主管定位与三大核心力如何有效地找寻目标客户阿里巴

©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有主管定位与三大核心力©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有主管是什么？主管是劳心而非劳力者主管不是当官主管是既管又理的人主管是负责单位业绩成败的人©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有时常要思考的三个问题1)你在哪里？－－人员组成2)你要去哪里？－－团队目标3)你的责任是什么？－－怎么去做合格的主管组织好自己角色认知时间管理自我认知组织好部属目标管理绩效管理人员管理团队管理计划管理在职辅导解决问题授权绩效评估激励沟通员工职业生涯规划建立有效的工作团队©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有主管的作用1)主管决定其团队的氛围和文化2)上级最关注的就是下属做得最好的－－所关注的决定其结果©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有告诉自己，我是一名主管！您不再是一名普通员工，职责已经变了您必须通过团队获得结果从前独善其身现在大家好才是真的好©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有主管的多重角色主管上司客户下属同事领航员教练解决问题者创新者生产者辅助者协调者合作者©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有主管的职责完成Team的目标人的管理资源的管理优先级的管理©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有找最出色的人培养他们激励他们设定高标准人的管理－－主管的使命©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有激励物质激励－有效－高效－疲倦－反感－拒绝－失效精神激励1)你会不会激励？不会自我激励的人做不好激励2)激励的目的？为了一个短期的目标做激励？3)一个不融入人心、人性的激励是无效激励©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有团队的成长过程依赖独立互赖逐个辅导0..0.3..0.5..0.8--1找到支柱1.2,1.3,1.4,1.5…1.2*1.3*1.4*1.5….超高效团队©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有资源的管理1.您的资源包括您的团队您的同事您的管理工具2.运用整个公司的力量（群策群力）3.清楚知道你需求什么，以及得到支持能获得的结果©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有要有重点做高附加值的事80-20原则坚定争取团队的支持并勇往直前优先级的管理©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有公司对主管之要求与期望©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有主管的三大核心能力辅导执行心态如何做好辅导越来越多新sales？自己做容易，教人难，教人不如自己做？老人不“听话”不“配合”？疲了？Sales拜访量低，怎麽说也没用？被辅导者不认同辅导问题点?曾经和他讲了多次,但是他还不会?辅导目的不明确?辅导者没有正确的心态?被辅导者抵制辅导?目前辅导遇到的问题：1、辅导是否成功80%取决于辅导者而不是被辅导者2、被辅导者的声音你听到了吗？辅导者通常出现的问题：•没意识到员工需要辅导•员工太笨，不可教•未针对问题辅导•授之以鱼，而非渔；直接取代sales，帮助解决问题•缺乏辅导技巧•辅导不完整不持续•辅导没有个性化©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有好的辅导前提是？©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有好的辅导前提是？好观察力不用习惯思维找准问题1、望——通过一些过程数据发现问题2、闻——通过陪防被辅导者时发现问题3、问——跟被辅导者沟通时通过问问题发现问题点4、切——找准备切入点，进行辅导我们主管如何看员工需要辅导的点？©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有好的辅导前提是？好观察力不用习惯思维找准问题注意细节，确定问题点，针对性辅导日积月累©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有好的辅导前提是？好观察力不用习惯思维看你的下属找准问题注意细节，确定问题点，针对性辅导建立信任基础，对事不对人个人生涯职业生涯家庭生涯关心爱心信心耐心恒心开心©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有好的辅导前提是？好观察力不用习惯思维看你的下属找准问题注意细节，确定问题点，针对性辅导建立信任基础，对事不对人真心帮助辅导按四阶段循环进行被辅导者我干你看被辅导者我干你看我说你听被辅导者我干你看我说你听你干我看被辅导者我干你看我说你听你干我看你说我听©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有辅导全过程辅导跟踪拿结果辅导激励好辅导的核心：把员工当子女©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有做好辅导的三项基本素质专业技能预防重于管理求变与求新辅导结合情境管理为你的员工量体裁衣图行动计划和要求：•对入职2个月内的所有新人，用四步法辅导销售流程•对2个月以上的员工，选择一个问题点进行一次正式完整的辅导©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有什么是执行力？©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有目标计划结果绩效执行力是在一定期限之内，用最少资源能够达到或超越预期目标的能力执行力©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有执行的完整循环P(lan)－－计划D(o)－－执行C(heck)－－检查A(ction)－－行动©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有主管在执行上应该扮演什么角色?©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有1.能够沟通且理解老板的目的及策略,并且正确有效的传达给下属(承上启下)©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有2.对上级的决定有不同的看法时,知道如何沟通©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有你可以正当地要求上司：提供你对事情的看法提供更多的信息对复杂的问题提供建议指引适当的方针提供支援与保护©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有你也应该提供给上司：分析清楚问题的内容各种行动方案以及你的选择建议你选择该项行动方案的理由及思考经过执行该项行动方案的预期结果，以及应变计划工作的进度报告©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有3.确定下属都能支持老板的决定©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有虽然老板的命令与己意相违,也应全力以赴建议不成=彻底执行素质:服从,配合,没有借口4.经过沟通,仍然与老板的看法不同时,仍愿全力以赴,保证达成©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有5.能激发员工活力6.懂得透过他人完成任务7.会主动做后续跟踪©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有8.能够超出老板的期望完成任务或要求9.知道如何利用有限的资源来有效执行©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有©1999-2006AlibabaAllRightsReserved.阿里巴巴版权所有漏斗理论你心中所想的100%你嘴上说出来的80%被别人所听到的60%被别人所理解的40%别人去执行的20%©1999-2006AlibabaAllRi