企业领导方法

第11章企业领导工作方法[学习目的]●理解企业领导方法的含义●掌握基本的企业领导方法●掌握日常的企业领导方法第一节基本的企业领导方法一、调查研究方法二、系统分析、把握全局的方法三、合理授权、依靠集体的方法一、调查研究方法所谓调查研究就是指通过深入实际，大量占有第一手资料，并运用科学的理论和方法，对这些感性材料进行理性的抽象和概括，从中得出规律性的正确认识，用以指导实践的一种认识方法。（一）现代调查研究的特点1、调查研究的社会化2、调查研究的综合化。3、调查研究的科学化。4、调查研究的系统化。（二）调查研究的基本原则1、调查研究要深入实际，客观、公正2、调查研究要全面、系统、周密，具有代表性3、调查结果要真实、可靠（三）调查研究基本程序和方法1、准备阶段。调查准备阶段是调查研究的基础阶段和首要环节。2、调查阶段。根据制定的调查研究方案、调查方法，对调查对象进行实际调查研究，从中发现问题。3、整理统计阶段。对调查的素材进行整理、统计，使得调查结果条理清楚，便于下一步研究分析。4、研究分析阶段。分析和研究调查统计结果，并据此制订解决问题和改进工作的计划和方案5、解决处理阶段。实施解决问题的方案和计划。在调查中，当完成了调查资料的整理分析后．一般还要写作调查报告，这也是制定解决问题的方案和计划的具体体现。二、系统分析、把握全局的方法系统分析方法作为企业领导工作方法，就是指企业领导者按照事物本身的系统性，把对象放在系统的形式中加以考察的方法。具体来说，就是企业领导者从系统的思想出发，着重以整体与部分(要素)、整体与外部环境的相互作用、相互制约的关系中综合地、精确地考察对象，以达到优化地处理问题的方法。（一）系统分析的基本原则1、整体性原则。所谓整体性原则，就是要求领导者要把领导活动看作—个由各个部分构成的有机整体，从整体出发，从组成整体的各个部分之间的相互联系中，探求领导系统整体的本质和规律的原则。首先，它主张从总体、从各个组成部分之间的相互关系中去把握整体。其次，系统的整体功能要求正确处理全局和局部的辩证关系。2、层次性原则。所渭层次性原则，就是将领导系统按合理的层次展开，通过探求领导系统不同层次的性质和地位，进而探求和把握领导系统整体性质和规律的原则，一切系统都是有层次性的特点，领导活动系统也是如此。（一）系统分析的基本原则（一）系统分析的基本原则3、结构性原则。系统的结构决定功能，功能反作用于结构。系统的结构不同，系统的性质和功能也就不同，这就是系统的结构性。所谓结构性原则，就是从领导系统的结构与功能之间的辩证关系出发，通过领导系统的结构没计，保证领导系统功能得以实现的原则。系统的结构性要求领导调整内在的不合理结构，使之趋于合理，从而产生优化的整体利益。田忌赛马4、相关性原则。所谓相关性原则，就是通过处理好领导系统内部诸要素之间的关系，以及领导系统与环境之间的关系，使领导系统保持最佳的弹体稳定状态并得以发展的原则。系统的相关性原则要求领导者在运用系统领导法时，要从领导系统的内部和外部相关要素的联结上去把握系统，正确认识和协调领导活动中的各种关系。领导者是重大决策的最终决断人，正确的决断能带来巨大利益，而错误的决断会造成重大损失。（一）系统分析的基本原则（一）系统分析的基本原则5、目的性原则。领导活动系统也是有目的性的，它的目的就是达到领导目标。在领导活动中，通过各种信息反馈，领导者注意把握领导活动中的能动性因素，不断自觉调节和控制自身或他人的行为，发挥协同作用，逐渐趋近领导目标。同时也要求领导者通过各种途径反馈的信息发现问题所在。一旦发现不良的苗头，马上做出决定，及时给正把矛盾和问题解决在萌芽状态中。（二）系统领导方法的实施步骤1、提出系统优化的领导活动目标第一，要把研究和处理的问题现为一个有机整体，所要提出并确立的目标，是这个系统整体功能优化的目标；第二，提出目标要根据领导活动现时和未来的主客观需要，以及主客观条件的可能；第三，论证这个整体目标是否整体优化、是否有实现的可行性。