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企业家哲学在市场经济条件下，企业必须要创造被社会认可的价值才可能具备生存的基础，必须向社会阐明其存在的理由、代表谁的利益以及将要走向何方？即：我为社会创造什么样的价值？我要完成的任务是什么？这种沟通体现在企业各项计划、项目推进过程以及与周围相关要素的互动，在其价值不断被市场证明和接受的过程中，成为企业塑造未来的基石——企业使命。企业使命是对企业存在意义的高度概括，是企业开展经营活动的依据。企业使命主要包括企业承担的经营责任、社会责任、历史责任，确认企业实现愿景目标必须承担的社会责任和义务。企业有明确的目标——创造传统产业的新价值，在一定程度上回答了企业存在的意义，但始终未能被社会所接受，根本原因在于其企业使命只是停留在纸上的口号而已，未构筑企业经营活动赖以支撑的基础——诚信。惟有诚信，才能建立与客户、供应商、竞争对手及政府部门的良好关系。一个优秀的企业为社会所带来的价值主要体现在以下四个方面：第一，为客户和股东创造价值；第二，通过解决就业，为顾客提供产品和服务，创造利润而产生“乘数”效应；第三，通过教育、培训、技术研发、市场开发提高企业员工生存能力以及市场化进程产生“溢出”效应；第四，履行法定义务(税收、环保、安全等)和自愿义务(捐赠、慈善、公益等)。只有健康的企业才能对社会承担责任、才能提高并丰富人类及其社区生活。很多民营企业老总呈现出一种“二元化价值观”，一方面，他们接受了很多现代化企业管理的理念、认同很多国际公认的企业运作原则，在公开正式场合中，他们个个都能侃侃而谈，言语之中的观念都十分前卫。但另一方面，在日常工作当中又会流露出其思想最深处的那种劣根性意识——包括家族意识、人治意识、专断意识、地缘意识、封建意识。这种状况的成因在于，老总们嘴上说的那些东西都是外界输入的、后天灌输的、从书本和媒体那里得到的，只是纯粹从理论上被接受的东西；而内心深处隐藏着的与生俱来的、从小受社会及家庭影响的那些“自在”和“内在”的东西则完全是另一个状况，对其行为起决定性作用是这些埋在内心深处的东西。中国社会长期缺乏民主氛围、人文思想、法制原则。民营企业家经营着几千万、上亿元的企业，但缺乏现代社会所必备的理念。大部分民营企业的管理模式都是权威主义、个人英雄式、高层运作神秘化，无所不包的全能领导方式。在中国企业的制度化建设中，有三大难以克服的障碍：第一，中国传统文化中存在人治倾向、反制度反法律倾向；表现为：自觉遵守社会潜规则，肆无忌惮地破坏明规则。第二，中国许多民营企业家把以人为本当作一种时髦的口号，并不准备实行，而强调制度是为了管束别人，自己则不受制度的约束；第三，制度本身制定的不具体、不全面、不可行，缺少可操作性。民营企业家大都有一种“运动癖”，厌恶稳定的体制模式和规范化制度，总是希望在“暴风骤雨”般的一场冲天大战中达到胜利的顶峰。这是一种反企业家精神的农民起义式冲动，把经营企业当成一场运动，必然注定其死亡。这实际上是传统农业文化的一种反理性心理定势，在这种文化背景中，人们反对规范化制度和稳健的渐进式运作，总是决策浪漫化、好大喜功、力图毕其功于一役。民营企业老总最缺乏的不是MBA教育、不是单纯的战略管理、财务管理、信息管理、组织行为学和经济学，而是一种建立在人文思想、科学主义和道德精神基础之上的理性原则，MBA只不过是这种理性原则派生出的一种应用技术。民营企业往往在正式的组织结构之外还有一个围绕着最高决策者的“小圈子”。这个小圈子里的成员的正式职务也许不高，比如老板的司机，贴身秘书或一个普通会计，但这些人始终以各种各样的方式直接影响着老板的决策，小圈子内部人员的一次沟通甚至比公司一次正式会议上形成的决议更为作用。对于进入民营企业的职业经理人来说，这个“小圈子”是他们最大的障碍，因为他们会逐渐发现，花费很多时间写出的报告和工作计划，往往就是因为得不到小圈子中某一个人的赞同而流产。他们会常常发现这样一种现象：自己的某一个下属往往比自己更早知道老板的很多重大决策。