领导力本垒打

中层经理领导力我们的思维如何看待世界…..决定我们的行为…..得到我们现在的结果…..思维、行为、结果管理自我管理他人管理业务管理协作目标管理1制定目标2制定方案3制定计划4监控实施双赢过程六帽思维人际风格自我管理1管理态度2管理时间3管理角色知彼解己领导风格中层经理的核心技能管理态度一、管理自己管理时间管理角色主动积极，自我意识要事第一，增加效能平衡角色，以终为始旧思维：我们的行为…..得到我们现在的结果…..（一）管理态度新思维：我是环境的产物我是我自己选择的结果三思而行,根据原则做出反应。自我意识想象力良知独立意志（一）管理态度：主动积极的行为人类的四大天赋自我意识:审视自己的思想、情绪和行为的能力。良知:明辨是非善恶的能力。想象力:超越我们当前的现实，发挥想象的能力独立意志:不受外力影响，自行抉择的能力。（一）管理态度（关注圈/影响圈）旧思维：我们的行为…..得到我们现在的结果…..（二）管理时间新思维：急事第一要事第一重要你个人觉得对你的使命、价值观及优先目标具有贡献的活动。紧急你或别人认为需要立刻注意的事和活动。重要与紧急（二）管理时间时间矩阵IIIIIVII紧急不紧急重要不重要（二）管理时间I效率III欺骗IV浪费II效能紧急不紧急重要不重要（二）管理时间时间矩阵紧急不紧急重要不重要（二）管理时间时间矩阵•准备工作•预防工作•计划•关系的建立(人脉)•重新创造•价值观的澄清•杂事、忙碌•无关的电话、信件、电邮•浪费时间的事•“逃避性”的活动•过多看电视、上网、放松•不必要的干扰•不必要的报告•不重要的会议、电话、信件、电邮•其他人的琐事•危机•紧急的问题•有期限的项目、会议、报告生活在之上I效率III欺骗IV浪费II效能紧急不紧急重要不重要管理时间（普通组织）时间矩阵25-30%15%50-60%2-3%I效率III欺骗IV浪费II效能紧急不紧急重要不重要管理时间（高效组织）时间矩阵25-25%55-70%5-10%1%旧思维：我们的行为…..得到我们现在的结果…..（三）管理角色新思维：利益驱动我的角色我平衡人生角色140（三）管理角色：四个方面平衡心灵头脑身体灵魂生存、健康成长、发展情感、关爱留下传承获得内心的宁静、平衡、一致、和谐I效率III欺骗IV浪费II效能紧急不紧急重要不重要时间矩阵（三）管理角色：四个方面平衡外源性的时间陷阱资料不全电话例行性工作会议访客外界活动交通因素突发事件跳脱时间的陷阱1内源性的时间陷阱一次做很多事过于自信欠缺倾听不好意思拒绝事必躬亲拖延档案管理欠佳没有目标与计划完美主义如何跳脱时间的陷阱1如何提升效率v合理利用资源（用别人）：人脉v使用相应工具（用工具）v建立集中管理v设立标准化如何分配及运用时间资源5值得做？需亲自做？立刻做做？Doitnow拒绝做找人代劳延迟做NNNYYY从第三象限腾出时间如何分配及运用时间资源4如何拒绝？要割舍不良习惯割舍不是当务之急的事情。割舍不必要的罪恶感，割舍外在因素形成的安全感4关于授权v所谓授权，是指将份内的若干工作交托下属履行。v授权行为本身是由三种要素构成：§第一、工作指派§第二、权力授与§第三、责任创造v核心是培养下属5指示授权给工作行动根据方法答案制约指示与授权5给权限思考范围方向问题自主授权的六个阶段阶段一阶段二阶段三阶段四阶段五阶段六下属了解状况提出构想提出计划行动之前直接行动全权负责上级指示指示审阅报备事中事后汇报不用找我5授权的责任承担下属了解状况提出构想提出计划行动之前直接行动全权负责上级指示指示审阅报备事中事后汇报不用找我5责任承担责任承担旧思维：我们的行为…..得到我们现在的结果…..（一）管理态度新思维：我是环境的产物我是我自己选择的结果旧思维：我们的行为…..得到我们现在的结果…..（二）管理时间新思维：急事第一要事第一旧思维：我们的行为…..得到我们现在的结果…..