企业领导首先要关心三个问题

1.企业领导首先要关心三个问题：为什么成长的企业会停滞不前？为什么辉煌的企业数年后会走向衰败？为什么你的企业无法茁壮成长？这三个问题的答案都是：执行力就是市场竞争力。企业只有建立动态管理的策略流程，采取动态管理方法，才不会被市场淘汰。2.调查发现，当前民营企业家最关心的问题，归纳起来有六种危机：(一)精力危机。民营企业家普遍反映，他们无法把主要精力集中用于干事创业，50％以上的精力用在协调解决有关部门给企业出的难题上。经常奔波于有关部门之间，身心疲惫，苦不堪言。(二)心理危机。主要有四怕：一怕盖公章，一些执法监管部门借企业盖章之机要这钱那费，而且张口就要很大的数额，不给钱就刁难。二怕创名牌，企业家们不是不懂得创名牌，也不是没有能力创名牌，而是不敢创名牌。他们说：名牌抱回厂，企业就遭殃。有些人专找名牌产品和好企业的茬，不是收费就是挑刺、罚款。三怕宣传，企业的情况一旦被媒体宣传出去，一些人就蜂拥而至，千方百计挑毛病。现在没有问题就找过去的问题，总厂没有问题就找分厂的问题。发现问题就罚款，不交钱就抓人。企业有苦难言，无可奈何。四怕干扰，一些执法监管部门层层搞检查，甚至一天有十几个执法队进入同一个市场或企业，搞得商户和企业无法安心生产经营。(三)信用危机。由于当地的整体名声不好，许多外地人不愿意与当地企业打交道，再好的产品人家也不要！迫使当地一些企业不得不挂外地的牌子，或者干脆到外地另办企业。打着外地的旗号，销售本地的产品。这样创出的名牌不属于本地，连税收也大部分流到外地去了。(四)人才危机。有些人才不乐意到民营企业工作，民营企业招聘高级人才所付出的报酬，往往要比其他企业高出许多。特别是高科技企业，新招聘的大学生不能很快胜任岗位需要，经过几年培养工作技能提高了，不少人又跳槽了。(五)信息危机。不少民营企业家反映，他们积累了一些资金，打算在本地投资建设新项目，却不能及时获得相关的投资信息，因而失去参与公平竞争的机会。非常希望政府有关部门掌握的投资、招商、招标、政府采购等信息，在向外地发布的同时也向本省的民营企业家发布。同时希望民营企业投资于本地的招商项目。也能与引进外地企业投资的项目享受同等优惠政策。(六)情感危机。民营企业家创业不易，历尽艰难又倍受屈辱。企业越小困难越大，眼泪越多。在特别无奈时甚至想把企业迁出本地，但又不忍心离开生养自己的故土，只好忍气吞声。他们特别需要政府和有关部门的理解、关爱和全社会的认同。他们的要求不高，只希望能找到家的感觉。3.中国企业管理者们最关心的问题世界著名咨询公司德勤自2002年的第一次调查之后，近期又委托经济学人情报所对一些领先的中国企业决策者们进行调查，其中的一项是“中国企业管理者们最关心的问题发生了怎样的变化”。德勤此次进行的调查显示，当前中国市场上日益激烈的竞争环境迫使企业管理者们全力提升整体竞争力，超过3/4的中国企业十分关注竞争，比较2002年所做的调查，上述比例仅为1/4，这显示了提高竞争力已经跃上中国企业业务日程的显著位置。从发布的调查报告看到，目前一些有远见的中国公司高级管理层开始逐步转移关注焦点。报告显示，公司治理、品牌建设和知识产权保护已成为此次受访的中国企业最为关注的三件大事。德勤中国首席执行官鲍毅指出：“受访的中国企业管理层显示了对改善公司治理的明确决心。尤其对于那些希望在更发达的海外市场拓展业务的企业来说，他们面临的下一个竞争挑战就是展示其对公司治理最佳实务的采用和实施。”随着加入WTO之后中国市场的大幅度开放，低成本已经不再是中国企业独有的优势，企业领导已着手构筑能让品牌意识逐步加强的消费者引以为豪的品牌。但我们必须意识到品牌建设是一个整体概念，它涵盖了企业市场拓展、运营和服务的各个方面，它是一个由内而外而不是由外而内的过程。目光远大的中国企业都在大力投资研发领域，并逐步认识到保护自有知识产权的必要性。鲍毅表示，中国企业掌握和实施高效业务战略的关键是推行有效的整合战略，吸引并能留住具备专业技能的优秀人才。在处理知识产权等一系列中国面临的新问题时，许多企业高管人士也注意到了中国市场人才竞争的激烈。但有意思的是，尽管中国企业已意识到投资人力资本的必要性，但人力资本的开发并没有成为一个关注重点。