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領導力綜合性文章管理手册：情境领导怎样发挥领导力？几十个学员，每三人一组，24张卡片上列出不同的、富有挑战性的情景：例一，你公司某部门近来业绩明显下滑。作为公司领导，你开始查看该部门的经营记录，问题的症结在哪里？例二，优秀的员工突然一蹶不振，一贯热情的服务代表为何变得消极待客？成堆的问题摆在了眼前，你应当从何处入手？这不是放在企业领导人办公桌上的工作报告，而是在“情境领导”培训课堂上做的一套习题练习。与一般课堂教授方法不同的是，这些习题得由学员们根据前一天所学的“情境领导”理论，以小组团队的集体方式进行思考、讨论，最后由教师做全面归纳和总结评判。讲授“情境领导”这一课的教授就是“情境领导”理论创始人之一保罗·赫塞博士。今年三月下旬，86岁高龄的赫塞博士来到中国，并分别在北京、上海和深圳讲授“情境领导”理论，把这一“因人而异，因地制宜”的领导方式理念传授给中国企业人士。“情境领导”这一企业管理理论是为全球企业管理人员设立的。这一培训多年来一直是通用电气、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车、苹果电脑等大公司的高级经理人的常年必选课程。“一个最好的企业领导不应当只是一个命令者，在领导和管理公司团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变自己的领导和管理方式。”赫塞博士用最简单的话解释了“情境领导”理论的精髓。作为一名专门从事行为科学的大学教授，赫塞博士在“情境领导”培训中，对人的心理活动做了深刻和细致的剖析。他将员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为“没信心，没能力”的阶段，第二阶段为“有信心，没能力”，第三阶段为“没信心，有能力”，第四阶段为“有信心，有能力”。在员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，但经过领导者的激励，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。而当员工慢慢能胜任工作，到达一个“有信心，有能力”的情况时，作为领导者应该授权更多给此员工，接着此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没信心，有能力”的第三阶段。最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。由于“情境领导”理论是一种互动式的企业管理方法，因此，赫塞博士提出，相对于员工的四个不同阶段，领导者也应采取四种不同的领导模式。当员工在第一阶段时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工。当员工在第二阶段时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工。而当员工在第三阶段时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题。如果员工到了第四阶段，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工。谈到企业领导者的权威性时，赫塞博士特别强调说：“领导力是对他人产生影响的过程，影响他人做本来他可能不会做的事情。领导力就是影响力。任何人都可以使用领导力，只要是你成功地影响了他人的行为，你就是在使用领导力。领导他人基本上基于专业才能或者个人魅力，绝对不是单纯地依靠你的职位称呼。”（责任编辑：张爱敬）领导者：“当心”你的下属一般情况下，一位严以律己、宽以待人、做事讲原则的上司是会得到下属的拥护的。下属拥护上司，表现为以下几个方面：1、下属对待工作认真、细致。有时候，下属为了工作上的来龙去脉而与上司进行探讨，下属与上司交流的同时，早就想好了如何将工作做得完美，下属这样做，只是表示他是上司的协助者，不是对立面，所以，下属表达问题的语气或者缘由，都是顺着上司的思路、沿着上司的脉络。