领导力提升与沟通技巧

领导力提升与沟通技巧课程内容总揽第一部分领导力之源——经理人需掌握的领导理第二部分领导力之本——经理人的领导方法第三部分领导力之艺术——有效沟通技巧第四部分领导力之保障——6Q模式之实践第一部分领导力之源一.领导的一般原理二．管理的本质含义及素质要求三．二十一世纪企业领导者的能力要求一.领导的一般原理问题讨论：专员人员提拔为经理，如何面临作为领导者的挑战？（一）领导的释义领导的含义是率领、引导，所谓“领导”即带领前进，泛指这一类的社会活动和社会角色。作为专业术语，领导的释义众说纷坛：领导是促使下属充满信心，满怀热情得的完成他们任务的艺术。（孔茨）领导是对组织内团体和个人施加影响的活动过程（斯多基尔）。领导是影响人们自动的为组织目标努力的一种行为（泰瑞）领导是一种说服他人专心于一定目标的能力（戴维斯）1.领导的概念领导作为名词解释时，领导就是领导者，例如国家主席，乡镇书记。领导者就是在组织中发挥领导作用的人，一般具有一名以上上下属的各级主管。领导作为动词可以解释为领导者带领被领导者向前进，以达到某种目标。西方一些社会学家将领导定义为权利，并把它与权利学和权术相混淆。尼克松认为诡计多端阴险狡猾对领导人物政治家很重要。布什：为美国利益打伊拉克——清除地面障碍；游戏。邓小平说在我国，领导就是服务。某些专家说，领导就是一种社会群体的指挥活动。有人指挥，有人跟着。2.定义领导是指个人或集体，通过一定的方式，带领和引导另外一些人或人的集体去实现某些特定目标的关系和过程。从这个意义上讲，领导没有贬义或褒义之分。领导包含四个方面的含义（1）领导一定要有下属领导是领导者与下属的一种关系，如果没有下属，领导者将变成光杆司令，其领导关系也就不复存在。在领导过程中，下属都甘愿活屈从于领导者的权力而接受领导者的指导。领导包含四个方面的含义（2）领导一定要有权利权力是领导的基础，领导者拥有权力才能对下属发号施令，而下属也因为这个权力对领导者言听计从。权力在领导者和其他组织成员工的分配是不平等的，领导者具有指导组织中其他成员活动的权利，而组织中其他成员却没有指挥领导的权利领导包含四个方面的含义（3）领导者凭借权力对下属产生影响力领导的本质是服从，而服从的前提是领导者凭借权力对下属所产生的影响力。领导者具有指导下属活动的权利，不仅能够指导下属“做什么”，而且能够影响下属“如何去做”。领导真疯过通过影响被领导者。是其做出某种符合组织期望的行为或行动。领导包含四个方面的含义（4）领导的目的是为了实现组织的目的不能为了领导而领导，为了体现领导的权威而领导，领导的根本目的在于影响下数为实现组织的目标而努力。组织需要建立领导的权威，但专制的里领导方式并不是最有效的领导方式。有效的领导者应当赋予被领导者在执行组织任务和实现组织目标的过程中发挥主动性和创造性的一定空间课堂讨论：领导者和管理者的区别和联系（二）领导的构成要素1.有效领导的构成要素2.领导效能的支柱模型1.有效领导的构成要素1）权利：领导必需有权利2）领导者对人要有基本的理解：3）领导者要有杰出的鼓舞能力：4）领导者作风及其所营造的组织气氛：2.领导效能的支柱模型领导的有效性下级的支持相互关系员工的评价激励程度沟通的效果工作效率目标的实现2.领导效能的支柱模型决策风险领导效能员工的沟通威信领导素质制度权力健全组织（三）领导权利与领导能力领导权力就是领导者凭借职务权力所拥有的支配力。领导能力是领导者通过有效沟通得到广大群众的拥护，一起来完成组织使命的能力。领导权力不等于领导能力（四）领导方式1.集权型2.民主型3.任务型4.关系型5.兼备型案例讨论：哪种领导方式最有效ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导方式的调查。安西安西对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好的理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。。当遇到小问题时，安西会放手交给下级去处理。当问题严重时，他则委托几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西认为只有这样才能有更好的合作，避免重复工作。安西认为对下属人员采用敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。他不主张公开表扬或批评某个员工，相信他的每一个下属员工都有自知之明。据安西说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力的去做。他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作情况非常满意鲍勃鲍勃认为每个员工都有人权，他倾向于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽利略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，于是对员工过去几个月工作的肯定。鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25％的员工交谈，鲍勃不愿意为难别人，他认为安西的管理方式过于死板，安西的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。鲍勃说，他已经意识到在管理中有不理因素，但大都由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。1．查理查理说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。查理承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查理看成朋友，而查理却不这样认为。查理说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。