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2020/7/61人资总部：billy2020/7/62主管「员工表现差，绩效就评为乙等，表现好，绩效就评为优等，好让这些员工知道公司是公平的，不是齐头式的平等」员工「绩效被评为乙等，已经被公司列入黑名单，未来恐怕不容易翻身了」这样的思维对吗？2020/7/63主管「员工绩效低，就不给奖励，是非常公平的做法，看看这些员工明年还敢不敢摸鱼」员工「拿多少钱做多少事，既然绩效不好，拿不到奖励，明年就少做一点」这样的思维对吗？2020/7/64课程内容一﹑绩效与绩效管理的新思维二﹑绩效考核方法﹕工作分析法与目标管理法三﹑绩效指标的建构四﹑绩效面谈及其技巧2020/7/65第一部分2020/7/66何谓绩效指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成果及对企业的贡献有效率的应用资源，以提供有效益的服务或产品，使企业达到其预定目标的程度绩效的构面是多元的短期绩效的达成不代表长期的绩效的保证2020/7/67绩效=f(效率＋效果＋满意度)绩效方程式效率：经济效率、响应效率及生产效率效果：产出的质量是否良好满意度：对工作者工作之感觉或情感性反应2020/7/68何谓绩效管理绩效管理指上级与员工就工作任务和提高工作绩效问题持续进行沟通过程。是一策略性及整合性措施，经由发展个别员工及团队的能力，改善人群的工作绩效，来促进组织的成功。2020/7/692020/7/610升迁调转奖酬惩处被考核者片面挫折压抑顺受考核者片面主观威权考核传统绩效管理的思维架构主管部属绩效一定期间服务情形实作成果工作能力人格特质（态度）优点缺点评分评等2020/7/611员工的绩效报酬处罚传统绩效管理的回馈系统GOODPOOR2020/7/612升迁调转奖酬惩处工作改善训练发展被考核者双向客观民主接受考核者双向客观民主指导目标管理考核过程成果现代绩效管理的思维架构主管部属绩效一定期间评分评等＋例常实施2020/7/613绩效考核报酬系统正确行动潜能评效期望结果工作职责现代绩效管理的回馈系统循环2020/7/614第二部分2020/7/615工作分析法JobAnalysis2020/7/616为了达成组织目标所需各项工作或职掌的内容性质责任/时限人员条件予以分析研究并做成书面记录，以作为人事、行政之依据，达到选、训、用、工作评价、考核绩效等目的何谓工作分析2020/7/617何谓职位描述书职位描述书是一份记载一个工作的任务职责与任职条件的文件，它可使用在人才甄募、调派、教育训练、绩效考核、工作规范等内部管理上2020/7/6182020/7/619主要工作职责工作要领【KPI】绩效标准得分分析现行处理程序和替代方案；设计技术性的架构工作要领设定原则1.以4至6项为宜2.与重要工作职责相关3.每项必须具独立性4.例外及例行事项不宜列入5.应以与上级方针或重点有关者为优先绩效标准设定原则1.必须能够量化2.必须以能叙述工作要领达成程度为主3.为最起码之标准4.不能因人而异或调整5.以结果为导向开发系统软件的规格、程序与程序根据组织与使用者的需求收集相关技术信息，以提供解决方案设计并执行新的操作系统，以确保日常作业的自动化与人力的节省参与系统的开发、改进与整合新旧系统主要工作职责、工作要领与绩效标准电脑工程师2020/7/620目标管理法Management-By-Objectives2020/7/621何谓目标管理目标管理系指企业组织内各级单位配合公司整体营运目标订定份内工作目标，决定方针与进度以最有效率方法达成目标，自行评核成果作为下期目标设定之参考目标管理的精神1.是一种彼此互相的承诺(COMMITENT)2.是一种自发性的挑战3.是一种非正式的沟通4.是一种过程管理5.