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第8章组织结构设计与类型8.1职位设计8.2纵向设计——层次划分8.3横向设计——部门划分8.4组织结构的类型8.1职位设计一、职位设计的含义（一）职位设计的概念：就是讲若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。从分工和协助的意义上讲，组织实际上是一种有意识地形成的职位结构或角色结构。1.专业化分工的优缺点：优点：（1）.有利于提高人员工作熟练程度（2）有利于减少因工作变化而损失的时间（3）.有利于使用专用设备和减少人员培训的要求。（4）.扩大劳动者的来源和降低劳动成本缺点：枯燥、单调、乏味造成了人们在生理、心理上的伤害，导致员工的厌烦和不满情绪。工作之间的协调成本上升，从而影响总体的工作效率和工作质量。2.当前有关职位设计的做法为了克服过度专业化分工所带来的弊端，目前有关职位设计的做法包括职位扩大化、职位轮换、职位丰富化和工作团队等。职位扩大是为了克服由于过度的分工而导致的工作过于狭窄的弊端而提出的一种职位设计思想。二、职位设计的要求最好的职位设计，但理查德.哈克曼和格莱戈.奥海姆所提出的职位特征模型。这一模型，技能的多样性、任务的同一性和任务的重要性决定了工作的意义。职位设计要求除了雇员满意与顾客满意之外，组织的设计还必须确保安全作业，产品和服务的战略与价值，环境保护，以及工程、产品和人员的持续改进，确保组织能够实现卓越的绩效。满足财务的和经营的目标8.2纵向设计——层次划分一、组织结构的层次划分（一）层次的产生(二)层次的划分在一个组织中，管理层次的多少，应根据组织的任务量与组织规模的大小而定。一般来说，管理层次分为上层、中层与下层，各个层次都应有明确的分工。对于上层来讲，其主要职能是从整体利益出发，对组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标和大政方针，故又称最高经营管理层或治疗决策层。“安东尼结构”是明天斯隆管理学院提出的一种经营管理的层次结构。该结构分为三个层次：战略规划层，战术计划层和运行管理层。（三)确定层次应考虑的因素管理层次与管理宽度有关。管理宽度与管理层次成反比。1.扁平结构的优缺点优点：①有利于缩短上下级的距离，密切上下级之间的关系；②信息纵向流通快；③管理费用低；④由于管理宽度达，被管理者有较大的自由行和创造性，而且有满足感，④同时也有利于选择和培训下属人员。缺点：①管理者不能严密地监督下级；②上下级协调较差；③管理宽度的加大，也参加了同级相互沟通的困2.高耸结构的优缺点高耸结构具有管理严密，分工细致明确，上下级易于协调的特点。管理层次增多之后，在管理层次上花费的设备与开支，所消耗的时间与精力也自然增加。管理层次增加，回收上下的意见沟通和交流受阻。管理层次增多后，上层管理者对下层管理者的控制变得困难，易造成一个单位整体的破裂。同时由于管理严密，影响了下级人员的积极性与创造性。两种类型的组织结构二、管理宽度的含义（一）管理宽度的概念：管理宽度又称管理幅度，是指管理者有效地监督、管理其直接下属的人数。（二）影响管理宽度的因素在确定适宜的管理层次时，要考虑影响管理宽度的因素：1.管理者与其下属双方的能力2.面对问题的种类3.组织沟通的类型及方法4.授权：适当授权增大管理宽度。5.计划：良好的计划可以增大管理的宽度。6.组织的稳定性也影响着管理宽度（三）确定管理宽度的两种方法1.格拉丘纳斯的上下级关系理论格拉丘纳斯理论区分了三种类型的上下级关系：（1）直接的单一的关系（2）直接的多数关系（3）交叉关系出现下级彼此打交道的时候。格拉丘纳斯指出，管理宽度的算术组数增加时，管理者和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。2.变量依据法变量依据法是洛克希德导弹与航天公司研究出的一种方法。该方法是通过研究影响中层管理人员管理宽度的六个关键变量：职能的相似性，地区的相似性，职能的复杂性，指导与控制的工作量，协调的工作量，计划的工作量。把这些变量按困难程度排成五级，并加权使之反映重要程度，最后加以修正，提出建议的管辖人数标准值。④管理宽度的确定，不仅受管理者的性格、才能、个人精力与可用于管理的时间、授权过程、管理作风、管理者的素质等的影响，还与组织有无完善的工作制度、工作程序、工作内容等客观因素有关。洛克希德公司定量分析方法8.3横向设计——部门划分一、部门的含义：指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。