查理认为纪律就是使每个员工不停的工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间向鲍勃那样握紧每个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信一个员工经理声称为了决定将来的提升与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多考虑他们自己分配的工作，由此而产生很多问题。他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查，他相信大多数员工知道自己把工作做的怎么样。如果说存在问题，那就是他的工作范围和责任在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样作不会引起风波而使情况所改变。他说他正在考虑这些问题。问题讨论：（1）你认为这三个部门经理个采取什么领导方式？试预测他们各自产生什么结果？（2）是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？二．管理的本质含义及素质要求（一）正确理解现代企业领导的本质含义（二）现代企业领导者的总体素质要求（三）现代企业领导者的管理素质要求（一）正确理解现代企业领导的本质含义1.权力是领导的基本特征法定权奖励权强制权统御权专长权2.责任是领导的真正象征3.服务是领导的实质内涵（二）现代企业领导者的总体素质要求1.品德端正2.知识和经验丰富――大树逻辑根须：扎实的理论知识主干：杰出的管理专业知识枝节：广博的科学文化知识叶皮：宽厚的社会生活常识3.身心健康（二）现代企业领导者的总体素质要求4.领导素质结构搭配技术技能，人际技能，观念技能高阶层领导观念技能中阶层领导人际技能低阶层领导技术技能（三）现代企业领导者的管理素质要求品德高尚个性完善赋予进取心和创新意识博学多实多谋善断知人善用沟通协调能力强案例分析：克莱斯勒汽车公司是美国的第三大汽车制造公司，也是世界最早的汽车公司之一，市里非常雄厚。但在20世纪的70年代陷入了巨大的困境，已经面临倒闭的现实。艾柯卡临危受命，承担起重振克莱斯勒的重任，就当医治死马。艾柯卡走马上任，大刀阔斧的改革，并在管理层带头将自己的薪酬定为象征性的1美元，来带动所有的管理人员接受低薪。他亲自出马游说国会，使他们同意为克莱斯勒做担保，从而从美国的银行拿到起死回生的救命草——12亿美元的巨额贷款。他亲自宣传、建立新的经营理念、组织结构，以自己的行为作为全集团的榜样，来带动所有的员工为克莱斯勒的重振努力。结果在很短的几年就使克莱斯勒走出了亏损，重新获得巨大的利润，创造了企业界的神话。案例分析：问题：1．艾柯卡是一位优秀的企业领导吗？为什么？2．艾柯卡的领导素质表现在哪些方面？3．位优秀的企业领导应具备哪些特质？三．二十一世纪企业领导者的能力要求（一）20条能力要求综述1．有远见2．策划统筹能力3．组织指挥能力4．不断地进行广博的知识学习能力5．有良好的沟通及协调能力6．创新能力7．灵活应变能力8．自我控制能力9．知人善任，了解员工的专长和缺点10．以人为本，关心、重视和帮助员工（一）20条能力要求综述11．高额的有效激励能力，帮助员工找到工作的动力12．兼收并蓄，借鉴并吸取别人的优点或意见13．敢于承担错误、勇于承担责任14．身先率人、言行一致15．有效授权16．领导公正17．团队精神、学习型组织18．快速正确地解决问题19．有效个人及团体的时间管理20.自我检讨反省能力课堂讨论：你认为以上二十条哪几条最为重要？除此之外，你认为还有那些要求？（二）未来职业经理人应具备的十项关键能力1.战地指挥家2.胸怀坦荡3.团队组建者4.感染力和凝聚力5.做大梦的能力6.同情心7.预知资本的能力8.医治能力9.努力培养员工10.建立网络第二部分领导力之本一．领导工作的基本原则及思维方法二．领导者对待人才应有的态度三．经理人如何处理好与下属的关系四．企业各层领导方法的要点一．领导工作的基本原则及思维方法（一）领导工作的基本原则（二）领导工作的思维方法（一）领导工作的基本原则1.多数原则2.预见原则3.创新原则4.其他原则案例：戴高乐将军1934年法国军队中一名普通士兵的上尉把自己多年研究的科学成果写成专著《职业军》出版，提出“未来战争是坦克战”的军事预见，指出“精良的装甲部队将是未来战争上决定胜利的主要突击力量”。可是，当时法军的军事领导人既看不上这个名不见经传的小上尉，更不屑一顾那本只卖十五法郎的小册子。然而，纳粹德国十分重视这一新的军事思想，并认真付之实现。第二次世界大战一开始，它以集群坦克对法国进行闪电式攻击，仅仅一个半月时间就迫使法国投降，当时德国将军们得意的讽刺道：“我们花了十五个法郎就赢了法国。”这只是著名而又辛辣的因为不重视科学预见而致惨痛后果的实例。这位当年的上尉就是后来成为领导法国人民抗击法西斯德国直至胜利，并在战后连任总统的戴高乐将军。这位法国复兴的卓越领导人，早就显现了他非凡的预见能力。案例讨论：米齐机器公司米齐机器公司已经处于艰难时刻，这不仅规因于经济衰退，而且于规因于自日本进口的产品所造成的竞争。再过去，劳资关系已经相当紧张。工会通常要求给工人增加工资，而且也得到了。但是，在以往几个月内，事情起了变化，劳资双方都认识导他们的前景黯淡。公司坚决认为它处在朝不保夕的状态中，因而要求劳方让步和削减工资。工会召开会员大会，讨论了公司的情况，尽管有一名销售人员安妮认为他的工资高，赞成减低工资，但大多数员工却不愿意，也不想作出任何让步。事实上，工人对管理部门的意图很不信任，觉得如果作出让步，就会促使公司提出一些额外要求。经过长时间讨论之后，有些工人比较同意让步，假使管理部门能作出类似牺牲的话，可是公司管理部门并不想作出任何承诺。在其后几周内，情况越来越怀，解雇的事提出来了，工会同意实行一些削减，但附带一个条件，即公司情况好转后，员工可以某种方式分享公司的利润。一个月之后，一些大公司行政人员的薪水调查表在一家全国性报纸上发表了，透露除这家公司信任高层管理部门。我希望我们向日本的公司那样，在艰难时刻，首先削减红利，然后削减高层管理部门的薪水，稍后在减少中层管理部门的薪水，至于