相当一部分民营企业内部的高层组织及人事运作颇有些类似中国古代宫廷政治运作一样，具有极浓厚的独断性、随意性、主观性、易变性、不公开性和不规则性。民营企业老板心中普遍有一种过于强烈的渴望成功、企盼辉煌的欲望，这种欲望炽烈地燃烧着，其浓度和猛烈度远远超过当今世界上任何一个国家的企业家。而且，又大都有一种赌徒的心态，能嬴则赢，不能嬴则拉倒，永远做不到稍安勿躁。他们大都是跳跃性思维、决策呈流变状态，即任何决策没有稳定性。民营企业老总的行为和思维方式大多呈现跳跃性，迷信灵感、相信超常规发展，着迷于奇思异想，认为只有这些才是企业发展的真正动力。这种思维定势的结果就是轻视踏踏实实、循序渐进的工作作风，造成经营管理上的非理性、狂热性、盲目性、模糊性、不可捉摸性。如果这种方式果真能够带来企业利润的增长倒也罢了，但我们会发现，在这种思维方式之下，中国大部分民营企业都是翻船和翻车。企业的经营管理需要两类思维的人有机配合，跳跃性的发散型思维是创业企业家的特点，具有发散型思维才能发现机会、敢冒风险。循序渐进的收敛型思维是职业经理人的特点，具有收敛型思维才能理性、严谨、循规蹈矩把企业家的理想变为现实的经营成果。民营企业家的一个很大的特性就是随意性强，包括决策的随意性、处事的随意性和日常工作安排的随意性，凡事不作深入长远的考虑和详细周密的计划，凭着诗人气质、浪漫情怀和一股刚刚泛起的激情就立即作出决策，不考虑投入、不考虑实际效果、不考虑执行的可操作性、不考虑可能面临的种种困难，在决策执行到中途时才发现种种难以克服的困难，于是只好草草下马，宣布流产。待一段时间过去之后，又会产生出新的创意和念头，同样也不经过详细论证，一拍脑门儿又作出决定，马上安排实施，最后的结果还是一样——失败。很多民营企业就是这样不断循环的决策——失败——再决策——再失败中耗尽了所有的资金和精力，最后破产倒闭。民营企业家缺乏的与其说是雄心壮志，倒不如说是严谨踏实、稳健深入的工作态度。他们常常有这么一种行为——忽然间脑子里产生了某种创意，马上就叫来相关部门主管安排付诸实施，既不召开专题会议进行论证评审、也不反复考虑推敲，往往是24小时就开始执行。而一个决定布置下去没过多长时间之后又产生另一个念头，马上又如此效法，安排立即实施。这样，每一个决定彼此之间都是不连续、没有逻辑顺序、互相之间不成系统甚至是互相矛盾的，一个决定的执行成功就意味着另一个决定的被否决，有时候甚至是今天下达一个指令，第二天就马上下达另外一个完全相反的指令。于是，下属的前阶段投入的大量时间又全部浪费了。有时候，当下属们按照老板的要求做成了某项工作(如一个项目方案、一个项目计划)之后，迟迟不见老板将它付诸实施，长期束之高阁，不予执行，老板既不解释原因、也不告诉下属工作成果的作用和意义何在，就这样不了了之，没有任何结论。民营企业家的灵感往往缺乏理性的思考、缺乏科学的论证、缺乏制度和规则的支撑，他们常常会想出一些绝妙的点子和高超的创意，并会安排下属把它们付诸实施，但却很难在此基础之上形成一套系统、全面、整体的实施计划，并长期跟踪落实。决策独断、凭兴趣行事、缺乏自律性，心血来潮、豪赌心强、朝令夕改等文化：决策的随意化、情绪化、个人化、非理性化、主观化和易变性。中国大多数企业家内心都有一种爱走捷径，贪大求快的情节。喜欢赌小概率事件，用高负债率换取迅速扩张，资产的现金保有量比重小，抗风险能力弱。没有战略目标和缺乏企业使命感的多元化经营，行业间没有互补性，在社会经济基本面的波动下，必然内耗企业的成长力，最终拖垮整个大厦。很多人批判儒家传统，同样也有很多人悼念儒家的失落。事实上，值得庆幸的是，作为“小传统”、支传统、民间话语体系的儒家并没有在中国完全断裂，正式的典籍和礼仪系统也许不再继续，但儒家精神中的优秀成分，一直在被优秀的中国人以典型的儒家方式默默地薪火相传。从这个意义上讲，优秀的中国企业家，也许不可避免地是儒家精神的实践者。推己及人，从亲情到友情，老吾老及人之老，幼吾幼及人之幼。这种道德体悟的方式，是我们世代相传的生存方式，不是几声激昂的全盘西化口号能改变的。