部门划分的目的：在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理，职责分明，有效地达到组织的目标。二、部门划分的方法（一）按人数划分：按人数划分是最原始，最简单的划分方法。（二）按时间划分：按时间划分是最古老的划分方法。（三）按职能划分：是最普遍采用的一种划分方法。按职能划分的优点在于：①它遵循了专业原则，能充分发挥专业职能；②它使得管理者的注意力集中在组织的基本业务上，有利于目标实现；③简化了训练工作，加强了上层控制手段。但这种划分易导致所谓的“隧道视野”的现象。（四）按产品划分：按组织向社会提供的产品来划分部门。国外企业中出现的“事业部”或“集团”企业即属于这种按产品计划的部门。按产品划分部门：①有利于发挥专业设备效益；②有利于发挥个人的技能和专业知识；③同时也有利于部门内的协调。其缺点是：要求更多的人具有全面管理的能力；产品部门独立性强，整体性差；增加了主管部门协调、控制看困难。（五）按地区划分：按地理位置来划分，其目的是调动地方、区域的积极性，谋求取得地方化经营的某种经济效果。职能部门化产品部门化地区部门化顾客部门化按地区划分：有利于改善地区的协调，取得地区经营的经济效益；有利于培养管理人才。但也有缺陷，它需要更多具有全面管理能力的人才；增加了主管部门控制的困难；地区部门之间往往不易协调等。（六）按服务对象划分（七）按设备划分（八）其他：按市场营销渠道、按字母等来划分部门的方法。三、部门划分的原则部门划分应遵循分工原理。具体原则如下：（一）力求最少（二）组织结构应具有弹性（三）确保目标的实现（四）指派平衡（五）检查部门分设8.4组织结构的类型一、直线组织结构直线组织结构又称单线型组织结构。它是最早使用的一种结构类型，也是最简单的一种类型。（一）特点1.组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；2.组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；3.管理者在其管辖范围内，有绝对的职权或完全的职权；（二）优点直线型结构的优点：1.机构比较简单2.责任与职权明确（三）缺点1.业务比较复杂2.每个部门基本上只关心本部门工作，部门间协调差。二、职能型组织结构（一）优点1.具有适应过来工作分工较细的特点2.能够充分发挥职能机构的专业过来作用3.由于吸收专家参加的管理，减轻了上层管理者的负担缺点：职能型的组织结构的缺点是由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易造成混乱，不利于明确划分职责与职权在实际工作中，不存在纯粹的职能型组织结构。三、直线——参谋型组织结构（一）特点1.按照组织职能来划分部门和设置结构，实行专业分工。以加强专业管理，组织实行统一指挥。2.这种组织结构把组织管理机构和人员分类为两类，一类是直线指挥部门和人员；一类是参谋部门和人员。3.这种组织机构实行高度集权。（二）优点直线——参谋型组织结构的优点是各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手（三）缺点直线——参谋型组织结构的缺点是下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，是上层主管的工作量大；这种组织结构对中、小型组织比较适用。四、直线——职能参谋组织结构五、事业部制组织结构事业部制组织结构是由美国企业管理专家小斯隆在二十年代初设计出来的。故被称为“斯隆模型”。分权的事业部制的管理原则是“集中政策，分散经营”。各事业部实行独立经营，单独核算。企业高层管理者保持人事决策、财务控制、规定价格幅度，以及监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制。事业部适合大型的或跨国的企业公司。六、矩阵结构矩阵结构：是在组织结构上，既有职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构（一）优点：1.灵活性、适应性强。（二）缺点：1.稳定性较差2.小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。七、多维立体组织结构在矩阵组织就基础上再加上其他内容，就形成了多维立体组织。这种组织形式适合于跨国公司或者跨地区的大公司。多维立体组织结构