2、提出系统优化目标的构成要素首先，要找出实现整体优化目标的构成要素，这些构成要素必须符合集性；其次，要分析各要素间的相互关系及其与整体的关系，要求符合科学性和价值性；再次，要分析各要素及其系统与外部环境条件的关系，要求具有适应性和可行性。（二）系统领导方法的实施步骤3、进行系统方案的优化结构设计4、组建实施机构并分解目标任务5、找出具体实施的步骤和时间程序6、根据时空两方向的部署具体实践方案三、合理授权、依靠集体的方法（一）合理授权授权就是下放权力，是上级企业领导者把一定的权力和责任交给下级组织和领导者及相关人员，使其能更好地为上级领导分担一部分工作。授权的技巧1、明确领导者之间的责任。各级领导者之间要责任明确，各司其职，权责一致，才能实现授权的正常进行。2、确保整体目标。领导在授权之后，应加强目标管理，及时纠正下属的小目标对大目标的偏离，搞好追踪决策。3、分权而不放任。4、对被授权者进行有效的控制。（二）依靠集体企业领导者也不是神仙，不可能向古代诸葛亮那样，集谋略于一身，而必须依靠团队的力量。要做到以下几点：1、平易近人。2、信任下属。3、宽以待人。4、一视同仁。授权方式柔性授权：对授权者不做很具体的工作指派，紧紧给出一个大纲和轮廓，使被授权者能够因地制宜地处理问题。惰性授权：指领导者把自己不愿意处理的复杂而繁琐的事务，交给下属去处理。刚性授权：指领导者对下属的工作、责任、权力都有具体明确的指定和交待，下属一定要严格遵守，不能有任何改动。书面授权和口头授权正式授权与非正式授权：正式授权是指依据法规及组织规定的权力运用；非正式授权则是指法律规定或组织体系以外的权力的运用。第二节日常的领导工作方法一、运筹时间的方法（一）ABC分类法首先把每天要经办的工作，按其地位，作用和轻重缓急分成A、B、C三类工作。A类占工作数量的20%--25%,每天1--3件，最重要，也最迫切，因此，其花费时间约占60%--75%。B类占工作数量的25%--30%，每天3--5件，比较重要，时间也较紧迫，可以采取一般管理的方法，最好自己亲自做，也可授权他人办理，其花费时间约占20%--25%。如果能把A.B两类工作做好，就是抓住了关键的环节，等于完成了当天工作的80%--95%，可以算作高效率了。C类占总工作数量的50%--55%，属于次要的工作，时间要求也不太紧迫，在C类工作上花费的时间越少越好。对目标成败是否有影响吗？延迟时间会产生不良后果吗？必须亲自去解决吗？工作总项目A类（1～3件/日）B类（5件以内/日）C类（50%以上/日）否是会是否否（二）柳比歇夫时间管理法柳比歇夫时间管理法又称时间管理记录统计法。要想管理自己的时间，首先要了解自己时间的消费状况，这就需要把自己的时间消费如实记录下来，经过分析，从中找出浪费时间的因素，并对症下药，制定出消除这些因素的措施，达到管理时间的目标。柳比歇夫时间管理法是苏联昆虫学家柳比歇夫56年如一日对个人时间进行定量管理而得名的。这种方法建立在数学统计的基础之上，重点是对消耗时间的记录进行分析，使人们能正确认识自己的时间利用状况，并养成管理自己时间的习惯。（二）柳比歇夫时间管理法1、柳比歇夫时间管理法的注意要点是：(1)保持时间记录的真实性、准确性。真实是指工作现场的记录，而不是补记的。准确是要求记录的误差不大于15分钟，否则记录就无使用价值。(2)切勿相信凭记忆的估计，人对时间这种抽象物质的记忆是十分不可靠的。(3)选择的时间记录区段要有代表性。(4)及时调整时间分配计划。在检查时间记录时，要找出上一时段计划时间与实耗时间的差，并以此为根据，对下一时段的时间耗用予以重新分配。(5)坚持就是成功。2、柳比歇夫时间管理法的步骤是：(1)记录。运用各种各样的耗时记录卡确地记录时间耗费情况。工作记实表，真实准(2)统计。每填完一个时间区段后，对时间耗费情况进行分类统计，看看用于开会、听汇报、检查工作、调查研究、走访用户、读书看报等等项目的时间比例有多大，并绘成图表。