通用管理知识概论01

通用管理能力体系管理知识管理技能管理素养战略管理、运营管理、财务管理、组织管理、人力管理、质量管理、营销管理、安全管理人际沟通、团队建设、领导行为、情绪管理、职业生涯管理职业伦理、企业伦理课程体系能力体系教材多媒体管理技能实训中心案例影片培养模式评价手段考试分析报告小组讨论体会报告通用管理能力培养模式与实践第一章战略管理战略分析战略选择战略实施战略控制实现战略目标确定战略使命战略管理的基本知识框架基本概念战略战略是指一个组织在广泛的环境中，利用各种资源以获得竞争优势的行动计划。战略是竞争的武器，没有竞争便没有战略竞争状况是由范围广泛的环境因素决定的，制定战略必须考虑环境竞争优势是由资源组合而成的，而构成企业竞争优势的资源可能来自企业内部，也可能来自企业外部战略管理企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理特点战略管理要确定企业的经营范围战略管理具有全局性战略管理的主体是企业的高层管理人员战略管理从时间上来说具有长远性战略管理涉及企业大量资源的配置问题战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素企业战略的层次企业战略层次公司战略业务战略功能战略公司总部业务分部A业务分部B研究开发人事财务生产市场研究开发人事财务生产市场第二节战略分析一般环境分析人口结构社会文化技术环境生态环境政府政策供应厂商企业经济环境资金市场人才劳动力市场竞争对手经济预测金融政策人事管理市场策略采购策略人口预测环境评审和对策一般环境因素产业竞争结构分析波特的五种竞争力模型供应者产业竞争者现存公司间的竞争买方替代品潜在加入竞争者供应者争价能力买方争价能力潜在竞争者的威胁服务的威胁替代产品或（1）行业内现有竞争对手研究①竞争对手的基本情况：主要研究竞争对手的数量、分布、活动、实力及主要威胁，根据相应的市场地位找到主要竞争对手。②主要竞争对手研究：研究主要竞争对手对本企业构成威胁的原因。③主要竞争对手的发展动向研究：研究主要竞争对手市场发展或市场转移动向、产品发展动向、供应商转移动向、战略联盟动向等。(2)潜在竞争对手(入侵者)研究潜在入侵者的威胁大小取决于行业进入障碍、行业价格水平、行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。①影响行业进入障碍的因素：规模经济、产品差异化、转移成本、资本需求、在位优势、政府政策等。②影响行业对入侵者的报复能力的因素：行业所处的发展阶段、行业的集中程度以及行业的退出障碍。③影响入侵者对报复估计的因素：行业过去对入侵者的行为反映以及入侵者对自身能力的估计。④行业的价格水平：行业进入扼制价格(3)替代品生产商替代品生产商的分析主要包括：①判断哪些产品是替代品②判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁：重视容易导致价格改善的替代品和先行盈利率很高的替代品（4）买方的讨价还价能力研究买方讨价还价能力影响因素主要包括：买方是否大批量或集中购买买方这一业务在其购买额中的份额大小产品或服务是否具有价格合理的替代品买方面临的购买转移成本大小这一业务对于买方的重要程度买方后向一体化能力买方行业获利状况买方对产品是否具有充分信息（5）供应商讨价还价能力研究供应商讨价还价能力影响因素主要包括：供应商行业集中化程度生产要素替代品行业的发展状况本企业是否某供应商的主要客户拟购买生产要素是否本企业的主要投入资源要素是否存在差异化或转移成本是否低供应商前向一体化能力SWOT分析(BrandValue-UpMasterModel)S优势W劣势O机会T威胁内部环境外部环境第三节战略选择组织使命组织哲学组织宗旨组织目标长期目标短期目标组织愿景组织的方向所追求的价值观的实现目标达成的状态未来成果的约定（组织哲学和组织宗旨）MOTOROLA公司：对人保持不变的尊重，坚持高尚操守IBM公司：尊重个人我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓越的方式去完成。