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企业流程优化与精细化管理2戴黔锋先生管理合伙人背景介绍：复旦大学-香港城市大学联合博士、企业战略管理、人力资源管理、流程再造、管理整合专家。上海贵州商会理事、北京大学人本研究中心研究员、清华大学、上海交通大学、浙江大学等多所院校特聘教授及多所高校MBA导师。先后担任特步国际绩效薪酬委员会顾问、中凯瑞房地产开发公司董事、北京黔香阁餐饮管理公司执行董事、河北君乐宝乳品战略投资委员会顾问、山东烟建集团首席战略专家等职。中国普天行业电子本部中国一航南京机电工程研究中心中烟机械技术中心中交集团三航局五公司惠普（中国）有限公司特步（中国）有限公司上海电信研究院上海普天股份有限公司太平人寿上海共享服务中心浙江江山化工股份有限公司浙江利欧股份有限公司浙江福达合金股份有限公司浙江老板家电股份有限公司浙江纪元电器股份有限公司浙江恒强针车集团浙江荣鹏气动工具有限公司江苏无锡锦绣铝业山东得利斯集团山东烟建集团山东金洲矿业山东济宁电信公司江西特种电机股份有限公司江西艾格菲集团辽宁锦州奥鸿药业辽宁博荣地产安徽鲁班建设集团四川成都川豪装饰有限公司贵州贵阳电信公司日本朝日集团……浙江郑泰集团河南大用集团河南中平能化建工集团河北君乐宝乳品有限公司新疆电力设计院新疆石河子经济技术开发区新疆广电网络江苏驰马拉链股份有限公司江苏精亚集团江苏海达橡塑股份有限公司江苏汤臣亚克力有限公司江苏好收成股份有限公司江苏无锡自来水公司江苏金旺包装科技有限公司江苏腾田液压机械有限公司江苏无锡锦绣铝业有限公司曾经服务的部分客户：管理咨询专家——戴黔锋3问题提出为什么我们的竞争对手的平均交货期是15天，而我们加班加点拼命赶只能到18天，难道他们是变戏法吗？这个质量问题2个月前我们就反映过了，质量部和生产部的不知道干什么吃的，问题还是摆在那，客户转到竞争对手那去了，再这样我们客户就丢完了；在咱们这干成一件事太难了，多一事不如少一事;你们公司的手续太复杂了，光是一个财务部门就搞了3-4天，我来回折腾都晕了;职能部门部门都是些官，下来就是指挥命令，说是以市场为导向，其实。。。业务部门的工作我们不清楚，想支撑也支撑不上，一投诉老板就。。我们公司没有流程管理混乱，有了流程管理僵化;现在要求上线管理，但是不可能一天到晚都盯着电脑，响应反而不及时了我们部门是有流程的，他们ⅩⅩ部门不按流程来做所以导致出了问题。我们这里人素质太差了，先进的管理理念根本听不懂，管理根本没有概念没办法人太难培养了，几年才出来一个，刚成长起来要么就跑了，要么就牛了，培养不出来这么多人才。。。4目录第一部分认识流程与企业流程管理常见问题1.从生活和工作中认识流程2.流程优化的必要性3.流程规划（流程层次清单形成）第二部分流程规范与管理体系建立第三部分流程优化的方法5流程是什么------从生活中认识流程到银行存钱取号填单等待被叫交给柜台服务员等待办理办理完毕，服务评分起床洗脸刷牙出门热牛奶更衣化妆整理公文包热面包早点吃早餐小王的一个早晨看电视早新闻5分钟5分钟5分钟5分钟5分钟5分钟5分钟5分钟2分钟6流程是什么------从生活中认识流程起床洗脸刷牙出门热牛奶更衣化妆整理公文包热面包早点吃早餐小王的一个早晨看电视早新闻5分钟5分钟5分钟5分钟5分钟5分钟5分钟5分钟2分钟7工作中的流程：派车接客人流程，遇到的流程问题1.人力资源培训专员是新人2.车辆和司机不足，当天要接客人太多3.司机抱怨排班不合理、周末上班拒绝服务，经过多方协调派车成功4.司机未按指定要求携带指示牌5.机场有多个出口，未记住航班号6.机场滞留如何解决？