(3)分析。对照工作效果，分析时间耗费的情况，找出浪费时间的因素。浪费时间的因素主要表现在：做了不该做的工作；做了应该由别人做的工作；做了浪费别人时间的工作；犯了过去犯过的错误；开会和处理人事关系时间过长等等。(4)反馈。根据分析结果制订消除浪费时间因素的计划，并反馈于下一时段。“华为人”管理时间的4大法宝法宝一：以SMART为导向的华为目标原则SMART标准是指：具体（Specific）；可衡量的（Measurable），这是指目标必须用指标量化表达；可达到的（Attainable），一是目标应该在能力范围内；二是目标应该有一定难度。相关的（Relevant），这里的“相关的”是指与现实生活相关；基于时间的（Time-based），是指目标必须确定完成的日期。法宝二：关注第二象限的华为四象限原则。根据重要性和紧迫性，“华为人”将所有的事件分成4类（即建立一个二维四象限的指标体系），它们分别是：第一类是“重要且紧迫”的事件；第二类是“重要但不紧迫”的事件；第三类是“不重要但紧迫”的事件；第四类是“不重要且不紧迫”的事件，即“浪费时间”的事件。法宝三：赶跑时间第一大盗的华为韵律原则“韵律原则”是指：一是保持自己的韵律，具体的方法包括：对于无意义的打扰电话要学会礼貌地挂断，要多用打扰性不强的沟通方式（如e-mail），要适当的与上司沟通减少来自上司地打扰等；二是要与别人的韵律相协调，具体的方法包括：不要唐突地拜访对方，了解对方的行为习惯等。法宝四：执着于流程优化的华为精简原则“崔西定律”是指：“任何工作的困难度与其执行步骤的数目平方成正比：例如完成一件工作有3个执行步骤，则此工作的困难度是9，而完成另一工作有5个执行步骤，则此工作的困难度是25，所以必须要简化工作流程。”（三）合理利用时间的技巧1、集中整块时间办大事。2、利用零星时间办琐事。3、忙中偷闲想问题。4、尽可能杜绝时间的浪费。5、养成记录自己时间消耗情况的习惯。6、牢记帕金森定律。（四）合理利用时间的方法1、集中使用法。2、细水长流法。细水长流法就是把每天零零星星的时间都充分利用好，长期坚持，就积少成多，可以完成一件大事。3、网络计划法。4、排除干扰法。5、决不负债法。6、先进手段代用法。先进手段代用法就是为了省时间，能打电话办的事情，就不要走路去办，能发文件的工作就不要专门召开会议。7、控制会议法。8、授权分时法。9、蜻蜓点水法。10、交叉利用法。二、会议的组织方法（一）会议目标要明确（二）会议准备要充分（三）会议进程要控制（四）会议主持有技巧（五）会议发言要精炼（五）会议结束要总结（六）会议效率要提高（七）会议次数、规模和时间要减少列宁主持会议的方法1.严格审查会题议程。列宁很注意议程，决定哪些问题留在议程上，哪些问题从议程上撤消，还要确定审议问题的先后次序。2．限定出席会议人数。3．反对迟到。列宁主持会议总是准时宣布会议开始，一分钟也不拖延。三次迟到者，通过相应级别的机关决议，予以撤职处分。4．严格限定会议发言时间。开会时，列宁面前总放着一只秒表，超时后马上拿表给他看。5．要求发言准确。列宁讨厌空洞的漂亮话和不着边际的议论。6．用表决决定问题。列宁不以自己的威信压人，总是以表决的方式决定问题。开会“十戒”不开无准备的会不开可开可不开的会不开无标、议题不明确的会不开有许多议题的会议不要无关的人员参加不要离题发言不要重复发言不开“马拉松式”会议不开“出气会”、“整人”会、“吵架”会不开没有决策的会三、处理公文的方法（一）发文处理程序1、交拟或批办2、拟议3、撰拟4、审核5、签发6、签印、封发7、立卷归档（二）收文处理程序1、收文2、拟办3、批办4、承办5、传阅6、催办7、办复（三）公文控制的方法1、控制发文。领导者必须严把发文关，对发文的内容、形式和范围都加以控制。2、筛选来文。3、限期办文。4、催促完文。问题及讨论1.有些企业领导能从千头万绪的工作中“超脱”出来，他的潇洒奥妙何在？2.