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目标管理中国人民大学劳动人事学院Prof.F第一部分第一部分目标管理的一般理论目标管理的一般理论一、计划1、为什么要计划制订目标和确定达成目标的行动方案一个好的计划等于成功了一半，因为：机会和风险并存通过计划可以降低风险提高成功的机会市场部与生产部的冲突（例）目标冲突市场部生产部经营目标顾客满意生产效率1、产品线的进退我们的顾多样化客需要产品线过宽，不经济的操作2、新产品引进新产品是我们的生命不必要设计的浪费3、生产日程安排我们需要更快的反映我们承诺的要实现，不能见异思迁4、物资分配为什么存货没从来没我们支撑不起大量存货有正好的货品5、质量我们为什么不能低成为什么我们总是选择过于本，高质量昂贵而又不能为顾客提供什么效用的东西2、目標的設置與管理•1）目標的層次社會經濟目標董事会企業總任務核心经理层（長期戰略目標）中层管理者各專項縱目標分公司（事業部）目標基层管理者部門、單位目標個人目標：绩效目标、发展目标目标和计划的网络化目标和方案的关系呈网络状（例）目标和方案的关系呈网络状（例）新产品开发网络产品研究生产技术制造方案分配和库存方案方案方案批准产品包装设计销售方案广告推销管高实施产品商品目设想方案方案方案化标市场调查招聘推销推销员培销售发动方案员方案训方案方案目标必须是相互支持的目标必须是相互支持的甚至是一个支持的矩阵甚至是一个支持的矩阵否则否则目标的相互干扰是一个大目标的相互干扰是一个大灾难灾难2）目标的多样性*利润率目标*投资回报率目标*重点研究开发目标*公众持股权*产品的行销目标*盈利的再投资*银行贷款*产品的竞争价格*本行业的竞争地位*社会价值和在社区的责任平衡计分卡财务方面股东如何看我们？资本的回报率现金流量项目盈利能力用户如何看我们？利润预测的可靠性我们自己擅长？订单的积压用户方面内部经营方面定价指标和用户沟通的时间用户排列顺序投标成功率用户满意指标返工市场份额安全指标项目情况指标项目周期革新和学习方面从新服务得到的收入（%）改进指标的比例员工态度调查员工的建议我们在学习和革新每位员工创造的收入方面做得如何？3、目标管理1）对目标管理的理解*古典管理：计划、控制和评估*行为科学：激励与利益共同体系统的观点*用系统化的方法将管理的关键活动集合起来；*有意识地引导管理活动；*实现个人目标和组织目标的统一。2）目标管理的过程企业目标计划前提提出关键成果领域影响适当的组织影响可能影响上级目标可用的必要资源上级对下级目标下级对目标的的初步建议初步说明下层目标上级的定期检查下层执行昀后的检查新的输入修正标准和上级下属的昀后的指导、帮助执行3）目标设立指南1、目标中包含了我工作的主要特征吗？2、目标是否太多？可否合并？3、纸屑目标可以检验吗？能否知道目标已经实现？4、这些目标是否指示了：*数量（多少）？*成本（标准）？*质量（多好）？*时间（何时完成）？*如果是定性的，可否检验？3）目标设立指南5、目标受具有挑战性？是否合理？6、是否为目标排列了优先顺序（等级、侧重）？7、目标中是否包含了个人发展目标？8、这些目标与其他单位或同事的目标是否协调？与上级、部门和公司的目标是否一致？9、是否已将目标传达给所有需要掌握这种信息的人？10、短期目标是否与长期目标一致？3）目标设立指南11、目标的依据是否合理、明确？12、目标是否表达明确？是否成文？13、这些目标是否能够随时提供信息反馈，以便惊醒必需的修正？14、所掌握的资源是否满足目标的实现？15、是否在制定目标的时候给那些执行目标的人以提出他们目标的机会？16、分派给你下属的目标是否度可以控制？4）计划失败的原因1、缺少对计划的承诺（缺乏确切的阿奈何对责任的承诺）；2、没有妥当的战略（方向不适当，前提不准确）；3、缺少有效的执行控制；4、缺乏有意义的目标（目标不清、不能达成、无法实施）；5、低估了计划前提的重要性；6、么又看清计划的范围（计划系统不完整：目的-任务-目标-战略-政策-规则-预算-规划和行动方案）；4）计划失败的原因7、过分依赖经验；8、缺乏高层支持；9、缺乏明确授权；10、缺乏信息；11、变革的阻力；12、没有运用限制要素要求。二、控制1、职能描述：将活动维持在组织允许的限度以内，其限度是由计划确定的，表达了组织对人们的期望。控制的三个基本思想：*抑制或限制*指导或命令*校对或检验2、墨菲定律1、在没有控制的时候，一个问题能出多大就会出多大；2、在有控制条件下：1）如果要出问题，肯定有一个问题严重得不堪设想；2）出来没有不偏不倚，交往必须过正；3）事情一旦搞糟，以往的努力会使事情变得更糟；4）听之任之，事情只会更糟。