（三）管理角色新思维：利益驱动我的角色我平衡人生角色市场战略-执行公司战略关键领域关键绩效目标解决方案行动计划投入产出比效能（目标、方向）效率（执行）如何拟订个人职务目标？SMART目标：·S：Specific：明确性·M：Measurable：衡量性·A：Attainable：可实现性·R：Relevant：相关性·T：Time-based：时限性6如何采取有效方案，以确保目标达成？探求可能解决的途径：找可能的原因：·鱼骨图·可能的对策：·理性分析－目的手段展开·创意解决－创新思维方法7发散思维—出方案分类方案评估方案最佳方案有效性可行性经济性独立性方案1方案2方案3方案评估制定方案的流程7如何采取有效方案，以确保目标达成？脑力激荡四因素7越多越好，越荒谬越好禁止批评欢迎搭便车自由联想如何做好工作计划？工作计划内容：·工作目标·衡量标准·工作步骤·工作进度·管制点·费用及预算·限制条件8如何做好工作计划？.设定工作进度与管制点：工作分析结构（WBS：WorkBreakdownStructure）·主项目·次项目·工作单元要径管理（C.P.M：CriticalPathsManagement）·估算工作单元的所需时间·评估工作单元间的相互关系·计算浮时及绘出要径管制点（Checkingpoint）·列出工作单元·列出目标·评估相互关系·决定管制点·拟订行动要点·准备应变方案8旧思维：我们的行为…..得到我们现在的结果…..三、管理协作新思维：对抗性思维，不是你是赢就是我赢水平思考，高效长期关系以互敬互利为主三、管理协作：勇气与体谅4赢输双输双赢输赢高低勇气高低体谅支配力弱自制力弱自制力强支配力强个性认知模式重事、理性、重视纪律、稳定沉着重人、感性、不稳定慢、间接、思考、过程、谨慎快、直接、行动快、结果导向、果断操纵分析型亲切型表现型驾驭型秩序与安全个性与基本需求权力与成就认同与成就合作与安全个性认知模式驾驭型权力与成就侧重点交往注意重事（讲话直，开门见山）不要天马行空重面子多请教无耐性，不注重细节讲重点，谈结果给其报告方案最好2-3个重工作多样性，风险性可以给压力，风险强的工作表现型个性认知模式侧重点交往注意重人赞美重面子多发问，多请教不注重细节避免繁琐，冗长重工作多样性，风险性可以给压力，风险强的工作认同与成就个性认知模式分析型秩序与安全侧重点交往注意重事（执行力强）专注于事情细节重过程，完美主义报告越多，数据越多，充满表格不喜欢压力不能给压力个性认知模式亲切型合作与安全侧重点交往注意重人（配合、忠诚）时间长，给其观察、思考时间重过程，善协调不要冲突，对峙不喜欢压力不能给压力「分析型」的特征：·讲求逻辑贯彻始终谨慎小心·一本正经有条不紊足智多谋「分析型」的行为准则：喜欢以精确、深思熟虑和按部就班的方式做事，在行事之前，他们通常先搜集许多资料，然后加以评估。一般说来，这类型的人大多是勤奋、客观、组织力很强的工作者。判定「分析型」的线索：·通常不爱说话，手势动作亦较少，走路步伐较慢，动作手势轻缓，较常询问别人的意见，即使是他在说明事情或下达工作指示时，也是一样。·说话时声调较轻，用词遣字较为谨慎，有时会一再重复，不断修饰。·不太喜欢冒险，强调工作质量。·很小心地做研究，考虑许多意见与因素。·自己作决定时不会很快；别人作决定时他不会施加压力。·面部表情较少。·行为较为刻板。·做事讲求事实、左证、资料齐全。·穿着打扮较保守，色彩不多，喜素色衣服。·有时间观念。·喜怒哀乐不形于色。如何与“分析型”的人物打交道支配力弱；自制力强如何与“驾驭型”的人物打交道支配立强；自制力强「驾驭型」的特征：·独立自主讲求成果·效率导向坦率果决·任务挂帅行动至上「驾驭型」的行为准则：明确订定自己的目标与方向，谈话做事能很快抓住重点，然后简明扼要的表达自己的意见。典型的讲求实际、果断、客观、追求成果和竞争力强。独立、愿意承担风险。.