7管理和业务流程设计报告

BusinessandSystemsAligned.BusinessEmpowered.TM上海东浩外服国际物流公司战略咨询项目管理和业务流程设计报告2002年12月25日第1页机密文件，仅限项目内部使用战略对管理和业务流程的要求管理和业务流程目录第2页机密文件，仅限项目内部使用战略对管理和业务流程的要求远景目标成为集货代、非贸和外包物流为一体的，并具有提供某些特定行业、国内领先的国际物流解决方案能力的第三方物流公司未来发展方向方向对管理和业务流程的要求未来业务经营模式要能够支持核心业务的发展，适应货代的规模扩张与标准化服务的发展，建立标准化的业务流程体系规范总部与各地分公司之间的分工协作关系与职能部门之间的业务指导关系，为公司拓展全国服务网点、提高管理效率提供保障管理模式、功能和流程必须能够发挥货代与物流的协同效应，达到资源共享、信息共享、有效降低管理和运营成本的目的建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构和业务流程模式。做到贴近市场、贴近顾客，对市场变化和顾客需求作出快速反应，与市场紧密整合，以获得更多的经营收入对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理。培养员工对公司的认同感，将员工的目标与企业的目标结合起来，将员工的职业发展与企业的能力培养结合起来东浩外服物流的未来发展方向对管理和业务流程提出了新的要求第3页机密文件，仅限项目内部使用流程服从企业发展策略。必须以企业长期发展策略为前提定义管理模式，功能及流程，确保战略目标的实现。要达到这一目的，必须以市场需求和内部业务单位的需求为出发点，重新定义流程的功能和优化管理流程。流程的设计要突出公司策略发展的重点，体现为客户（特别是直接客户）增加价值的要求，注重市场反馈，客户需求变化，行业发展趋势等因素职责分明。清晰定义公司层次、各部门在主要管理流程中所扮演的角色与职能，明确企业内部各相关部门之间的定位、权责界定与划分，明确部门主管与高层管理团队之间的职、责、权。每个流程均有一个主要负责部门，但负责部门必须综合其他相关部门的意见，体现明确分工、紧密协作的关系平衡集中与分散的管理方式。体现“分”与“合”的原则,明确理顺管理关系,充分发挥集中控制管理和共享服务带来的益处，使每一个单位都充分发挥作用，达到其经营目标协调各部门之间流程的横向流动。必须注重跨部门的流程设计和建立横向交流的机制，确保跨部门的流程能顺利实施规范的制度超越领导者个人的因素。透过明确的业务流程规划与落实完善的、规范化的业务流程制度,淡化管理者个人因素，加强制度的约束力。使流程能超越领导者个人的活动，科学地管理日益复杂和庞大的企业。所有流程的实施都注重明确的归属关系，按事先既定的流程进行，除非出现非常情况，不得越级汇报和指挥流程的实施需要强有力的支持环境。既要有高级管理层进行改革的决心，又要有高素质的员工作为组织保证。为达到这一目的，必须强化绩效评估体系的角色与功能,增设激励机制，鼓励创新和激发个人潜力，加强组织沟通渠道，加强人力资源管理与信息管理的职能结合东浩外服物流未来战略的要求，未来的关键业务流程设计将遵循以下原则管理和业务流程设计的原则第4页机密文件，仅限项目内部使用战略对管理和业务流程的要求管理和业务流程目录第5页机密文件，仅限项目内部使用管理和业务流程框架经营规划战略规划项目投资管理设计服务开发新服务营销管理客户管理销售接单年度营销计划月度销售计划操作管理报关海运、空运、非贸操作仓储、运输财务管理预算规划资金管理结算人力资源管理人力资源规划招聘培训人员绩效管理薪资规划晋升管理信息技术管理信息技术策略规划系统开发项目管理业务流程管理支持流程信用管理供应管理供应商管理空运订舱海运出口配船对于实现战略的关键业务流程和东浩外服物流比较缺乏但又亟需建立的流程，项目组进行了进一步的设计和优化第6页机密文件，仅限项目内部使用满足需求管理和业务流程：经营规划流程人力资源管理信息技术管理战略规划战略规划超越日常操作层面，注重企业的中、长期战略发展方向对内综合财务、市场、业务分公司的营销和运营、物流部、人力资源、信息技术等关键部门的意见，对外考虑竞争对手动态，行业发展趋势，市场状况和