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流程管理之核心理念、体系搭建、管理运作AMT－企业资源管理研究中心关于AMT权威中立的管理与信息化建设的全程合作伙伴始终立足于管理理念、管理工具与信息技术发展的国际前沿，凝聚并传播专业人士的实践经验，为实现管理与IT的有效结合及成功应用，提供专业的资讯、培训和咨询服务，以提升个体、服务企业、贡献社会。各行业的近千家领先企业，是AMT企业会员业内外的超两万名专业人士，是AMT个人会员-AMT公共知识库（）的海量资料在全球华文领域领先-管理信息化培训的“第一品牌”，200余种培训产品-最早提出“甲方咨询”、“流程管理”并成功实践，推动行业发展AMT简要介绍诊断与借鉴概念与架构前沿与热点管理提升与变革IT规划IT选型项目评估IT实施案例剖析持续改进理念先行把握本质系统规划科学计划稳健实施及时小结标杆学习再上新高大规模定制培训中立权威咨询业务课程内容–流程管理是什么：流程管理的核心理念–流程管理怎么做：流程管理的体系搭建–流程管理怎么管：流程管理的管理运作PartⅠ了解流程是什么？——流程管理的核心理念流程是什么？不同的企业各自用流程来做什么？迈克尔·哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客______的输出的一系列活动。T·H·达文波特：业务流程是一系列_____的可测量的_____集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。A·L·斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商_____。H·J·约瀚逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它_____输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的_____。流程Process流程的一些定义有价值结构化活动关系增加活动输入资源输出结果若干活动相互作用顾客我满意，是因为流程为我创造了价值输入资源输出结果若干活动相互作用顾客我满意，是因为流程为我创造了价值“流程”概念的6个要素4.优异的流程运营需要有优异的流程管理3.企业的成功来自于优异的流程运营；2.给顾客创造价值的是企业的流程；1.企业的使命是为顾客创造价值；“流程”理念在国内外的起落－波峰迈克尔·哈默博士，国际级管理大师。他创造性的首先提出了“重组”和“流程企业”。可以说，他的思想已经“重组”了现代商业社会。世界各地的企业不约而同地将哈默的管理原则应用到自己的管理运作与组织设计中，继而取得了显著的、“戏剧般”的绩效的提升。哈默博士不仅是一个广受邀请的讲演者，而且也为世界上那些最具进取精神的公司领导人提供顾问建议。每年有成千上万的人参加他的公开探讨会。他发表了很多的文章，有三本著作问世：世界畅销书《重组企业：一份管理变革的声明》（1993）；重组革命的手册（1995）；最新的著作《不仅是重组：一个以流程为中心的企业是如何改变了我们的工作与生活》（1996）。哈默博士曾是麻省理工学院计算机科学教授，目前是多家高科技公司的创办者和指导者。《商业周刊》称誉哈默博士为“二十世纪九十年代四位最杰出的管理思想家之一”，1996年《时代》杂志又将哈默博士列入“美国25位最具影响力的人”的首选名单。BPR:BusinessProcessReengineering“业务流程重组就是对企业/组织的________（Process)进行___________（Fundamental）再思考和____________（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的___________（Dramatic）改善”。波谷的到来90年代早期进行的一系列调查显示，超过______的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标，这中间最大的三个障碍是：（1）缺乏高层管理人员的支持和参与；（2）不切实际的实施范围与期望；（3）组织对变革的抗拒。