是一种全方位的沟通2020/7/622如何将目标管理导入绩效考核的实务运作中2020/7/623目标管理导入绩效的五大步骤步骤一：由企业的最高主管设定组织长期目标，并据以拟定组织的各项策略，以期达成各阶层的目标步骤二：企业内各阶层管理者分别设定其支持性的短期目标(大多以年度为基准)步骤三：企业内各阶层管理者再根据短期目标拟定各项行动计划或方案，以达成期望的结果步骤四：建构一项衡量成果及监督管控的制度(关键绩效衡量指标)，以使各相关资料得以向较高阶主管回馈步骤五：经过检讨，如显示实际成果不及预期，则需要采取必要的修正措施2020/7/624目标的表达方式定性目标：设定以竞争地位、技术领导、员工能力开发、企业变革、市场成长、获利成长为主定量目标：设定以营收、获利及生产力为主2020/7/625定量目标与定性目标基本比较定性目标定量目标达标率计算公式提高顾客满意程度降低顾客抱怨次数，由75次/年降为30次/年(75-X)/(75-30)X为实际抱怨次数在24小时内回复客诉问题如期回复客诉数客诉问题总数推行会计计算机化产出计算机会计报表25份实际产出会计报表份数计划产出会计报表份数加强工厂安全工安事件次数由7次/年降至1次/年(7-X)/(7-1)X为实际工安次数2020/7/626目标设定的SMART原则明确具体(Specific)增加每日处理的通话….可以衡量(Measurable)增加到每班次处理160次通话能够达成(Attainable)增加…签订的合约数量工作相关(Relevant)从现有的水平〈每天100张〉增加到每班次签订150张合约时效跟催(Trackable&timebound)到本季末为止2020/7/627目标项目多寡与权数的设定目标的数量应适度，避免太多或太少就部门或个人目标数的分配比例来讲，以三至七项或四至六项目标为宜目标的权数分配，为免目标执行者避重就轻1.配合总目标达成任务的主要目标，权数应不低于25%2.部门自行设定之次要目标其权数最少不得低于5%2020/7/628企业总目标的表达范例效率〈成本下降5%，应收帐款完成全国计算机连线作业，库存周转率不超过三天〉市场〈市场占有率25%，新开拓50家经销商〉客户满意度〈自75%提升至85%〉员工满意度〈薪资水平比同业高15%，收入的1%-2.5%作为员工训练〉提供最好的服务〈导入新服务制度〉营业收入〈营业收入成长率大于等于经济成长率的三倍，个人生产值成长率20%以上〉营业收入组合〈传统事业70%，新事业30%〉社会责任〈编列环保预算〉强化及发展独特的能力〈成本降低能力，缩短产品开发期间能力〉产品领先竞争者〈研发费用占收入的5%-7.5%〉员工生产力〈每人每年毛利150万提升至180万〉新事业〈每年增辟一项新事业〉建立企业独特的文化生存〈人员成长、费用比去年下降15%〉2020/7/629部门与单位目标的形成当总目标设定完成以后，最高管理阶层应向各部门主管说明与商讨，使他们对于总目标有充分的认识，并了解依据总目标所被赋予的责任各部门主管应针对总目标加以思考，并制定其需达成的部门目标，然后送请总经理核定各部门主管再将自己的目标告知其直属单位或下级，下级单位和下级再按相同的步骤，将上层的目标延伸为各项必须采取的行动方案，而成为单位目标2020/7/630应有适当的职务分配在工作量的分配上应充实每个人的职务的分配量，以提高部属的工作满足感在工作质的分配上应增加一些较高水平的工作，以迎合部属上进及摄取更多经验的意愿应有适当的目标设定目标的设定应务求正确、清晰、实用，并具有时限性、挑战性、达成可能性及可考核性，而且各阶层目标应能连贯配合上级的目标，导向企业整体目标的实践个人目标设定的基本前提2020/7/631个人目标的内容与比重改进日常工作占总数的70%解决问题占总数的20%新方法的引进占总数的10%基本的工作职责是什么？最近这些事情处理的怎样？哪些活动占据了最多的时间？这些事情往往是怎样委派下去的？有受过训练的人员参加这些活动吗？妨碍发展的主要问题是什么？对这些问题作多大的改善是切实可行的？你想到了哪些应马上采取的行动？谁能胜任这些工作？这些行动要花费多长时间？有可能实行哪些新方法？有什么额外的益处？经费开支如何？需要做哪些核对/平衡？成果要多久才能知道？