企业的核心价值观摘要：企业核心价值观是企业最具价值的无形资产，并且在不断地创造新的价值。企业核心价值观是企业文化的“核动力”源，其能量渗透到企业的目标、战略、政策、日常管理及一切活动中，反映到每个部门、每个职工、每个产品上，也辐射到企业的外部。随着社会的发展，只有与时俱进，不断构建适应时代需要的新的企业核心价值观，才能使企业立于不败之地。关键词：企业文化；企业核心价值观；构建1对企业核心价值观的认识市场经济条件下，企业都在试图树立长期的竞争优势，以实现可持续发展，而企业持续竞争优势来源于企业所拥用的战略性资源和培育的核心竞争力。其中核心竞争力通常可以包括企业的技术能力、管理能力和企业文化，并且优秀的企业文化构成企业核心竞争力的重要组成部分。一般认为企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵守的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、远景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯。企业文化的奠基人劳伦斯·米勒说过，未来将是全球竞争的时代，能成功的公司，将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。管理大师彼得·德鲁克也说，明天的商业竞争与其说是技术上的挑战，还不如说是文化上的挑战。哈佛商学院通过近十年的全球调研发现，一个特定的企业文化影响着甚至决定着公司的业绩。今天已经没有人怀疑，优秀的企业文化能为企业发展带来最为强劲、持久的核心动力。海尔集团能在短短的20多年时间内，从一个亏损147万元的小厂，一跃成为品牌价值数百亿元的世界知名企业，被美国《家电》杂志列入全球家电十强之一，凭的是什么，就是文化力。那么文化力的根源又在那里呢?海尔CEO张瑞敏说:“企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”对企业的价值观我们可以列举很多，但究竟哪些能称之为核心价值观呢？为解答这一问题，我们不妨先深入解读世界知名企业的案例，仔细查阅他们的企业使命、企业宗旨、企业座右铭，以及由企业自己提出或外界为之总结的企业理念、企业精神、企业哲学、企业伦理等。通用电器的核心理念：以科技及创新改善生活品质，在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取相互依赖的平衡；松下七精神：产业报国、光明正大、亲和一致、奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感谢报恩；摩托罗拉的核心理念：精诚公开、以人为本，为用户提供品质超群、价格公道的产品和服务，满足社会的需要，企业也在这个过程中获得收益，不断发展壮大，从而为员工和股东提供实现各自合理目标的机会；波音公司的核心理念：领导航空工业,永为先驱，应付重大挑战与风险，“吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业”；索尼公司的核心理念：体验以科技进步，应用与创新造福大众带来的真正快乐，提升日本文化与国家地位，做先驱，不跟随别人，但是要做不可能的事情，尊重鼓励每个人的能力与创造力；三菱公司的企业理念：顾客第一、诚实、注意和睦、公私分明、放眼世界、努力改进经营管理、发明新技术。通过归纳和总结，我们发现企业的核心价值观是企业为达到经营成功而产生的，并在企业的经营过程中共同遵守，反映企业意志的价值理念，是企业经营管理的深层反映，是融化了民族与时代特色的企业特殊化。企业核心价值观的主要内容包括：以人为本、用户至上、不断创新、竞争进取、质量兴企。它们之间互为条件、相辅相成，共同构成企业的核心价值观，成为企业文化的“核动力”源。这里所说的以人为本、用户至上、不断创新、竞争进取、质量兴企绝不是指的文字表述，而是它的丰富内涵。因此，综观世界知名大企业的发展历程，尽管它们的核心价值观表述不尽相同，但无不闪现出这五大核心价值观的光芒；而某些企业巨星的陨落，主要原因也在于没有能坚守这些价值观。