它们引发了困惑、拖延、怨恨和混乱。后来________在《华尔街日报》的一次访谈中承认了自己的错误，________在AcrosstheBoard杂志的一篇文章中道了歉，另一位参与创建“重组”的_________则为FastCompany杂志创刊号撰写了一篇带有忏悔意味的封面文章。所有这三个人所说的话在根本上是一样的：承认革命性变化过热，忘记了将“人”的因素考虑在内。回顾再造曾有的繁荣时，_________指出：“被市场所接受的管理见解是那些能与时代精神共鸣的见解。像我和哈默这样把一些东西朝一面墙摔过去，有些粘住了，有些则没有。”60哈默钱皮达文波特达文波特流程管理在中国的实践•《IT经理世界》2001年第11期，以《HAIER非完整革命》为题，对海尔的“市场链打造和业务流程重组”进行了封面专题报道，篇首加了“编者按”这样说：“张瑞敏在海尔大胆地推行融合强烈个人意志的市场链和BPR，就像改造高速路上疾驶的重型卡车，卡车的命运呢？”；•联想“服务转型”的方向一经确定，就提出规定：每个员工必须在公司的内部网络上描述清楚“我牵头负责的流程、我对直接客户提供的增值、我对公司最终客户提供的增值、为满足客户需求我当前要做的前3件事”…哈默反对的是什么？企事业**部门**部门**部门**部门××××××××××××××××××××××××××××××部门墙错误缓慢昂贵死板如何客观认识科层制•_________的发明：人类从“农业经济时代”跨入“工业经济时代”•___________在《国富论》中首创“劳动分工”理论•________依据“劳动分工”建立汽车生产流水线•人员协调和工人工作成果的组合过程因此而变得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求•____________将“劳动分工”应用于管理人员，建立按“职能分工”的“科层制”管理•管理幅度和管理层次成______（正/反）比Stages(4)亚当·斯密亨利·福特艾尔弗雷德·斯隆蒸汽机反流程管理的本质：让流程增值劳动分工前，每个人都是处理自己工作的所有的流程和活动，自己来处理流程的变更和活动的内容。劳动分工前亚当·斯密的“劳动分工”是将复杂工作分解，同时也将流程割裂为若干部门和人员同时工作，流程的活动很多是过度的控制、协调、制衡，成为制约企业发展的摩擦力。劳动分工业务活动可以分为：增值性／非增值性。要尽可能去除那些不增值的活动，让流程的尽可能多的活动是增值的。流程管理的核心强调思考与持续改善的哲理每个人应思考自己在做什么？思考自己为什么要做这项工作？/增值性做任何工作都有一个流程？当前工作流程存不存在问题？/效率性我们应该怎么做最有效率？我们的做法是否达到目标整体最优？如何清除不增值、冗余、无效率的环节？我们的目标是什么？我们的顾客是谁？工作方式应该怎样？彻底的思考仍然重要流程管理不仅仅是“重组”大拐弯流程管理就是这样的一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成的是一套“认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程”的新的循环，同时，也有着流程描述与流程改进等的一系列方法、技术与工具。阶段重组持续改进绩效时间BPR与BPI关系图示流程是否增值？流程层面切入其他层面切入其他层面切入认识流程E化流程运作流程建立流程优化流程企业的复杂性：散乱的对象、错综复杂的联系•功能：检查信用度，输入客户订单，...•数据：商品，客户，材料，供应商,...•组织单元：销售，采购，会计，生产部门,...•事件：客户订单已到达，发票已寄出,...•资源：PC,文件，车床,...•服务/产品：BPR咨询，芯片，电路板，PC组织视角：描述重要的组织架构功能视角：企业要完成的重要功能信息视角：企业中重要的资料信息，如顾客、供货商、产品等流程视角：反映组织、功能、信息之间的管理关系。