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第二章组织管理组织管理组织效率组织设计组织权力组织变革组织文化组织结构组织管理的基本知识框架基本概念组织组织是指为了达到某些特定目标，经由分工与合作，及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。组织必须具有目标组织必须有分工与协作组织要有不同层次的权力与责任制度正式组织正式组织（formalorganization）是指企业中有意识形成的角色职务结构。它是组织设计的结果，是经管理者通过正式的筹划，并借助组织图和职务说明书等文件予以明确规定的。正式组织有明确的目标、人物、结构、职能以及由此形成的成员之间的权责关系，对成员行为具有相当程度的强制力。非正式组织与正式组织相比，非正式组织是未经正式筹划的而是由人们在交往过程中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络。与正式组织的特性相比，非正式组织具有自发性、内聚性和不稳定性的特性。组织管理组织管理是把组织中成员组合起来，有意识、有计划地协调组织内部的人力、物力，以有效地实现组织既定目标的过程。它是围绕组织目标来进行的它是一个动态的协调过程它是一种有意识有计划的自觉活动组织管理活动主要包括以下几个方面：根据组织目标的要求建立一套与之相适应的组织机构；明确规定各部门的职权关系；明确规定各部门之间的沟通渠道与协作关系；在各个部门之间合理地进行人员调配；根据组织外部环境的变化，适时调整组织结构和人员配置。第二节组织设计组织设计（organizationaldesign）是管理者做出明确的组织选择的过程，明确组织的选择能促使一个特殊组织结构的建立。职务分析与设计部门划分和层次设计结构形成组织设计的任务目标原则统一指挥原则分工与协作原则执行与监督分开原则管理幅度原则权责对等原则因事设职原则组织设计原则③两种基本的组织结构形态：扁平式组织结构形态1、8、64、512、4096锥形式组织结构形态1、4、16、64、256、1024、4096扁平组织优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失真度低，能增强组织的适应性；上级主管控制比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创造性。缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少更多的升迁机会。锥形组织优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；层级关系紧密，有利于任务的衔接，有利于下属的提升。缺点：信息传递比较慢、失真多；增加了管理成本和管理难度。2.管理幅度设计的影响因素（1）管理工作的内容和性质①组织工作的混乱和组织结构的不完善是限制管理幅度的主要因素之一；②主管所处的层次；③下属工作的相似性；④计划的完善程度；⑤非管理事务的多少。（2）管理人员的工作能力①主管的综合能力、表达能力②下属符合要求的能力（3）下属人员的空间分布状况①助手的配备情况；②信息手段的配备情况；③工作地点的相近性。（4）组织变革的速度环境变化越快，程度越大，则组织中遇到的新问题就越多，下级的请示就越必要，上级的管理幅度就越小。（5）信息沟通的情况上下级沟通迅速横向沟通便利影响组织设计的因素决定组织结构的设计组织环境技术战略人力资源组织设计的步骤工作划分建立部门决定管理跨度确定职权关系通过组织运行不断修改和完善组织结构第三节组织结构形式直线职能制直线职能制结构示意图结构厂长车间主任职能科室职能科室职能组车间主任职能科室职能科室车间主任职能组班组长班组长班组长分工细密，任务明确，且各个部门的职责具有明显的界限，可以专心从事这方面的工作，因此具有较高的效率。优点缺点各职能单位自成体系，不重视工作的横向信息沟通，注重局部利益和本位主义，常常引发组织中的各种矛盾和不协调的现象，最高领导者的协调工作量大，对企业的生产经营和管理效率造成不利的影响。此外，这种结构组织弹性不足，对环境变化的反应比较迟钝，也不利于培养综合型人才。事业部制事业部制结构示意图总裁职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C研发销售制造研发销售制造研发销售制造（1）高层管理人员致力于战略规划。权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，专心致志于长远的战略规划；（2）各事业部自主性、积极性高，提高了管理的灵活性和适应性；（3）事业部结构强调结果。各事业部经理对一种产品或服务负完全的责任；（4）有利于培养高级管理人才。优点缺点（1）资源重复配置；（2）增加总部控制的难度。模拟分权结构模拟分权结构示意图总经理第二生产阶段研究计划职能部门第一生产阶段财务人事第三生产阶段职能部门车间车间车间它解决了企业规模过大不易管理的问题，在这种结构下，高层管理人员可将权力下放给每个生产阶段的以及管理人员，减少自己的行政工作，可以将大部分精力集中在战略性问题上。优点缺点不能让每个员工都能清楚自己的任务；各个部门的领导不易了解企业整体情况；在沟通效率和决策权力方面存在较大的缺陷。此外，这种结构要求各生产阶段的管理人员要有较强的容忍力，把单位和个人的利益移交给上级来处理。矩阵结构矩阵制组织结构图示意图厂长职能部门车间车间职能部门职能部门甲项目负责人乙项目负责人丙项目负责人丁项目负责人（1）将组织的纵向与横向关系很好地结合起来，有利于各职能部门间的协作和配合。