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112233《追求卓越》：最重要的教训是企业都会失去辉煌上世纪70年代财富500强中1/3企业到83年就消失了！到95/96年则60%都不见了大企业的寿命仅是常人寿命的1/2！中企平均寿命3.5岁没有什么比失败离成功更近！发展上的失误很难修复！1988年二十名企业家的命运；80年代十大风云人物的结局企业与企业家“寿命”成功失败44中小企业的四个时期与六道“坎”管理能力全面管理能力再次创业能力创业期成熟期市场格局成型期发展期发展能力发展选择力文化力营销能力销售力初步管理能力品牌力创新能力行动力执行力冒险力55发展决定理论发展信息财务技术权力心理有效运用力量的能力改变力量格局的能力影响别人及自己的能力改变内外部信息的能力运用资本的能力运用技术的能力1,000,000100100,00010,0001,0001内容效果66什么是发展战略？发展战略（如何有效地运用力量）发展战略是以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动协调的；行动；持久的；竞争；优势目标：为客户创造更大的价值战略77发展架构做什么，不做什么功能发展竞争发展集团发展远景使命目标如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争力如何做集团业务单元研发、销售、人事、生产、采购88企业发展的三个层面第一层面拓展和守卫核心业务第一层面创造有竞争力的候选业务第二层面建立新兴业务时间（年）利润996种常见不健全模式（8-10年的长期发展）√健全√不健全层面132遭到围攻×××失去增长权利×√√即将出局√××开创新的未来×√×××√提出待选项目，但未开发成新业务√×√没有着手开发未来√√×1010七个增长自由度1向现有顾客销售现有产品2新顾客3新产品、服务4新的产品、服务交付途径5新地理位置6新产业架构7新竞争领域1111夺取优势之一能力平台例证经营技能特权资产实现增长的技能特殊关系•IT管理•研究与发展•产品设计•低成本制造•分销网络•品牌•信誉•顾客信息•基础设施•知识财产•收购和兼并后管理•财务和风险管理•资本管理•顾客•合伙人•供应商•政府1212夺取优势之二从能力到优势及早控制必不可少的综合能力为持久保持优势而调集综合能力•重要的核心综合能力•一般综合能力•有优势且确有价值•难以份选•不易被替代•经久耐用•难以交易1313操作取胜好注意是第一步，绝大部分新业务失败在于操作不良——积极确定业务模式——保护一架新增长阶梯•使业务模式在市场上运作；•拓展业务增长潜力；•跳上新阶梯。•庇护和培育新增长阶梯•新阶梯企业不奉行第一层面管理制度1414如何管理层面第一层面第三层面第二层面经营者精深的专业技能不断达到目标和完成计划的强大动力有远见者倡业志士不落俗套的思考者业务建立者企业家之创造意愿具有正确处理不确定性和不断变化的能力纪律性强建立个人业绩要点实施“不找借口的管理风格”提供心理奖励认可项目探索的自由成为第二层面项目建立者的机会资金奖励集中于增加收入的果断决策者提供行动自主权、提供现金或入股奖励；提供创业机会。人才类型用人方式按层面进行人才管理1515制订增长规划第一层面第三层面第二层面维护拓展并增加现有业务的利润率为未来机会寻找选择方案，把宝押在已选方案上提出建立新业务的资源规划年度经营规划战术计划资源决策制订预算探讨决定：项目初步计划项目里程碑（阶段性成果）业务建立发展：投资预算，为新的投资计划作出详细业务规划重点内容1616业绩管理第一层面第三层面第二层面近期结算结果和现金流回报大小成功的概率营收状况和资本生产率利润投资回报成本生产率或效率以项目为基础的里程碑待选项目估价将设想转变为业务的速度新项目的数量收入增长市场份额或设置基地获得新客户利润资本投资效率预期净现值重点评量方法1717业绩管理三种发展思维的比较以资源为本的发展思维以竞争为本的发展思维以顾客为本