8流程显性化行政部车队队长司机老师人力资源部培训专员流程编号：流程名：派车接客人流程流程负责人：编制人：编制时间：审核人：审核时间：批准人：批准时间：跟老师沟通抵达时间1通知行政部派车并告知老师信息2安排司机及车辆3开车抵达机场并与老师电话沟通见面地点4在预定地点等待司机6告知老师接机人联系方式和车牌5送抵指定地点7开始结束9流程分析通知派车并告知老师信息安排司机及车辆开车抵达机场并与老师电话沟通见面地点告知老师接机人联系方式和车牌在预定地点等待司机送抵指定地点沟通老师抵达时间94分钟3分钟3分钟15分钟30分钟3分钟10分钟30分钟流程优化前沟通：与老师沟通3次：培训专员－老师2次、司机－老师内部沟通3次：培训专员－队长、队长－人力资源、队长－司机、资源：物资和设备：车1辆，油费人力资源：培训专员、队长、司机通知派车并告知老师信息安排司机及车辆开车抵达机场并与老师电话沟通见面地点告知老师接机人联系方式和车牌在预定地点等待司机送抵指定地点沟通老师抵达时间94分钟3分钟3分钟15分钟30分钟3分钟10分钟30分钟流程优化前10流程是企业价值创造的机制什么是流程（process）？产品/服务输出流程活动1活动2活动3客户需求输入流程：为达到期望的管理或业务成果，通过明确的组织人员执行一系列的管理/业务活动，在此期间，获得各种输入，产生特定输出流程边界11为我创造价值了吗相互作用活动1活动2活动n增加附加价值的生产作业活动输出结果产品服务资讯输入资源人员设备物料技术顾客需求资金训练顾客顾客流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）输出的结果，顾客，价值流程必须具备六个要素找不到笨蛋的研讨会洪水造成的物料短缺事件12流程的触发-时间触发与事件触发时间触发，如年度计划，定期考核等流程事件触发，可以是上一活动的完成，或者其他流程输入13流程型组织与科层组织的核心区别流程成的触发点是领导指令14目录第一部分认识流程与企业流程管理常见问题1.从生活和工作中认识流程2.流程优化的必要性3.流程规划（流程层次清单形成）第二部分流程规范与管理体系建立第三部分流程优化的方法15企业为什么需要流程管理流程的真正目的是为客户提供更好更快的服务（炒鱼香肉丝）流程提升企业的核心竞争力（麦当劳、万科住宅产业化）流程管理提升内部运作效率解放老板，释放中层（麦当劳店长的一天）三流的人做一流的事（张秉贵，现堪流程）知识创造与共享16举例：住宅产业化——远大在1天之内装进世博的远大馆•9度抗震•6倍节材•5倍节能•1%建筑垃圾•100%工厂制造等特色17问题：流程和制度的关系18问题：流程决定组织还是组织决定流程？19企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场为保持在中国市场的领先地位，并逐渐发展具有国际先进水平，企业应把流程重组的重点放在•满足并超过客户需求•超过竞争对手的服务水平•只在满足客户需求并能取得良好财务回报的领域进行投资国内市场竞争日趋激烈市场垄断逐步打破，行业的竞争者不断加入，企业的市场份额将面临很大的压力产品/服务复杂性提高随着技术的不断发展，带动新的服务日益遍及，产品/服务的复杂性提高日益多样化的客户需求由于各地区经济发展水平的不同，对于产品和服务的需求日趋多样化。国际企业潜在的竞争随着中国加入世贸，国际大型跨国企业也将加入中国市场的竞争，尤其是对高端用户的竞争将非常激烈。同时跨国集团将带来国际先进的管理和营销手段环境恶劣的情况下反而是机会为什么要实施流程优化?----外部环境的变化20案例：一位首富的发家史21通知经销商进货厂家进货经销商付款经销商取货经销商沟通了解库存厂家进货送货收款22传统的组织内部的协调机制难以适应快速的变化的市场需要图示运营机制个人任务沟通方式绩效评价传统的职能管理模式注重层级结构业务流程管理则强调流程导向顾客顾客采购生产销售订单采购财务人力资源…•职能导向，流程分割于不同职能部门•追求局部优化•面向客户的流程导向•追求全局优化部门间合作上的效率损失团队形式提供客户服务，以职能权力为工作开展的基础总经理•按职能进行专业分工•各司其职•流程向复杂化、数量化发展•垂直沟通，沟通环节多，信息易失真•以部门最优来衡量，基于工作量，成本等内部性指标•按流程进行分工，多面手•跨职能的团队合作•流程简明化，效率提高，全流程控制•基本于成果的指标评价，以最终整体绩效进行衡量，外部性指标•水平沟通总经理集权与分权•集权，由上级做出决策，下级依赖性强•分权，一线人员承担直接责任，下级发挥咨询和资源支持作用23客户联系记录诊断维修记录单客户联系部门诊断单检查维修情况派工维修案例：某电信企业客户服务流程--变革前24到了第三个部门才对客户作出响应；单据在传递中的延误与丢失；解决问题的水平一直徘徊在低水平。