2、下属处于服从和宽容的地位。下属并不是机械地接受、被动地听命，下属在接受上司的命令时，已经将命令有效地消化了，可能在消化的过程中，还过滤掉了许多杂质，可是，上司并不知道，上司还以为这是信息流畅的结果，其实，下属做到这一步，是修炼自身、不断思索的结果。3、下属督促上司将工作向前推进。上司的工作千头万绪，方方面面要考虑周全、没有遗漏是不可能的，尤其是当工作处于停滞的时候，可是，工作处于停滞，说明工作上出现了漏洞，对团队只会带来负面影响，甚至，危及到上司的地位，所以，下属是不能看着上司遭殃、团队后退的，下属为了避免失败，常从正面或侧面提醒上司，并暗中使劲，将工作往前推，而不是后退。下属拥护上司，天经地义，下属对上司的爱戴，使上司立于不败之地。反过来，也将使上司因为成绩卓著而“鹤立鸡群”，这种反效应，不是下属能够想得到的。再如果，下属为了更好地表现忠心，对团队中其他的领导表述自己上司的实绩，这不但产生了不好的效应，而且给领导们造成是下属受旨来邀功请赏，所以，上司的命运可想而知，上司想不到，自己已经被下属“出卖”！领导手册：如何挑选自己的副手领导的副手作为领导班子的一员，除了必须具备相应的基本素质外，还有一些特殊的规范要求：全局观。作为领导的副手，应善于站在领导的角度思考问题，如果没有全局观，其实质与下级干部无异。领导也可以对其进行潜移默化的教育，使之能充分发挥副手的作用。应替领导承担部分责任。领导的过程，必然是一个得罪人的过程，副手应善于替领导着想，并不怕开罪于人。如果把矛盾都上交给领导，领导必然焦头烂额，这就不是一个好副手。副手的主要作用就是替领导承担部分责任，让领导腾出精力专心思考大问题。不肯替领导承担责任的人，不能选择其作为副手。应做好领导的参谋。领导毕竟也是凡人，不可能事事正确。副手应多替领导思考问题，提出自己的看法并纠正领导的错误。如果对领导的任何意见都表示赞同，就失去了副手的意义。在大多数企业中，对领导点头称是的人太多，如果副手也是如此，错误的决策就无人敢于纠正，这是相当危险的。应与领导高度互补。副手尽力朝领导短处的方向发展，以弥补领导的短处，这样才会形成水乳交融的上下级关系。如果副手一味朝领导长处的方向发展，只可能形成一种“竞争”关系。比如，某外贸公司的总经理德语很好，其副手的德语也不错，那么，总经理非但不会欣赏副总经理的德语，反而可能挑出副总经理的语法错误。反之，如果总经理法语一流，那么，总经理一定会欣赏副手流利的法语。应尽力帮助领导树立威信。副手应该主动处理一些领导不便亲自参与的事情，义不容辞地承担起这个责任，使领导成为团体的精神支柱和信心源泉。以上述要求来选择副手可能会感到比较困难，在实际的工作中，领导对满意的副手是可遇而不可求的。找到一个好的副手，无疑是领导事业成功的有力保障。我们应该尽可能地按照上述要求去寻找副手。下属在想什么？如何知道下属的真实心思一般的，下属对上司总有一层顾虑，这层顾虑往往使他在上司向他了解他的需要的时候，不敢说出真话。而作为领导，如果不能了解下属真正的需要，即使他为此做了不少事，也仍然达不到最好的效果。因此，作为领导一定要善于发现下属心中心中真正的想法。首先，和下属的谈话不宜直截了当地去提问，特别是一些敏感的问题，你得委婉而巧妙地去问，这其中也有相当的技巧。你可以采取把她请到你的办公室进行正式谈话的方式询问，也可以采取人与人的闲聊方式询问，也可以在进行日常工作检查时就可以顺便和某个人交谈。你会发现与你的雇员的非正式会晤，对于掌握一些比较有价值的情况是非常有用的。在办公室进行正式谈话，容易引起下属的警惕和戒备心，说话不可能很坦率，他完全可能对你的提问给与一些他认为你想听到的回答。这样就与你的用心背道而驰，达到了相反的效果。相反，如果在工作之余不期而遇发生的谈话，就能使人的心情平静自然，这种时候，下属的谈话就会坦率真实得多。其次，你应该尽量作一个合格的倾听者。下属说话的时候你仔细地听，他不说话的时候你仔细地想。你会发现，要想成为一个合格的倾听者，耐心始终是必要的。再次，你要鼓励她自己谈自己，并问她一些问题以便启发她开始谈话。努力从别人的利益角度谈话，这样你就容易发现她需要什么。最后，你尽量使别人感觉自己重要，你鼓励下属追求自我利益，并且真心实意予以帮助。