我们都已经深深地打进了我们自己的文化烙印。全盘西化，好比是拔着自己的头发离开大地，主观上可钦可佩，客观上却导致对传统文化优秀成分的保护和创造性转换的忽视，最后可能陷入精神上“不东不西，不是东西”、无家可归的尴尬处境，彻底丧失立身之本。儒家中的优秀成分之所以能成为中国企业建立共享型价值观的精神资源，这背后不仅仅是儒家作为一个信仰体系之一的丰富性和可塑性，更重要的是儒家良好的精神内核。台湾的殷海光早年是反传统的斗士，晚年画了一个非常简单的图概括儒教、佛教和基督教的关系，大意是，孔仁孟义、佛陀慈悲和基督博爱，作为世界上最伟大的三大信仰体系，它们的核心是一致的。佛教倾向与出世，多大程度可以成企业价值观的源泉，还值得研究。儒家要承担这个任务，当然首先要摒弃儒家中庙堂化、洗脑化、意识形态化的牺牲型的话语成分。所以，很长的一段时间内，中国企业很难避免的一项工作是，如何发扬儒家传统中尊重个体、注重平等的优秀成分，为企业核心价值观的建设提供博大精深的文化支持。惟以此，才能保证企业的所有成员在一个更长的时间段内对核心价值观的不离不弃的维系和不折不扣的坚持，奠定企业长远发展的基础。价值观追求当下中国大多数企业过于注重制造故事、绩效、战略和做事，而忽视了价值观、文化和如何做人。实际上任何人类组织都建立在指导做事的战略与指导做人的价值观之上，二者缺一不可。企业经营是一种价值追求。美国一家调研公司曾作过调查，表现出色的公司，员工往往都有一套较清楚的企业价值观(或称信念)。在公司财务方面，那些把财务目标定得非常明确的公司，通常不如那些把财务目标定得不够明确，但注重共同信念和崇高目标的公司。这项调查说明，随着时代的发展，出色企业的经营已从单纯的逐利行为发展到价值追求行为，这里所谓的价值已经超出了物质利益的狭小范围，扩展到社会价值、精神价值的广义范畴。张裕以酿造世界级葡萄酒为企业的价值目标，以期与象征西方葡萄酒的波尔多一较高下。价值追求的作用不体现在远大的目标上，而是促使企业为实现自己的价值目标而进行不断地改革，激发企业的技术创新和市场开拓。张裕为了实现自己的目标，已经建立了目前业内唯一的具有省级资格的研究中心；同时张裕还进行了原料基地的“精”、“深”建设，保证原料供应。企业经营要努力营造企业价值观。真正的企业文化不是几句口号，也不是企业场所内文化元素的布置和感官化的展示，而是将企业的战略目标和社会使命转化成员工的思维习惯和行为习惯。杰克·韦尔奇认为任何企业都有两类问题：硬性问题和软性问题。硬性问题包括财务、营销、技术和生产等，而软性问题是关于价值观、士气和沟通等。硬性问题通常会影响到企业的底线——利润线；而软性问题则会影响企业的上线——营业收入总额。韦尔奇认为每个组织都需要有价值观，精干的组织尤其必要，你必须在众人面前挺身而出，坚持不懈地传达你的价值观，价值观的形成是长远的挑战。韦尔奇从1985年开始，在公司年报中增加了价值观的声明一项。企业文化与价值观是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止最具挑战性的一环。它关系到如何指导组织行为，有难以言传的价值和意义。主管的权力在这方面不太使得上力，部属的合作才是关键所在。这项工作的艰巨，即使是革命性的领导者，通常也会将改革文化放在最后阶段。但是文化一日未变，改革转型便一日未完成。甚至当最剧烈的技术和政治改革已经被人遗忘时，企业文化可能还在指导组织行为模式。在改革企业文化方面，韦尔奇是从指挥全企业的理念对话着手的。他能够让员工思考大组织理念，让他们习惯有关自己工作的革命性思考理念。韦尔奇推行公司全面的辩论，探讨GE的价值观应该是什么，并始终坚信最好的主意经得起公开的讨论。这些方法合起来足以使理念转变成可以接受的习惯；当习惯养成时，文化也已经改变了。韦尔奇通过群策群力的方法开放了GE的企业文化，使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意；消除了官僚主义；并且使无边界行为成为公司文化中固有的一部分。所有这一切创造了一种乐于学习