企业核心价值观是企业最具价值的无形资产，并且在不断地创造新的价值。企业价值观是企业文化的“核动力”源，其能量渗透到企业的目标、战略、政策、日常管理及一切活动中，反映到每个部门、每个职工、每个产品上，也辐射到企业的外部。企业核心价值观能焕发全体员工的责任感、荣誉感、工作热情和创新精神，由表及里地约束、引导和激励着全体员工的行为乃至整个企业的行为，形成企业文化的力量，给企业带来巨大的收益。任何一个意欲有所作为的企业，如能深刻地领会和坚定地奉行企业核心价值观，必能创造出独具特色的企业文化，形成强大的，永续能量的“核动力”，从而为企业带来长久的竞争优势，使企业在日益复杂多变，竞争激烈的国际经济环境下立于不败之地。2核心价值观构建需坚持的几个原则当今时代，几乎所有的企业高层领导大都强调企业文化的影响力，都希望在本企业建立一个明确的企业文化和一致的价值观，作为企业管理和员工的重要依据。他们从人员挑选、教育训练、绩效考核、形象设计、制度建设、经营理念等方面强调企业的核心价值观。总结世界上成功企业的经验，每个企业都有本企业的核心价值观的具体表现形式。如世界著名家电企业——海尔集团，效益每年以80%的高速度递增，抗争海外对手并占据欧美及东南亚市场，凭借的就是独特的海尔文化。海尔的企业核心价值观就是充满生机的核心竞争力。海尔把自己的核心价值观化为若干个具体的经营管理理念和管理制度，如海尔的管理文化，推行的是OEC管理模式，这个模式可表达为“日事日毕，日清日高”。即每天的工作每天完成，每天的工作要清理，并要每天有所提高。海尔把日清具体化为质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律七项区域日清指标和生产工作现场，职能工作人员二项职能指标。海尔的质量文化实施的是66计划，追求质量完美，保证与国际接轨的高质量水平。海尔的技术创新文化，推行的是产学研一体化模式，即课题目标国际化、课题市场化、成果商品化的科技进步三原则以及科技人员待遇与市场效果相结合，科研开发课题与用户难题相结合，科技人员职能与成果的延伸开发相结合机制。海尔的市场营销文化是把企业外部供应商和顾客的市场链与企业内部各工种的工序的工艺链栓在一起，使企业各环节都承担了市场链的拉力。据《企业高层管理者参与》报道：兰德公司和国际管理咨询公司对全球增长最快的30家企业进行跟踪研究后，写出了一份《关于企业增长的研究报告》。该报告强调，世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。经过分析世界知名企业文化发展的状况，从中得出增强企业员工的价值观的认识，改变心智力模式，加强制度建设，注重人力资本开发和文化的整合与再造等培育核心价值观的原则与方法。（1）全体共识的原则。核心价值观培育成功与否，取决于全体员工的共识程度。古语云：“上下同欲者胜。”只有全体达成共识，每个参与决策者更有决心贯彻执行决策，以及采取统一行动。这就要注意全员的参与性。在培育核心价值观的过程中，自始自终都需要全员参与，整体互动，任何一件事情，只有亲身参与了，才会有责任感。“事不关己”就会“高高挂起”。在参与的过程中让员工体会到成就感、挫折感、温暖感、危机感等不同感受，通过交流与融合，逐渐形成大家首肯的价值准则。如在荣事达集团，近年来，该公司内部环境发生了较大的变化，公司也适时的调整了发展战略，在此背景下，企业文化的重塑工作显得尤为迫切。为适应新情况和集团发展的新需要，集团公司特聘国内知名的经济学家、著名高校的教授等一批长期关注荣事达发展的专家学者成立专门的课题组，对荣事达企业文化进行了专题梳理和重塑。专家们进行了全面的调研，集团公司也在企业内部开展相关的征集活动，经过反复的琢磨和修改，课题组推出了《荣事达企业文化简明纲要》。公司下发了《关于推广荣事达企业文化简明纲要的通知》，要求各公司、各部门积极进行宣传推广《纲要》。又如在《华为基本法》中规定：“华为基本法的修改由管理者、技术骨干、业务骨干、基层干部中推选出10%的员工，进行修改和论证，拟出清晰的提案。然后从这