沟通信息、组织与功能的桥梁，即流程解决的方法－以流程为核心，形成多视图描述信息视图流程视图组织视图功能视图实现了以流程为核心的多视图整合信息视图组织视图流程视图产品/服务功能视图客户数据订单数据销售数据订单通知订单确认客户订单销售服务销售处理监控订单确认订单管理生产销售助理生产计划员销售订单确认已发送订单确认订单数据订单已送达确认订单销售助理企业管理问题及其解决都不是简单线性的体制改革计划。。。市场拓展计划投融资计划战略规划IT支撑客户关系管理CRM配套改进“十五”发展重点现状描述流程重组战略指导研发创新计划。。。问题诊断方案沟通流程切换设定范围财务管理FM供应商关系管理SRM协同研发CPC战略管理SEM人力资源管理HRM知识管理KM市场开拓渠道管理队伍建设服务理念客户关系管理服务体系企业形象人才工程用人机制员工素质人员结构企业文化技术走向跟踪系列化、个性化新品开发敏捷协同研发研发人才创新品牌工程建设计划持续改进国际资本市场学习先进经验现代企业制度经营机制转化管理运作模式销售企业门户管理EIP资金计划人力资源发展计划组织职能调整绩效考核薪资/奖惩培训岗位设计制度规范报表重点识别流程设计行业业务支撑系统新业务拓展计划切入切入切入切入PartⅡ了解流程怎么做？——流程管理的体系搭建“面”：建立流程管理体系PAIN对策企业里已经建立了很多制度规范，但是不清楚企业现在有哪些流程、还需要建立哪些流程不清楚这些流程的层次关系，不清楚用什么方式来描述流程不清楚各流程所属的类别、重要等级不清楚谁来负责管流程，不清楚不同岗位在流程中的角色地位不清楚各种岗位角色什么时候、什么方式来建立、优化、E化流程不清楚谁来制订和维护流程管理规范、检查流程管理的运作“点”：流程优化、配套设计、E化PAIN对策不清楚怎么跨部门、跨岗位来开展流程的优化不清楚怎么优化设计一个流程不清楚流程优化以后，企业的计划、岗位、部门、报表、制度等方面如何配套改进，避免相互冲突手工来运作流程，效率低、不规范、难以监控，但不知道如何解决流程优化的方法—以方法为导向的体系建设项目启动高层访谈初步调研关键流程梳理责任矩阵流程分类持续优化体系建立流程管理体系战略财务市场物流文化IT…客户市场责任矩阵具体的流程组织结构1234765流程清单98流程优化的方法—以问题为导向的流程优化Step1Step2Step5Step4Step3Step7Step6?陈述问题分解问题（树图）消除非关键问题（漏斗法）制定详细的工作计划进行关键分析综合结果并建立有结构的结论整理一套有力度的文件一周结果，然后再来！….….….….•…...•…...两种方法的结合与应用过程方法为导向，请咨询公司组织大规模的项目建设过程，但用咨询公司专业流程管理体系。问题导向，请咨询公司解决流程优化的方法，凝炼业务实践的精华，以知识管理为主导。长期合作伙伴关系。AMT方法论之：流程管理企业发展战略提高效率落实责任管理创新协同增值AMT咨询服务的项目管理方法论认识流程流程管理现状诊断理念与方法培训流程识别与梳理运作流程表单与工作流设计操作规范制定AMT流程管理方法论（来源：AMT-企业资源管理研究中心）当期改进与长期建设相结合流程优化与E化相结合流程与制度、绩效相结合建立流程流程描述规范制订流程分类分级待建流程的建立责任矩阵建立优化流程管理配套设计流程KPI设计关键流程识别愿景提出与流程优化设计流程的试点切换E化流程流程E化的案例培训流程的E化需求分析流程的E化实现流程的E化工具选型流程管理总体框架流程管理培训业务调研通过访谈、调研明晰企业战略和业务模式，组织结构、IT现状等，了解业务现状，了解流程现状及存在的主要问题流程管理体系建立127建立流程清单流程分类分级流程总体结构优化关键流程界定关键流程优化流程清单：识别和收集业务流程，对流程的内容、范围进行初步界定分类分级：按照企业模型对流程分类分级确定流程之间的关系，对单个流程进行删除、合并、新建，确定流程体系总体结构。体现在流程总图和流程关系图上在梳理流程体系总体结构基础上，综合企业战略、业务模式和关键问题，选择关键流程对关键流程进行现状描述和分析，在描述过程中分析并识别改进的机会全面分析业务逻辑