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第九章目标管理与绩效考核培训2人力资源开发与管理系统四大支柱制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率3要点2：人力资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力4人力资源管理的四大机制一、牵引机制:是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系、职位说明书与任职资格标准、KPI指标体系、培训开发体系。5人力资源管理的四大机制二、激励机制：根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。6人力资源管理的四大机制三、约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。（1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系（3）员工基本行为规范与员工守则7人力资源管理的四大机制四、竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。（1）竞聘上岗制度（2）末位淘汰制度（3）人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度)8七、企业绩效评价与绩效管理问题的提出：1.企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩效管理没有方向和效果。2.绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任3.绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确4.组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队绩效、个人绩效的联动。5.绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。96.一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。7.不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突出业绩而忽视了对企业的经营安全。8.绩效管理成为奖金分配的手段。9.绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的作用的发挥。问题的提出10从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力资源管理的一个部分。但是，从90年代开始，绩效管理已上升成为企业管理的核心。11现代企业管理必须建立以目标管理为基础、以绩效管理为核心的企业管理制度，离开绩效管理，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的标准。12绩效管理恰恰是贯穿企业所有管理层面的轴心。离开绩效对企业、组织、个人的其他的管理将要么成为一种形式，要么只能是传统的行政指令式管理。其结果一是高层忙于协调控制；二是使基层企业缺乏积极性。13经理的困惑深入到具体工作，以保证事务处理正确员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不能明白给出结果员工总是犯重复性错误，工作质量低下员工给经理提供的信息太少，以致问题发现太晚而无法弥补累烦恼怒为什么？14员工的困惑不知道为什么做/作到什么程度/怎样做我做的蛮好，老责备我干什么作的好坏无所谓权力/决策/资源是什么茫然无措心有余消极怠工怒不可遏为什么不提升我？不公平16为什么缺乏明确的目标/责任任务界定缺乏完成的边界界定缺乏适时的信息/资源支持缺乏奖励与动力缺乏适时的反馈员工知识/技能实践力不够！17绩效管理的定义绩效管理是一种对组织/公司的资源进行规划、组织、使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。绩效管理的建立有助于核心价值观共识与认同作为灌输企业文化企业方针/目标/任务的载体18绩效管理是什么基本的员工管理与发展的工具正式/非正式的计划、指导、评估、回报员工的机会分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组织预期/确定职责/提供有关绩效标准）绩效管理非绩效评估绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业绩水平的手段有效的绩效管理有力将------员工行为引向组织目标是一个持续交流的过程是组织的价值评价体系19绩效管理不是什么迫使员工更好或更努力工作的棍棒只在绩效低下时使用一年一次的填表格20绩效结果管理人事训练薪资管理任用管理升迁管理专案验证拟定员工发展计划组织发展的依据21没有考核评价就没有管理除非企业不必就发展、提升、增加工资、解雇、转岗、培训计划等,否则企业不进行绩效管理都不行绩效管理主要应用22绩效管理一般流程企业要求愿景战略绩效参考顾客竞争对手分析自我评审关键过程考察绩效计划业绩重点重整组织以支持业绩绩效改善行动绩效考察绩效标准稳定临时绩效评价程序1、提出标准2、作出设计3、培训4、考核/研究5、适时监控6、数据处理7、结果管理8、沟通/反馈9、记录23绩效管理系统的构成绩效计划绩效沟通数据收集与记录绩效评估绩效处理反馈就员工做什么/做到什么程度/为什么做/什么时间做/何时完成/资源支持等进行识别、理解、共识的经理员工合作的过程双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障碍的过程绩效表现的评价确认的过程结果/要求/如何改进等信息的传递过程24品性导向指标知识技能态度/品德贡献专业知识/相关知识/知识的运用有效性专业技能：程序/规程/方式/方法非专业技能：领导/沟通/决策/适应把握/变革等积极性/责任感/主动性廉洁自律性/服务意识勤奋努力等工作效率/工作质量/工作成果/目标达成等优良中劣差描述的语言：是否具备/是否达到/能否做到/是否把握等25绩效评价的常用工具岗位职责目标管理KPI考核表考核反馈表26举例某物资供应管理部门职责：为了保证生产计划完成，建立并逐步完善物料供应体系，同时控制物料资金占用目标：为了作好物控，今年将提升采购批次合格率至98%、及时性100％、齐套率97％，采购资金净应付款帐期45天，库存物资资金占用占生产量计划成本×××目标与岗位职责的区别27目标与岗位职责的区别职能职责目标财务人员融资准备报告预算财务费用减少10%每月5日提交月财务报告对超过±5%的所有费用变化，进行调查研究并提出报告采购主管整理采购定单和申购单订货保证准时发货在接到申购单后1天内整理完毕并开成订单5天以内订货98%按发货日期发货举例28理论与实践的探索：1、组织、团队、个人绩效的素质模型２、KPI设计的三种思路３、KPI设计技术的综合运用４、KPI与绩效管理体系５、高层经营检讨与中期述职报告发现管理短板，创造学习性组织29个人——团队——组织的绩效（知识，技能&才干）（团队知识，技能&才干）（人力资源/技术/组织结构资源）（方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团队合作）利润率；客户满意程度；市场份额结果：数量、质量、成本与时间生产率；收益率投入转换（过程）产出潜在绩效行为绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效30KPI设计的三种思路1、外部导向法——标杆基准法指标XA公司B公司C公司基准公司本公司差异标杆基准法示例31标杆基准法（Benchmarking)•Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。•标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。32标杆基准化的操作程序1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化“标杆”有两个标准：第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。33标杆基准化的操作程序(续1)第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料和数据。34标杆基准化的操作程序(续2)主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自己目前的绩效及管理现状。作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内外同行中所处的相对位置，明确努力方向。35标杆基准化的操作程序(续3)4、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素：（1）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。（2）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。（3）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资源共享程度以及内控程度的特点。（4）产品特性及生产过程的差异。（5）经营环境与市场环境的差异。36标杆基准化的操作程序(续4)5、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持，根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。6、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。7、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。8、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。372、内部导向法——成功关键法企业战略确定业务价值树分析关键驱动因素分析关键业绩指标KPI的确定38关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是……1、对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数3、分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与岗位职责及业务发展战略相一致的软性参数等。4、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映5、由高层领导确定并被考核者认同的关键业绩指标能……1、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况2、使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中