的发展思维发展思考方向由内而外行业内的竞争由外而内发展重点企业独特资源竞争对手顾客及顾客需求发展归宿充分利用企业的独特资源比竞争对手做得更好或打败竞争对手维系顾客或比竞争对手更好地满足顾客评价指标企业资产行业吸引力顾客价值1818中小企业发展思维的八大原则做好一件事，比做好几件事更容易成功；企业：要集中，不要盲目多元化；多元化的来历、取舍与陷阱；同时想抓两只兔子的人最后一只也抓不到；帕瓦罗蒂与美国总统；隐藏的冠军；80/20原理第一原则集中力量1919第二原则：找准焦点企业找准焦点，才能把力量发挥出来放弃全面发展做正确的事，把事做对，重复做好每一件事要不断寻找企业发展的突破点个人2020第三原则：寻求简单优秀的企业都找到了简单的管理模式制度建设，遵从的循环过程科学哲学的原则：最优秀的理论是修改最少的理论简单复杂简洁2121第四原则：重强避弱每个人，每个企业都有弱点。不要过多关注自己的弱点，尽量发挥自己的优势；根据自己的优势选择作战的地方。2222成功的竞争观：重强不重弱•建立自己的垄断领域•不要像竞争对手一样解决100个问题，而是把一个核心问题解决得比所有的对手好得多•核心问题：客户持久的、决定性的、原则性的问题加以解决•建立自己的垄断领域•不要像竞争对手一样解决100个问题，而是把一个核心问题解决得比所有的对手好得多•核心问题：客户持久的、决定性的、原则性的问题加以解决上策上策2323成功的竞争观：重强不重弱(续)•在一个竞争市场上成为领先者•找到保持领先地位的手段（成本领先、技术领先等）中策中策2424•建立自己的垄断领域•不要像竞争对手一样解决100个问题，而是把一个核心问题解决得比所有的对手好得多•核心问题：客户持久的、决定性的、原则性的问题加以解决•在一个竞争市场上作为追随者•生物学：没有两个物种靠同一种方式生存下策下策成功的竞争观：重强不重弱（续）2525核心竞争力企业对所在或即将进入业务的预见力、洞察力企业各组织层次的执行力2626第五原则无形资产导向无形资产指企业的牌誉、知识产权、业务模式、客户关系、员工等；无形资产比有形资产重要许多倍；有形资产代表过去，无形资产决胜未来。无形有形2727第六原则目标客户导向并不是所有客户都是你的客户。目标越少，竞争力越强；“裁减客户”避开“泛客户主义”的陷阱谁是你的客户客户是上帝2828客户观业务建立在信任和尊敬——而不是友谊的基础上；与客户相互依赖；长期的客户关系而非短期利益；赢得一个新客户比保留一个旧客户难5倍；几乎每一个员工与客户都有直接接触；20-25%的员工定期拜访客户（大企业，少于10%）；讨论：某企业的客户观。2929第七原则：时间原则人们通常高估一年能做到的事低估十年能做成的事做企业是马拉松，而非百米赛做企业是种地，而非工厂急功近利的陷阱长短期矛盾短期导向不择手段3030第七原则：时间原则（续）成功就象一个大转轮，开始很慢才能转动，但一但转起来就势不可挡（当成功原因已不在时，还会继续转下去）集中可缩短第一次成功的时间太多人太早改变，或过早不耐烦地修改自己的行动许多小企业模仿大企业的做法，但不知大企业今天的成功都是以前还是小企业时的原因起作用3131第七原则：时间原则（续）看别人跳担不吃力开始的成功总是很小，不易看到，也是最难一点开始时小小的领先会变成极大的优势，甚至是控制性的地位先到者可以定游戏规则坚持3232时间管理的原则重要一件事情不重要一件事情不紧急紧急BCAD3333第八原则：实验原则做企业就是做管理实验根据成功（或失败）调整行动成功：首先意味着生存有效实验的原则成功企业及成功人士经常是一连串“偶然”的结果我们不需要计划者，而需要冒险家不危及企业生存分析反馈实验设计3434第八原则：实验原则(续)偶尔产生的产品例子：可口可乐、Levis、巧克力饼干困境是所有发明创造的母亲，实验则是其父亲实验永远不会失败，创业者80%失败，但若一直试下去，总有成功的时候在美国，一个人多次失败，他会变的有名气，他被认为是一个有勇气做点新事物的企业家。也许最后一次他就成功了3535大企业病的主要症状与成因伊查克.