及时沟通情况，解决问题。（2）适应能力强。具有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度民主的适应性。（3）有利于出现新思想、新观点。优点缺点稳定性差，双重领导权责不清、容易造成混乱，在规模上有很大的局限性。网络型结构网络型组织结构示意图经理小组独立制造商独立研发机构广告代理商销售代理商物流服务公司………..管理咨询公司有助于增强组织的市场竞争力，有助于加强组织的灵活性和柔性，这也可能是最节省成本的方式。优点缺点（1）缺乏对组织的控制（2）难以保护创新（3）由于外部合作组织都是临时的，如果网络中的某一合作单位因故退出且不可替代，组织将面临解体的危险。（4）这种模式要求建立较高的组织文化以保持一定的凝聚力，但由于项目的临时性，员工随时都有被解雇的可能，因而，员工的组织忠诚度也比较低。典型的组织单元任务小组是一临时性的结构，用来完成某种特定、明确规定的复杂的任务。任务一旦完成，小组即告解散，成员具有流动性和不确定性。任务小组委员会是由一些具有丰富经验和知识背景的专家跨部门组成的一种组织结构。委员会结构海尔的组织结构发展第四节组织权利职权职权是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。直线职权直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力，也就是通常所说的指挥权。1参谋职权所谓参谋职权是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。2职能职权职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。3权力权力是指一个人影响决策的能力。它反映了组织中人与人之间的某种关系。职权与权力的对照分权所谓“分权”即职权的分散化，就是决策权尽量分散到处于较低层次的职位上去。集权所谓“集权”是指权力的集中化，也就是决策权在很大的程度上处于较高管理层次上。确定一个组织职权集中或是分散的，一般情况下需要考虑到以下几个方面：（1）经营环境条件和业务活动性质；（2）组织规模和空间分布；（3）决策重要性和管理者的素质；（4）协同一致的要求和现代化的控制；（5）组织的历史和领导的个性。授权上级必须通过他的职位把职权授予下属职权可以授出去，但最终成果完成好坏的责任还必须由上级来承担，因此，授权不等于授责，更不等于有意识地推卸责任授权不等于放任不管，授权以后的上级仍必须保留适当的对下属的检查、监督、指导与控制的权力，以保证下属正确地行使职权，以确保预期成果的圆满实现授权不是上司对下属的一种权力的施舍，而是为了充分调动下属的积极性，以更好地实现组织的整体目标而必须采取的一种手段和艺术，因此，授权不是上司的一种个人行为，而是一种组织行为。权力既可以授出去，也可以收回来第五节组织变革组织变革的目标使组织适应环境，以便在不断变化的环境中求发展改变组织成员的观念、态度、交往手段和彼此联系的方式等以组织结构为重点以任务和技术为重点以人为重点组织变革的原因外部的原因是指市场、资源、技术、社会和环境的变化，这部分是管理者控制不了的内部的原因是指人的变化、组织运行和成长中的矛盾所引起的组织变革的实施解冻改变冻结组织变革的步骤确定问题实施变革诊断问题选择变革方案组织变革的方式量变式：是以改革组织机构和人员的数量为主的一种变革方式。其变革的重点在于增设或撤销部门单位，增加或减少管理人员等。质变式：是以解决组织的深层次问题为重点的，能使组织效能和内部关系发生根本变化的一种变革方式。针对质变的广度区分，它可以是局部性的，也可以是全局性的。按照变革的程度，变革方式分为量变式和质变式变革的力量来源不同，变革可以区分为主动思变式和被动应变式主动思变式：其动力来源于组织内部，而且是在事先预见的基础上做出变革的决策。被动应变式：是在迫于外部压力的情况下产生的按照变革的进程，变革可以区分为突变式和分段发展式突变式：是在短时间内一次性的变革组织分段发展式：即不是迅猛的革命，也不是逐步的演变，而是在对组织现状和内外条件的全面论断及综合分析的基础上，有计划、有步骤地逐个实现变革的分阶段目标，最终促成变革总体目标的实现。组织变革的阻力组织变革的阻力是指人们反对变革、阻挠变革甚至是抵抗变革的制约力。个人因素组织因素消除变革阻力应注重：营造变革逼近的气氛解释为什么要变革广泛听取意见关注抵制苗头促进员工积极参与不是为了变革而变革尽量避免持续变革注重改变员工的态度不要轻易批评员工抵制变革学习型组织学习型组织，是组织为了应对外界环境的不断变化，应该不断地通过持续性的学习，让组织中个人、团队、组织整体间有良好的互动。引导知识及行为的改变，并与工作相结合，强化组织创新和成长，以维持竞争力。组织成员有一个共同的愿景组织有多个创造性团体组成组织边界的重新界定自主管理领导者的新角色员工家庭与事业平衡扁平化的组织结构善于不断学习第六节组织文化组织文化是指全体组织成员在长期的创业和发展过程中培育形成并共同遵守的共同目标、价值标准、基本信念及行为规范。独特性稳定性综合性发展性继承性社会性组织文化的结构精神层物质层制度层组织名称、组织外貌、工作的性质、特点、组织造型和纪念性建筑等制度层规定了组织成员在共同的活动中应当遵守的行为准则，它主要包括三个方面一般制度、特殊制度、组织风俗。组织最高目标、组织哲学、组织精神、组织风气、组织道德、组织宗旨组织文化的功能导向功能凝聚功能美化功能激励功能约束功能协调功能辐射功能组织文化的建设导向功能领导以身作则确立宏伟的远景目标确立合理的报酬与晋升标准完善组织设计建立制度和程序设计企业形象与工作环境组织文化宣传典范示范教育重视和完善文化网络组织文化的建设