判定「驾驭型」的线索：·喜欢告诉别人事情，喜欢指挥别人·工作时精力旺盛，动作迅速·说话简单明了，速度较快，甚至一针见血·喜欢提高音量或加重语气·表示意见时，身体向前倾，目光逼人·喜欢冒险，作决定时明快·当别人作决定缓慢时，往往会显得不耐烦，甚至给予压力·一本正经，不喜欢说长道短·工作至上，注重成果·有时间观念如何与“亲切型”的人物打交道支配力弱；自制力弱「亲切型」的特征：·支持别人关怀他人·态度合作应对自如·忠心耿耿善解人意「平易型」的行为准则：容易同情别人的需求，对别人行为动机相当敏感，在解决人际问题时，最能将心比心，设身处地为他人着想。判定「亲切型」的线索：·注重人情，重视团队精神·比较在乎别人的评论、反应与想法·面部表情和目光都很友善·态度随和，不夸张造作，也不带攻击意味·对时间安排有弹性·开会时较沉默，容易配合别人的意见·在表达意见时，背部仍然往后靠在椅背上·不会积极主动作决定·说话速度不快·走路步伐不快，手势动作不多不大如何与“表现型”的人物打交道支配力强；自制力弱「表现型」的特征：·热力四散喜出风头·喜好玩乐乐观外向·机智幽默无拘无束「表现型」的行为准则：·擅长情绪化的表达自己，好高骛远，经常以新奇手法处理问题，同时也愿意冒险来争取机会及实现美梦·喜好趣味，擅长幽默和即兴的行为方式·常能提振同事间的士气，擅长以未来的远景诱惑人、说服人、振奋激励人心，常能形成一股推动的力量如何与“表现型”的人物打交道支配力强；自制力弱面对「表现型」时：·穿着、打扮大方华丽：要打起精神，加快步调，身体要保持挺直，但不是僵硬或紧盯着对方。·和他们谈论人生经验、个人看法和知名人物，同时也谈谈自己。·表现取悦大众、喜好趣味的作风：发掘他的梦想与第六感。·为了支持你的意见，可从他们所喜欢的人或他们认为很优秀的人那儿得到推荐来说服他。·先专注于大方向，然后再提出行动计划和细节。·引发他的好胜心。·让他有表现的机会。·找一个既愉快又可达成目标的方法。·不要离题太远太久，要能控制回归正轨，两者之间的平衡很重要。·要解释清楚彼此的协议。·要拟定好执行计划，并切实执行。旧思维：我们的行为…..得到我们现在的结果…..四、管理他人新思维：员工对待工作是消极的员工对待工作是积极的关于领导力在成为领导前，你的成功只同自己的成长有关；在成为领导以后，你的成功都同别人的成长有关。情境领导力一三二诊断灵活性建立伙伴关系情境领导者的三项核心胜任力v诊断§能够观察员工的行为，正确判断他们所处的发展情境。v灵活性§能根据不同的发展阶段选择使用不同的领导风格。因人施教。同样的人在不同的任务和工作环境中，领导者也要能运用不同的领导风格。v建立伙伴关系§领导者和员工对发展阶段及适合的领导方法能够达成一致，共同努力提高绩效表现。一、情境领导力第一个技能诊断诊断的目标界定某一具体目标或任务(S.M.A.R.T.)识别下属在这一目标或任务上的工作能力与意愿（D1、D2、D3和D4）诊断第二步分析完成任务的人的发展阶段确定下属的发展阶段（能力/意愿）绩效的评价标准：发展阶段v确认并理解关于工作能力的指标v确认并理解关于工作意愿的指标v建立发展是动态的观念v理解工作能力和工作意愿之间的相互作用目标发展阶段=现在所表现出的….被领导者发展阶段相互影响的两个变量•所表现的与特定目标和任务有关的知识和技能•可转移的知识与技能某项具体目标和任务的积极性和信心的衡量尺度。工作意愿与态度有关；它是从情境推测而知工作能力工作意愿工作能力工作意愿现在所表现出的….知识技能积极性信心(知道如何做)(正在执行)(想做)(能做)工作能力与工作意愿相互影响的变量发展阶段是针对具体工作而言且动态变化着的发展阶段=被领导者发展阶段诊断要点具体的目标和任务是什么？相对此目标和任务，该下属所显示的工作知识与技能是怎样？该下属的可转移技能是怎样？该下属对此目标和任务的积极性、兴趣或热情有多高？该下属对此目标和任务的自信心和对自己能力的把握如何？目标能力能力意愿意愿四种发展阶段中的能力与意愿