爱迪思1989年提出企业周期说。成功乃失败之母。人生最大痛苦有二。偏执症：英特尔总裁安迪.格鲁夫：只有偏执狂才能生存。总裁生命周期：上任、改革、风格、消化、僵化。对策：CEO、发展决策委员会、独立董事；完善的治理结构；产权结构多元。3636大企业病的主要症状与成因（续）躁动症：大企业的“富贵病”资源分散、决策困难、管理失控对策：发展管理、夯实基础、正确多元、坚持创新3737大企业病的主要症状与成因（续）肥胖症：组织结构臃肿。肥胖是高烧的并发症。决策缓慢、“中枢神经”钝化、理想衰弱、内耗、官僚、冗长、代谢不良。对策：组织结构设计、发展裁员3838大企业病的主要症状与成因（续）失调症：管理失控发展失控、品牌管理失控、内部管理失控。对策：加强管理和控制。3939大企业病的主要症状与成因（续）思维僵化症：丧失创新能力传统型僵化与隐藏型僵化对策：加强管理和控制4040大企业病的主要症状与成因（续）植物神经紊乱文化不适应，大企业的慢性病文化一成不变，流于形式、粗糙不具操作性、文化整合失败对策：正确认识文化作用、建立共同愿景4141大企业病的主要症状与成因（续）骨质疏松症：人才失管对策：正确理解以人为本42424343两个研究命题的提出民企外企谁的素质更高设备能力谁挣钱更多挣钱多的两个似乎正确的因素结论4444组织管理制度设计五要素模型发展组织人力资源制度管理文化整合组织的提升管理的效率4545组织管理制度设计五要素模型（续）发展是组织形成与发展的指引和方向组织是实施发展的载体人力资源是组织达成发展目标的条件和资源保证制度管理解决了组织发展过程中管理提升问题文化整合是组织管理的最高层次4646组织设计选择设计选择优点适应的组织类别简单型快速、灵活小型组织，处于简单环境中职能型专业化的经济性单一产品或服务的组织分部型对结果的高度负责大型组织矩阵型专业化为经济性和对产品的高度负责有多个产品或规划，需要依靠职能专长的组织任务小组灵活组织中有些任务是独特的、不常见的委员会灵活需要跨职能界限的专门技能组织4747企业生命周期与组织变革阶段1阶段2阶段5阶段3阶段41危机阶段5新危机阶段4官僚阶段3自主阶段2控制阶段通过创造的成长通过合作的成长通过协调的成长通过分权的成长通过集权的成长大小年轻成熟变革阶段演变阶段4848人力资源管理的制度体系薪酬计划员工发展计划保障计划管理计划工作制度培训与开发、工作设计等人员管理的规章制度薪酬、福利、保险等选聘、任用、绩效考核、人员流动等职业安全、职业保障等4949组织在多大程度上鼓励创新与冒险期望成员的行为缜密、善于分析注重结果而不是手段与过程决策在多大程度上考虑到结果对组织成立的影响以团队而不是以个人来组织活动成员的进取心和竞争性如何组织活动重视维持现状而非重视成长程度人力资源管理的制度体系组织成员共同的核心价值观，他使组织独具特色，并有别于其他组织，包含以下内容：创新与冒险注意细节稳定性结果定向人际导向团队定向进取心5050组织工作分析要解决6个问题员工完成什么样的体力和脑力活动？工作将在什么时候完成？工作将在哪里完成？员工如何完成此项工作？为什么要完成此项工作？完成工作需要哪些条件？5151工作分析结果应用工作分析工作说明工作规范任务责任职责K：知识O：其他S：技能A：能力甄选招聘薪酬福利安全健康绩效考核HR开发HR规划5252组织中对人的管理准则：–人性是恶的–人是没有自觉的–人是需要控制的–人是重要的–人是难于管理的–人是多样化的–人的管理是一门科学人力资源管理的八条圣经53535454人性是恶的上帝将所有容易的问题都给了物理现象；中小传统文化观：人之初，性本善，性相近，习相远；西方管理思想：性恶论。耶稣是赎罪的化身；是一种管理假设。5555人是没有自觉的生来自觉就没有必要提醒；制度和纪律的结果；制度保障结果。5656人是需要控制的没有自觉，当然要控制；西方管理界百年总结：管理就是控制；控制系统越完善，实现组织目标越容易；控制即纠偏。5757人是重要的资源希缺性；人的竞争是归根结蒂的竞争；公司越大，人越