存在的问题25客户客户联系部门诊断系统知识库派工维修检查维修情况故障研究与分类部门某电信企业客户服务流程--变革后26引起的变革客户联系部门的员工素质提高；检查部门的人员可以大大减少；分出一部分人员从事故障研究与分类，对知识与经验进行归纳与总结；利用知识库积累了关于客户的宝贵信息。27第一点，顾客要求要快（fast）。他会说我马上要。第二点，顾客要求要正确（right）。第三点，顾客要求要便宜（cheap）。第四点，顾客要求是要容易（easy），容易与之做生意。Time(时间)Quality（质量）Cost（成本）Service（服务）举例：戴尔电脑的成功经验举例：网上买书、PPG、凡客诚品为什么要进行流程优化---------顾客的要求28小企业灵活与激情高效的团队合作关注有效输出关注客户的需求和满意关注整体目标的实现客户需求活动1活动2活动3产品/服务大企业官僚与呆板坚固的部门墙只关注各自孤立的活动只关注上司的感觉只关注局部的效率为什么要实施流程优化?-----企业自身必须求变29目录第一部分认识流程与企业流程管理常见问题1.从生活和工作中认识流程2.流程优化的必要性3.流程规划（流程层次清单形成）第二部分流程规范与管理体系建立第三部分流程优化的方法30流程的层次30吃晚饭起床吃早餐上班工作（午餐）下班睡觉休闲1级流程看菜单点菜做菜上菜吃菜买单下单2级流程洗菜切菜炒菜盛菜3级流程31企业经营管理流程概览发展战略管理（制定流程）事业部业务战略（制定流程）指导实施战略层面运作层面支持、监控董事会事务管理流程监事会事务管理流程经营战略（制定流程）股东大会事务管理治理系统运营系统职能战略（制定流程）指导实施营销管理流程财务管理流程技术管理流程投资管理流程人力管理流程信息管理流程企业文化管理流程组织、体系管理流程审计事务管理流程行政管理流程法律事物管理流程党群团事务管理流程事业部预算管理流程公司预算管理流程子公司预算管理流程固定资产管理流程评估指导、实施高层管理人员中层管理人员客户关系流程订单履行流程新产品/服务开发流程供应商关系流程执行反馈提出需求32第一层第二层第三层如果一个流程没有让三个不同岗位感到烦恼的话，就不要把它当作一个流程。流程的层次流程管理是对组织中不同层级的流程进行重新设计来提高组织绩效33流程的层次三级流程人力资源内部招聘人力资源外部招聘劳动合同管理岗位竞聘待岗管理内部调动试用期管理离职管理专业职务技术聘任管理人事纠纷处理员工辞职员工解聘员工退休二级流程人力资源规划与政策管理招聘和用工管理培训管理绩效管理薪酬管理员工档案与信息管理员工职业生涯规划岗位说明和人员编制管理一级流程战略规划市场拓展计划管理科研管理生产管理采购管理客户服务管理库存管理质量管理技改基建管理冶金、工艺技术管理计量测试管理人力资源管理行政管理信息管理资产管理财会管理审计管理党群、保卫、保密管理举例34案例：某企业流程层次清单35流程的分类：层次；主流程、子流程重要性;核心、非核心\关键、非关键类型：战略、经营、业务、管理支持、工作流程功能：体系策划、资源管理、产品实现、监视、测量和改进对象：内部流程、外部流程36企业两类流程不同的客户定位管理支撑类流程HR、财务、行政业务类流程市场、研发、运营（）（）外部顾客或业务部门内部各部门和管理层获取市场信息输出企业产品提供客户服务取得业务收入提供对内服务提供对外信息内部管控37目录第一