西安杨森制药有限公司：忠实于科学，献身于健康海尔：海尔，真诚到永远长虹股份有限公司：长虹以产业报国、民族昌盛为己任战略架构是企业使命和战略目标统帅之下的全局性、长远性和整体性的战略规划，是对企业发展的系统思考，关系到整个企业的兴衰成败战略架构图战略方案战略行动一般竞争战略紧缩战略巩固战略产品发展市场发展同心多样化复合多样化其他实现途径内部发展兼并合作成本领先战略差别化集中化战略一般竞争战略成本领先指一个企业以力争使其总成本降到行业最低水平，作为战胜竞争对手的基本前提条件。差异化基本思路就是力求在产品设计、工艺、品牌、特征、款式、产品诉求和服务等不同领域，与竞争对手具有明显的区别和独到之处。集中化在某一相对集中的狭小市场领域中进行重点进攻，更具有可行性。其风险在于，如果局部市场出现需求变化，或受外界宏观不可控因素影响而出现大的波动，或者有强大竞争对手加入，则该企业可能面临严重的危机，并陷入困境。行动战略2、相关多元化1、相关发展现有产品新产品现有市场新市场向后向前水平保持现状紧缩巩固市场渗透产品开发市场开发多样化各种行动战略实现途径内部发展兼并合作指两家或更多的独立企业、公司合并成一家企业，通常占优势的公司吸收一家或更多的公司。横向兼并扩大市场兼并纵向兼并两家或多家企业之间达成协议，共同开发一个新领域授予特许权是一种众所周知的普通合作形式发放许可证是又一种普遍使用的特许合作形式代理商在合作企业中也是较为常用的一种对许多企业来讲，在创业初期，他们大多采用内部发展的方法实现自己的战略目标的。因为内部发展可以使企业避免对其他企业的依赖，并能够不断提高自己的技术实力和开发出独特的产品；还可以尽量减少新举措对企业正常秩序造成混乱；另外还可以避免因兼并或合并对企业行为的损害。第四节战略实施成功实现增长和市场占有率目标，并能获利。挽救或毁灭好的实施可挽救一个不好的战略，也可能加速其失败的过程。麻烦很差的实施妨碍一个好的战略发挥作用，而管理者可能认为是战略不适宜于企业。失败尽管失败的原因很难分析，但一个糟糕的战略加之又没有能力去执行，它定会失败。战略制定适宜的不适宜的战略实施优异很差所谓战略实施：就是执行达到战略目标的战略计划或战略方案，它是将战略付诸于实际行动的过程。战略实施过程战略发动阶段战略计划阶段战略运作阶段在这一阶段上，企业的领导人要研究如何将企业战略的理想变为企业大多数员工的实际行动，调动起大多数员工实现新战略的积极性和主动性。对企业总体战略的说明企业分阶段目标企业的行动计划和项目企业的资源配置企业的组织保证及战略子系统的相互协调应变计划企业战略的实施运作主要与下面六个因素有关，即：各级领导人员的素质和价值观念；企业的组织机构；企业文化；资源结构与分配；信息沟通；控制及激励制度。战略评价的方法战略要实行差别化，要和竞争对手有所不同战略要集中制订战略要把握好时机战略要能利用波及效果企业战略要能够激发员工的士气战略要有不平衡性战略要能巧妙组合伊丹敬之的优秀战略评价标准美国的斯坦纳&麦纳提出的评价标准战略要有环境的适应性战略要有目标的一致性竞争的优势性预期的收益性资源的配套性战略的风险性努梅特战略评价标准一致性。一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。协调性。是指在评价时既要考察单个趋势，又要考查组合趋势。可行性。对战略最终的和主要的检验标准是其可行性。即依靠自身的物力、人力、及财力资源能否实施这一战略。优越性。经营战略必须能够在特定的业务领域使企业创造和保持竞争优势。竞争优势通常来自如下三个方面的优越性：资源、技能和位置。适度合理性原则统一领导，统一指挥的原则权变原则战略实施的基本原则第五节战略控制战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。战略控制的基本特征o保证适宜性o保证可行性o保证可接受性o调节整体利益和局部利益、长期利益和短期利益的不一致性o适应多样性和不确定性o保持弹性和伸缩性战略控制的方式控制时间事前控制、事后控制、随时控制控制主体避免型控制、开关型控制控制的切入点财务控制、生产控制、销售规模控制、质量控制、成本控制