的来处理–平行活动的连接更紧密–将决策点下放到基层活动中，并建立对过程的控制–在信息的源头一次性获取信息，保持信息的一致性15.5BPR的主要思想启动通知股东组建重构小组准备项目进度表制定工作目标诊断描述现有过程发现病因衡量性能建立与质量改善的联系评价规划前景确保高管的支持改进目标以与公司战略目标一致选择BPR项目发现BPR的机遇识别IT使能机会（重新）设计解决方案设计设计人力资源结构开发原型系统设计新过程选择IT平台（重新）构造开发、配置IT重新组建反馈15.6BPR的基本方法•业务流程再造框架-生命周期法15.6BPR的基本方法•流程再造方法论Stage-Action模型–战略决策—〉设计公司愿景--〉发现再造机会--〉识别IT结构--〉确认再造对象/流程–再造计划--〉成立再造团队--〉制定计划--〉确定再造目标–流程诊断--〉界定现有流程--〉分析现有流程–流程设计--〉人力资源结构设计--〉设计新的管理信息系统–流程再造--〉重组--〉推出新流程–不断改进--〉流程绩效评估--〉启动流程持续改进15.6BPR的基本方法•S-A法实例–美国ArrowSystem公司是软件开发商–公司的主要目标是实现顾客满意度与成本间的平衡，因而最关心的是发货时间和软件开发成本。但新开发的产品总是迟迟出台，销售和生产计划部副主任面临客户的抱怨–请教信息部副主任(Ms.Black)。建议使用流程再造–一同向总裁进谏–总裁召集高层探讨BPR的可能性。邀请BPR顾问Mr.Bose主持讨论会，参与人员为生产计划部、软件工程部、质量保证部、顾客服务部、技术文件部、信息部和财务部。一致支持BPR，Mr.Bose被正式聘用，协助BPR工程–第二次讨论会，代表们要求对现有流程全面审视和综合研究–Mr.Bose提醒大家，全面审视虽然比较全面彻底，但过程漫长–…–一个月后，第八次会议。代表们失去耐心，感到没时间细致研究企业所有流程，Mr.Bose建议采用“预定流程”的策略–几次会议后，上层领导决定质量保障流程是提高顾客满意程度、缩短资金周转周期、降低开发费用的关键。Mr.Bose提供了一些信息技术，如C/S技术，群件系统，面向对象的系统等起到很大作用15.6BPR的基本方法•S-A法实例–质量保证部副主任Mr.Jones是代表之一，他赞同这个决定。他分析了问题的原因在于：几个与质量保证相关的部门已经完全失去控制，严重拖延了交货时间；人员管理费用过高；开发中重复的工作过多。在Mr.Jone的提议下，领导们对此取得几方面一致意见。–质量保证部门作为BPR的对象，首先在一个部门内进行BPR的试验（通过使用办公用通讯软件）。成功后，推广到其他部门。–BPR的目标是加快交货速度（v），提高产品质量(Q)，降低开发费用(C)–信息技术采用C/S技术和分布式数据库；工作流程自动化，并使用表格处理技术。•S-A法实例–Mr.Jones组织了一个BPR工作组，条件是具有创新精神和有较强分析能力。质量保证部经理Mr.Chang为带头人，Ms.Black推荐了5名信息部的人–首要任务是：拟定工程计划；确定再造工程的目标；直到再造工作的实施及评估工作15.6BPR的基本方法•BPR小组成员–BPR领导人：市场和产品计划部MrWhite–过程主管：MrJones–BPR咨询专家：MrBoss–QA雇员及相关部门人员（如产品确认、技术服务等）–BPR项目负责人：MrZhang–IS（信息系统）专业人员：包括系统设计、技术人员和应用分析–人力资源专业人员•性能指标–降低上市时间40%和差错40%–降低QA部门人力成本25%–提高顾客对产品发送的满意度–将过程与改进信息获取和报告生成集成起来15.6BPR的基本方法•S-A法实例15.6BPR的基本方法•S-A法实例–诊断病因•孤立的子过程•缺乏信息共享，无法支持自动决策•对报表的批准时间长，而且缺乏柔性•过分依赖串行的人工活动，造成时间延迟•不必要的报表签字和授权•信息的传送时间过长，没有强调创造增值性活动•缺少顾客信息的直接反馈、过分依赖内部的质量检验和控制，顾客抱怨较多15.6BPR的基本方法•S-A法实例–选择设计方案–Mr.Bose要求不要“头痛医头”，要“草坪”–方案1：通过自治小组建立独立的基于产品的质量检查子过程。Ms.black建议使用群组技术而实现信息共享和手工劳动自动化–方案2：通过组建相互制约的小组把几个子流程组合起来，合并实现质量保证大流程，可以删除许多授权关卡，并减少手工操作的文书处理操作人员。–与会人员一致同意采用X流程–Mr.Bose建议用仿真软件模拟，结果验证了最初的分析结果。确实达到TCQ指标15.6BPR的基本方法•S-A法实例–确定的设计方案（侯选方案2）–单过程中存在具有并行活动的交叉功能小组，实现各子过程的集成，并由跨功能小组管理各子过程–消除人工报表和不必要的决策环节–组织结构扁平化，减少决策层次–将重点从任务的详细划分转向面向顾客满意度的整体过程目标–IT平台–Mr.Bose和Mr.Chang对使用人员进行调查建立使用规则，设计图形界面。其他人参观并同意。高层一致同意全面展开BPR–采用客户机-服务器体系结构下的在线数据库，实现信息的共享，减少冗余数据–利用工作流自动机制和报表生成软件，实现电子化报表的路径选择，分配和填报以及中央数据库的信息维护–通过第四代语言自动生成报表，利用数据库服务器中的可用信息实现所有论证报表的自动生成•S-A法实例组织的重新改造通报所有员工(Jones)分阶段进行BPR培训项目和实地研究(Bose&Chang)集体评估机制(使用的员工)小组讨论（使用的员工）IT配置应用程序开发实现客户机-服务器体系结构安装工作流和数据库15.6BPR的基本方法15.6BPR的基本方法•S-A法实例组织评估节约QA人力成本18%缩短周期时间27%减少缺陷38%顾客满意度有上升趋势15.6B