宏观经济形势策略的制定建立在对企业自身竞争优势、劣势、面临的机会和威胁的分析之上企业的战略应该在企业内部取得广泛的共识策略的制定应结合最高管理层和关键部门领导的能力策略的制定是从上到下，从下到上的往复过程策略的制定需要根据内部和外部环境的变化加以修订项目投资管理在注重中、长期策略规划的同时，制定合理的项目投资管理规划项目投资的目标和构想以及投资计划的确定均经董事会批准项目投资由投资评估小组审议通过，评估小组由战略规划部牵头，财务，市场和业务分公司等关键部门参与，战略规划部负责项目实施的管理工作投资项目的可行性分析包括财务分析，业务分析和市场分析经营规划流程供应管理经营规划战略规划项目投资管理从公司宏观层面来看，合理规划企业经营能够促使公司集中于核心能力的发展，提高市场竞争力第7页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：战略策略规划流程流程拥有者：战略规划部时间制定初步策略指导策略方向及目标根据反馈修改调整审核通过？修改调整否是公司内部诊断行业分析历史数据市场评估报告战略规划部与财务部讨论沟通战略规划部与市场部讨论沟通战略规划部与业务负责人讨论沟通战略规划部与职能部门讨论沟通战略规划部总部财务部市场部其他职能部门业务分公司/物流部负责人财务部经营目标市场部工作目标业务经营目标职能部门工作目标开始A决策层每年10月134523335第8页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：战略策略规划流程（续）流程拥有者：战略规划部确定策略检查修订综合汇报批准？制定财务规划制定市场规划制定业务规划制定职能部门规划财务部检查修订市场部检查修订业务部门检查修订职能部门检查修订A结束是否时间战略规划部总部财务部市场部其他职能部门决策层业务分公司/物流部负责人67777899910119第9页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：战略策略规划流程流程拥有者：战略规划部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.决策层根据公司的远景目标，决定未来发展的战略方向和长期发展目标2.战略规划部根据决策层的战略方向和长期目标，结合财务、市场、各职能部门、各业务单元的工作和经营目标，考虑外部市场环境、行业的发展趋势、公司的历史数据和内部分析诊断的结果，制定初步的发展策略财务部经营目标市场部工作目标职能部门工作目标业务单元经营目标公司内部诊断市场评估报告行业分析历史数据初步的发展策略3.战略规划部与财务部、市场部、物流部、其他职能部门、业务分公司反复讨论沟通发展策略初步的发展策略4.根据各部门和业务分公司的反馈意见对策略进行修改和调整修改后的发展策略5.决策层对修改和调整后的策略进行审核和认可6.战略规划部根据决策层的审核意见，修改并最终确定发展策略规划最终发展策略规划7.战略规划部与财务部、市场部、物流部、关键职能部门、业务分公司讨论沟通，共同制定各部门、各业务分公司的具体规划最终发展策略规划各部门、业务分公司的具体规划第10页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：战略策略规划流程流程拥有者：战略规划部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单8.战略规划部根据策略执行的情况和外部竞争环境的变化，对发展策略作出调整和修订修订的发展策略9.战略规划部与财务部、市场部、物流部、关键职能部门、业务分公司进行沟通，共同修订、调整各部门、各分公司的具体规划修订的发展策略各部门、业务分公司修订后的具体规划10.战略规划部汇总各部门、分公司修订的规划，向决策层汇报经过修订后的发展策略11.战略规划部根据决策层的审核意见修改后，决策层批准新修订的策略各部门、业务分公司修订后的具体规划批准后的部门、业务分公司规划第11页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：项目投资管理流程流程拥有者：战略规划部部门成立投资评估小组抽调财务人员抽调营销/运营管理人员抽调市场研究人员公司中、长期发展战略批准？