2020/7/632个人目标设定范例【工厂厂长】定性目标定量目标举办管理座谈会，以沟通主管人员正确的领导观念在2000万元内完成上级核定之新厂建造计划甄选并训练新进工厂之主管人员在X成本内生产Y产品Z数量订立传递制造命令更有效更迅速的制度装置及运转上期尚未完成的CRT包装工作线2020/7/633第三部分2020/7/634绩效指针=绩效目标+衡量标准+改进点1、来源于职位应负之责任，但不完全等同2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献3、来源于业务流程的最终目标，体现出该职位对流程终点的支持2020/7/635绩效指标会因职务不同而异中基层主管绩效指针=绩效目标+衡量标准+改进点一般性工作人员绩效指标=工作计划+衡量标准+改进点事务性工作人员绩效指标=应负责任+例外工作+衡量标准例行性工作人员绩效指标=工作量+准确性应急性工作人员绩效指标=工作量+高压性2020/7/636常用绩效指标的类型关键绩效指标自上而下分解的关键绩效指标（是指标而不是目标）时间性指标如完成工作计划或任务的具体期限数字化指标【定量指标】有关质量、成本或其它方面的量化要求描述性指标【定性指标】如有关质量、服务和其它方面的描述性要求2020/7/637绩效考核指标的选定关键绩效指标【KeyPerformanceIndex】2020/7/638何谓关键绩效指标1.关键绩效指标是一种用来评估与管理被考核者绩效的一种定量化、行为化的标准2.关键绩效指标是一种能对组织目标的达成产生附加价值的绩效指针3.通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理者之间可以进行沟通要求﹕关键绩效指标必须1.与企业的策略及目标相互结合2.可执行、可控制、可衡量3.简单化，构成考核指针的最小集合4.有助于持续地改善5.兼顾时间、质量与成本2020/7/639建立关键绩效指标的四大步骤2020/7/640步骤一：确认工作的产出关键绩效指标首先要确认工作的产出确认工作产出的基本原则1.增值产出原则：工作产出必须与组织目标相一致2.客户导向原则：工作产出必须从客户的需求出发3.结果优先原则：工作产出应尽量为某项活动的结果，而非考虑某项活动过程中的关键行为4.设定权重原则：根据工作产出在工作目标中的重要性，而非花费时间的多少来设定权重2020/7/641步骤二：建立关键绩效指标在确定工作产出之后，我们必须要确定1.从什么角度去衡量各项工作产出？2.从哪些方面评估各项工作产出？2020/7/642关键绩效指标的类型指标类型举例来源数量产量业绩纪录销售额财务数据利润质量破损率生产纪录独特性上级评估准确性客户评估成本单位产品的成本财务数据投资报酬率时间及时性上级评估到市场时间客户评估供货周期2020/7/643步骤三：关键绩效标准的设定关键绩效标准的设定往往与指标的设定一并完成绩效指标vs绩效标准绩效指标绩效标准从哪些方面对工作产出进行衡量或评估在各个指标上分别应该达到什么样的水平解决我们需要评估“什么”的问题解决的是要求被评估者做的“怎样”完成“多少”的问题2020/7/644常用的关键绩效指针范例数量指标每月、每季度顾客的数量每周、每月处理的项目（报告、表格）数量每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件（在具体项目中）员工参与百分比每月、每季度由于矿工而消耗的劳动时间质量指标（部门、计划等的）差错率每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗正确无误的订单比例员工流失的比率重复检测百分比返工（或完全废弃）百分比故障或停产（停工期间）时间百分比时间指标错过截止期的百分比或数量铃响三声之内应答电话的百分比或数量完成工作的天数月末或季度末还需工作的天数流失的时间（经营突然好转的时间）每月/季度某一件事的发生频率成本指标与预算偏差的百分比预算中的生产开支（包括超工作量或其他