3、控制要素1、控制的先决条件——计划2、可衡量性和可控制性——标准问题3、度量特征的手段——尺度问题4、比较评价的手段——评估与比较5、调整特征的手段——增加与减少控制标准（关键点）的类型1）具体有形标准：非货币的衡量方法，反映定量的工作业绩*单位产量/工时*货运量吨/公里*出纱率/公斤*表面硬度控制标准（关键点）的类型2）费用标准：用货币衡量的定量标准*小时工资率*每件产品的材料费*每小时的机器成本*每销售一个单位产品的佣金*每一个单位产品的人工成本控制标准（关键点）的类型3）资本标准：用货币衡量的费用标准*投资利润率*流动资产和流动负债比*固定资产与总投资比*投资回收率*资本周转率控制标准（关键点）的类型4）收益标准：与销售相关的货币衡量标准*产品附加价值率*货运吨-公里的收益*单位产品的盈利水平*控制标准（关键点）的类型5）计划方案标准：具有弹性的预算计划方案*用于新产品研发*用于提高销售人员的质量这类标准在评价是可能需要运用主管的判断，其中部分指标是客观的。6）无形标准：如工作能力、公关方案、员工忠诚等4、控制的必要条件1、非个人的方法*必须要有明确的标准*必须要能够得到偏差的信息*必须有可以采取的措施纠正偏差2、取决管理者能力的*具有控制能力的管理者*挑选和安排合格的劳动力，可控性*使用奖惩手段5、控制方法1）预先控制*预测、可行性分析、目标、预算*程序、规则、制度2）指导控制*同步控制，及时纠正偏差3）是否控制*对关键点的控制，决定是否继续运行4）事后（反馈）控制管理控制的理想状态偏差的发现和纠正是控制的关键点，必须予以充分的重视：*对于有经验的人员：必须呢波预测出可能出现偏差的情况；*对于没有经验的人员：索然他们没有预测能力，但是应该能够尽早地发现偏差。三、德鲁克《管理实践》•任何企业必须成为一个真正的整体，并且将个人的努力融汇成一种共同的努力。•每个成员的贡献是不同的，但每个成员的贡献必须融成一个整体。•产生出一种整体的业绩。•企业的各项工作，都必须以整个企业的目标为导向。•管理人员的工作必须注重于企业整体的成功。成功关键•必须在成败关键领域中确立目标•现实见利见效•未来具有意义企业的目标（德鲁克）•企业必须关注些什么•哪些是企业必须追求的•为了有效地实现这个追求，企业需要做些什么企业的目标（高德拉特）•选什么事情做•该事情的方向是什么•如何去做这件事情德鲁克的八大关键领域•市场地位•创新•生产率•实物和金融资源•利润•管理人员的表现和培养•工人的表现和态度•公共责任感四、现实经营上的困境♦降低销售重心♦掌控渠道终端♦争夺客户剧烈♦成本费用趋高♦利润空间锐减♦依赖现金流量五、目标确定的难点•目标必须可以衡量1.衡量什么2.怎么衡量•难以确立可衡量标准1.衡量标准的可靠性（如智商）2.被衡量对象的确定性（如某种贡献或成就）3.愈来愈多的专业技能标准替代企业目标（如厨师）六、目标管理的本质•对昀终经济成果进行管理•管理的核心是决策•把资源配置在产生成果的方向上1.做什么2.怎么做3.谁来做4.结果要求5.时间限制七、目标管理的难点•管理上的障碍1.专业化的工作2.等级制的结构3.由此引起的差异•各管理者不会自动转向共同目标•三个石匠的故事1、专业化的工作•专业职能管理人员倾向于“优秀的石匠”，诸如：1.高水平的市场研究2.昀现代的会计制度3.科学的人事管理4.完善的工艺等等•企业转变成功能性王国（专业部门）的松散联盟•（与昀终成果相关的管理人员相比）职能性管理人员应尽可能地少2、等级制的结构•盥洗室门的故事1.审计师发现“门”的花费2.由售票员保管钥匙锁“门”3.顾客忘记归还钥匙4.申请配钥匙的费用很麻烦5.砸“门”很简单•“等级结构”鼓励错误行为/禁止正确行为•高标准工艺不是目标/是实现企业经营目标的手段3、各类各级人员的差异•立场、观点、方法•从不同视点看待同一个事物•不能都对整体目标直接作贡献•明确所在领域应有的贡献•明确所在领域必须创造的业绩•在显著影响企业生存与发展的方面，明确必要的贡献•寻求他部门的帮助•为他部门作贡献•下属是上司的一个组成部分4、正确使用程序与报告•三种误用1.道德工具/经济原则（程序不决定“该做什么”）2.用程序替代判断/无需判断时才用程序（管理问题从来不能“程序化”/套用某个模式或程序）3.用程序当作管理工具/程序是提高工作效率的工具（把精力放在工作上/不是程序上）•一线人员花时间在工作上/不是写报告上•程序与报告只有在省时省力时应用•应将程序与报告降低到昀低限度/尽可能简单八、目标管理原则•将个人的力量与责任心发挥出来•让每一个人像自由人一样行事•将组织的目标转化为个人的目标•以此确保企业的经营业绩实现•通过自我控制进行管理•控制一切等于一切都不控制•控制不相干的事等于误导第二部分第二部分企业赢利模式与管理企业赢利模式与管理