否战略规划部总部财务部市场部相关业务负责人开始提出项目投资的目标与构想确认目标与构想是A决策层1232444第12页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：项目投资管理流程(续)流程拥有者：战略规划部部门战略规划部总部财务部市场部相关业务负责人批准？可行性研究财务分析市场分析业务运作分析决定投资计划修订投资计划执行投资计划是A否结束决策层55556789第13页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：项目投资管理流程流程拥有者：战略规划部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.战略规划部根据公司中长期战略和市场环境提出项目投资的目标和构想,主要考虑的因素包括行业发展趋势、竞争对手动态、核心能力等公司中长期发展战略项目投资的目标和构想2.决策层审核并确认项目投资目标与构想项目投资的目标和构想3.战略规划部牵头成立投资评估小组。评估小组包括来自财务部、市场部、业务分公司的专家4.财务部、市场部、业务分公司根据投资评估小组成员的要求分别抽调财务人员、市场研究人员、各业务营销和运营人员5.评估小组进行可行性研究。可行性研究包括财务分析，市场分析和业务运作分析。具体内容包括投资回报，成本，技术创新程度，目标市场和目标客户等可行性研究报告6.战略规划部根据可行性研究报告制定投资计划可行性研究报告投资计划7.战略规划部将投资计划报决策层审核投资计划8.如果审核不通过，战略规划部根据决策层的意见对投资计划进行修改9.在决策层核准投资计划后，战略规划部负责投资计划的执行审批后投资计划第14页机密文件，仅限项目内部使用经营计划满足需求管理和业务流程：新服务开发流程人力资源管理信息技术管理开发新服务由业务分公司营销管理部和物流开发部负责，充分利用市场的宏观和微观信息，协调内部和外部的的资源，在产品开发过程中，确保其他部门的密切合作新产品的提出，不仅是基于公司高层管理者的个人经验，而更多地来自于业务分公司营销管理部和物流开发部对市场信息、内部营运需求的收集和分析在业务分公司内其他部门的配合和支持下，营销管理部和物流开发部将具体负责和主持可行性报告的编制，充分考虑未来产品的可操作性，确保产品在未来实施后能达到预想的效果新服务开发流程新服务开发开发新服务不断开发新服务能够确保东浩外服物流适时地推出符合市场需求的产品服务，发现提供更多增值服务的机会第15页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：开发新服务流程流程拥有者：业务分公司营销管理部部门总部财务部业务分公司运营管理部业务分公司负责人开始分析市场，编制开发新服务建议书编制开发新服务的商业计划书新服务开发的财务可行性分析批准？制定市场营销策略安排营销人员和运营人员培训结束业务分公司营销管理部提出开发新服务的建议新服务推出前的资源准备与流程调整是否提出开发新服务的建议区域分公司销售科/操作科123456789第16页机密文件，仅限项目内部使用流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.区域分公司销售科和操作科根据工作中的实际状况，预测未来的需求，提出相应的开发新服务的建议2.业务分公司运营管理部根据工作中的实际状况，预测未来的需求，提出相应的开发新服务的建议3.营销管理部根据所收到的建议，或是根据对当前及未来市场行情的分析，结合公司的服务潜力，着手编制开发新服务建议书开发新服务建议书4.总部财务部对收到的新服务建议书进行财务可行性分析5.营销管理部在以前分析的基础上，进一步深入的研究市场和客户需求，设计新服务的具体细节和流程，制作商业计划书，并上报给业务分公司负责人审批开发新服务的商业计划书6.业务分公司负责人对开发新服务的商业计划书进行核准开发新服务的商业计划书7.开发新服务的商业计划书获得通过后，由营销管理部负责设计新服务推出时的一系列市场营销活动，以使新服务更快更好的为市场所熟知、认可开发新服务的商业计划书市场营销策略8.与此同时，运营