询问对方情况时，可以实行五问方案，这种方案能使你准确地掌握那个人的情况。你的所谓“五问”是：谁？什么？什么时候？什么地方？为什么？有的时候再加一个“如何？”通过问一个人这样一些问题，你能得到下面五种好处：A．这些问题能帮助被提问者把自己的思想具体化，并把注意力集中到你需要的地方去。B．这些问题能使一个人感觉到自己很重要。当你就某件事征求一个人的意见时，你也是在肯定他的自我价值，给他一种梦寐以求的被人看得很重要的感觉。C．当你提问的时候，尽量少谈你自己，好让你的听者有机会告诉你他在想什么，他需要什么。你的目的是多了解情况，而不是聊天。D．问只管问，但要避免争论。你问问题的目的是想了解他的想法，而不是为了别的，所以，即使他的说法不能使你苟同，也不必说什么，你绝不能让他知道你是怎么想的。E．问完了这些问题，你就能够准确地知道一个人的愿望是什么。提问是了解一个人的真实需要的最为快捷、最为可靠的途径。管理艺术：关心下属的十大“误区”管理者是率领一个团队来完成工作的。只有关心下属，赢得下属的忠诚，你才能真正建立自己的影响力。这一道理，管理者可以说是无人不知，无人不晓，但具体操作时往往走入误区，表现为：1．把关心下属等同于小恩小惠。这一现象在中层管理者中相当普遍。一些中层管理者觉得，既然自己对下属加薪、晋升等没有“生杀大权”，因此只能靠小恩小惠来表明自己在关心下属。小恩小惠只能博得下属一时的欢心，而更多的下属关注的是自身的职业发展和综合能力的提高。一旦你满足不了下属稍高一点的需求，下属就觉得你不是真正关心他们。况且小恩小惠往往是以牺牲组织整体利益为代价的，一旦曝光，对自己也很不利。2．好许诺空头支票。每个下属都有获得加薪、晋升的期望，作为主管，你自然想抓住他们的这个需求进行激励。你是直接告诉他们你在为他们的加薪、晋升而努力，还是不说为妙呢？“不说”，你担心下属觉得你根本不关心他们。但是，轻率许诺的结果更糟。成熟的公司都有自己的一套关于薪金、晋升的规定和程序，并不是你个人能随意更改的事。一旦许诺落空，你在下属面前就威信扫地了。这样做也会使上司对你产生不好的印象，感觉你有野心，暗里培养自己的人马。因此，千万不要轻易许诺。关心下属，重要的不在说，而在做。要让下属感觉到你真正在为他们的期待而努力、而行动，比如在上司、同事面前夸赞你的下属，给下属展露才华的空间，放手让下属挑重担，等等。如果你已经作出了承诺，而由于情况发生变化，以致无法兑现，此时，最好的解决办法是向下属道歉并坦诚地告诉下属不能兑现的缘由，以求得下属的谅解。3．把关心下属的业务混同于关心下属。关心下属的业务，管理者都很重视，毕竟这关系到自己业绩的好坏。但过于关心业务，反而会使下属反感，觉得你对他不放心，怀疑他的工作能力。而且下属是一个活生生的人，有着多种需求，如果你只关心业务情况，没准儿会落个“冷血动物”的谑称。4．关心的内容与下属的真正需求背道而驰。例如一名年轻的下属向你抱怨自己的工作太累，您可能觉得下属希望涨薪水，于是想方设法促使人力资源部为其加薪。其实该下属感觉到累的真正原因是对自己不明朗的职业生涯忧心忡忡，是“心累”，实际需要上司关心的是其职业生涯发展。这就需要管理者深入了解自己的下属，从而使自己对下属的实际关心与下属的真正需求相吻合。5．关心下属的方式、方法不对头。如对一位新录用的推销员，你详细询问他如何宣传公司的产品、如何和客户建立关系等，你可能觉得这样做是在帮助下属发现自己的不足以提供指导，但下属可能会觉得你不信任他。又如你在部门例会上对一位年资较长的推销员进行业务指导，但他可能觉得你并不是在关心他，而是让其出丑。以上两种情况，你的关心使下属误解，不但不能起到应有的效果，甚至适得其反。6．不能一碗水端平。生活中这样的现象屡见不鲜：领导对一些人倍加信任，视为心腹，对其他人则处处防范，甚至让心腹去监视那些人。把下属分为三六九等：对心腹有求必应，特别优待；对那些与自己不冷不热的，用小恩小惠进行笼络或者不闻不问；对那些不听话的、有棱角的，则寻机给小鞋穿。不能一碗水端平的另一种表现就是对男女下属不一视同仁，觉得女性成就动机低，希望稳定、舒适的工作。于是，对她们的一些基本需求关心得多，而很少关心她们的职业发展等高级需求